破局·重塑，組織變革對(duì)企業(yè)的影響

崔巍

在紛繁變化的市場(chǎng)環(huán)境下，作為汽車新零售模式的領(lǐng)頭羊，花生好車集團(tuán)是一家集創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)為一體的典范企業(yè)。花生好車集團(tuán)在短短幾年內(nèi)，從一家輕型創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為一家上萬人的集團(tuán)化公司。受疫情的影響，汽車市場(chǎng)整體萎縮，然而，花生好車集團(tuán)卻通過了重重考驗(yàn)，一路披荊斬棘，從一粒飽含底蘊(yùn)的“花生仁”，不斷成長(zhǎng)為遍布全國(guó)充滿生命活力的“藤蔓”。目前，花生好車集團(tuán)正在向著線上線下相結(jié)合的平臺(tái)規(guī)模化“森林”快速發(fā)展。

我們發(fā)現(xiàn)，花生好車集團(tuán)在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，一直堅(jiān)持著自己的使命，在荊棘密布的道路上不斷踐行著自己的價(jià)值觀；同時(shí)，我們了解到，花生好車集團(tuán)近年來堅(jiān)持不懈地做組織變革和人才創(chuàng)新工作，不斷地掃清公司發(fā)展道路上的障礙，極大地保障了公司戰(zhàn)略的順利落地，取得了良好的成效。

隨著創(chuàng)新企業(yè)的快速發(fā)展與迭代，組織和人員規(guī)模也會(huì)隨之不斷壯大。那么，在這個(gè)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境下，人力資源工作者在面對(duì)組織和人才的創(chuàng)新管理，企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部增長(zhǎng)時(shí)，應(yīng)如何快速響應(yīng)、調(diào)整和變革？如何在企業(yè)快速的發(fā)展中，通過系列改革和建設(shè)來確保業(yè)務(wù)的正確發(fā)展方向？

本次我們采訪花生好車組織管理中心負(fù)責(zé)人朱劍先生和人才發(fā)展部負(fù)責(zé)人徐星女士。由他們?yōu)榇蠹襾矸窒硪幌拢@些年在人力資源的創(chuàng)新管理工作中，給企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)的力量。

花生好車人力負(fù)責(zé)人：朱劍

朱劍先生，畢業(yè)于北京科技大學(xué)，數(shù)學(xué)與應(yīng)用數(shù)學(xué)專業(yè)，2018年正式加入花生好車集團(tuán)，現(xiàn)任花生好車集團(tuán)組織管理中心負(fù)責(zé)人。曾擔(dān)任大型行業(yè)龍頭國(guó)企、世界五百強(qiáng)外企、大型獨(dú)角獸互聯(lián)網(wǎng)公司等企業(yè)人力資源核心管理崗位，積累了15年以上豐富的人力資源全模塊管理經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)組織診斷與發(fā)展、體系搭建與落地、人才培養(yǎng)等。

花生好車人才發(fā)展部負(fù)責(zé)人：徐星

徐星女士，畢業(yè)于加拿大魁北克大學(xué)，工商管理學(xué)碩士學(xué)位，中國(guó)人民大學(xué)EMBA（研修在讀），現(xiàn)任花生好車集團(tuán)組織管理中心人才發(fā)展部負(fù)責(zé)人。原國(guó)家某人才交流中心副主任；曾擔(dān)任全國(guó)連鎖知名品牌公司、大型互聯(lián)網(wǎng)知名公司等企業(yè)人力資源管理核心崗位。擅長(zhǎng)薪酬改革、績(jī)效體系搭建、人才招聘與激勵(lì)等。

記者：朱總，您能具體講一講您和花生好車集團(tuán)的緣分嗎？在工作期間，有哪些經(jīng)驗(yàn)值得分享一下呢？

朱劍：我和花生好車結(jié)緣，可追溯到2017年。當(dāng)時(shí)朋友向我推薦花生好車，在引見下，我與聯(lián)席CEO陳鵬云和CEO馬曉軍有了第一次見面的機(jī)會(huì)。從與他們的交談中，我了解到了公司當(dāng)時(shí)正在計(jì)劃裂變新開門店，人員規(guī)模不斷擴(kuò)大，急需在人力資源管理尤其是大量分散的一線人員管理、業(yè)務(wù)激勵(lì)等方面得到足夠的支撐。不巧的是，2017年我為了照顧家庭，委婉謝絕了兩位領(lǐng)導(dǎo)的邀請(qǐng)；但在這期間，我也一直關(guān)注著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。到了2018年，當(dāng)時(shí)的HR再次給我打電話，問詢是否能有一起合作的機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)正值花生好車即將完成2.1億美元的B輪融資的重要時(shí)間點(diǎn)。考慮再三，我決定加入花生好車，并一直工作至今。總結(jié)這幾年，我在花生好車的經(jīng)歷可以分為3個(gè)階段：

2018年下半年—2019年上半年：業(yè)務(wù)鏈集約化破局重構(gòu)、石器時(shí)代系統(tǒng)搭建；

2019年下半年—2020年上半年：多元化用工優(yōu)化改革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)決策；

2020年下半年至今：疫情后時(shí)代的文化重塑、績(jī)效共創(chuàng)、體系落地完善。

2018年，公司當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是做強(qiáng)“下沉式”體驗(yàn)服務(wù)，主打三、四、五線城市的銷售渠道構(gòu)建，所以很繁重的任務(wù)就是緊鑼密鼓地開設(shè)新門店。為此，不到半年，公司已經(jīng)發(fā)展到5000+人的規(guī)模，而這一系列的操作也漸漸導(dǎo)致組織冗余、崗位重疊、職權(quán)不清，麻雀雖小五臟俱全，但“小麻雀”有點(diǎn)消化不良。業(yè)務(wù)下沉后，人員眾多但又地點(diǎn)分散，從而導(dǎo)致員工數(shù)不清、賬算不清、錢發(fā)不對(duì)，一時(shí)間怨聲四起，問題頻出。

于是，組織管理中心成立了專項(xiàng)小組，研討應(yīng)對(duì)措施。我們團(tuán)隊(duì)通過近三個(gè)月的業(yè)務(wù)梳理、組織診斷、人員盤點(diǎn)，在接下來1年多的時(shí)間內(nèi)重點(diǎn)干了兩件事情：

第一件是“組織”優(yōu)化、職能集約增“人效”，即讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情。舉幾個(gè)例子：

將前端戰(zhàn)區(qū)門店崗位職能標(biāo)準(zhǔn)化，讓前方的銷售只干銷售這件事情；建立全國(guó)供應(yīng)鏈管理中心，建立中心倉庫，統(tǒng)一全國(guó)物流、存儲(chǔ)、交車等保障；建立總部中臺(tái)管理，將衍生服務(wù)如保險(xiǎn)、信審、二手車服務(wù)等收編，合并冗余組織。一年下來，撤銷冗余組織100多個(gè)，節(jié)約冗余人員近800人，取得了非常不錯(cuò)的效果，大大增加了人效。

第二件是以“人”為本，通過系統(tǒng)化建設(shè)、業(yè)務(wù)厘清，打造一站式操作服務(wù)體驗(yàn)。前面我們提到了“人數(shù)不清、賬算不清、錢發(fā)不對(duì)”，我相信，這放在任何一家公司都是極其可怕的事情。然而，任何問題都不是孤立存在的，也都是有解決辦法的，很快，我們就有了如下舉措：

通過系列搭E-HR、建企業(yè)微信、鏈業(yè)務(wù)系統(tǒng)等操作，讓組織和人員數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)刻同步，確保了“組織+人+業(yè)務(wù)”數(shù)據(jù)匹配的正確率；通過業(yè)務(wù)流的不斷梳理，無論是賣車前的線索錄入、邀約到店、意向簽約，還是車輛準(zhǔn)備期的采購、上牌、信審等，抑或是車輛的定點(diǎn)交付和后續(xù)的服務(wù)跟進(jìn)，均進(jìn)行了不斷的梳理。同時(shí)，系統(tǒng)升級(jí)服務(wù)，記錄下每一個(gè)環(huán)節(jié)上的必要信息，如線索歸屬、操作時(shí)間、操作人員、車輛標(biāo)簽等，讓“業(yè)務(wù)流+信息流”保持暢通；

通過服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，讓大家的入轉(zhuǎn)調(diào)離、考勤休假、收入查詢、訂單查詢、業(yè)務(wù)操作等流程全部集約化，形成了“手機(jī)端+電腦端”一體化的個(gè)人體驗(yàn)平臺(tái)。

通過如上舉措，“業(yè)務(wù)、人、賬、錢”均得到了規(guī)范化管理，員工沒有了后顧之憂，剩下的就是專心提升業(yè)績(jī)了。正所謂“沒有規(guī)矩不成方圓”，但更重要的出發(fā)點(diǎn)是“以人為本”。當(dāng)然，結(jié)果也是顯而易見的，2019年，公司新開設(shè)門店達(dá)到400多家，業(yè)務(wù)規(guī)模也有了快速的增長(zhǎng)。

記者：您的以上分享讓我受益良多，讓我對(duì)人力資源的工作有了更多的理解，尤其是您一直在跟我們分享市場(chǎng)行情、闡述業(yè)務(wù)場(chǎng)景、分析業(yè)務(wù)趨勢(shì)，讓我覺得您不但是一位優(yōu)秀的HR工作者，更是一位貼近業(yè)務(wù)的優(yōu)秀管理者。當(dāng)下很多公司都在實(shí)行“多元化用工、數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，花生好車在實(shí)踐的過程中有哪些值得借鑒的呢？

朱劍：您過獎(jiǎng)了，實(shí)際上不光是我，每一位HR工作者都需要經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)變，因?yàn)橹挥挟?dāng)HR工作者更加貼近業(yè)務(wù)、更懂業(yè)務(wù)的時(shí)候，才能更好地促進(jìn)和推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。至于說多元化用工、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是要先回到我們公司的實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景上來。

首先，多元化用工在我們公司不是一成不變的，相反，這個(gè)用工模式是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷變化的。因此，我們的用工模式有靈活從業(yè)合作、勞務(wù)合作、勞務(wù)派遣、正式用工等多種模式。

其次，這些模式不是孤立不變的，而是處在不斷的相互變化過程中。我們給一線人員創(chuàng)造了一條從“靈活從業(yè)合作——正式用工”的升級(jí)變化通道，每一次調(diào)整都是個(gè)人和組織的雙向選擇，也是雙贏決策。當(dāng)然，這也是根據(jù)我們的一線人員的現(xiàn)狀而定制的“升級(jí)”方案。

最后，說下數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在我們公司，因?yàn)闃I(yè)務(wù)下沉遍布全國(guó)，且業(yè)務(wù)模式一直在進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，簡(jiǎn)單地可以概括為“市場(chǎng)在變、業(yè)務(wù)在變、人在變、流程在變”，那么如何在如此快節(jié)奏的變化過程中，得到快速且合理的各類應(yīng)對(duì)策略？這就要說一下我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型了。

2019年起，從人力系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通的那一刻開始，我們就極力推動(dòng)著技術(shù)部門，跟我們一起圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做了一系列的準(zhǔn)備工作，從產(chǎn)品的原型設(shè)計(jì)到測(cè)試、到上線，我們建立了一套“數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)建倉（挖掘、分析）、數(shù)據(jù)管理與數(shù)據(jù)可視化”的四維一體的模式。可以說，公司80%以上的決策，最后都是通過我們的數(shù)據(jù)模擬和推演結(jié)果得來的。

眾所周知，每個(gè)行業(yè)市場(chǎng)都有淡旺季，我們也不例外，加上2020年來勢(shì)洶洶的新冠肺炎疫情，給很多企業(yè)，包括我們都帶來了極其嚴(yán)峻的考驗(yàn)。但正是因?yàn)槲覀兲崆敖⒘恕岸嘣霉?yōu)化”的防御措施，以及“讓數(shù)據(jù)說話，以數(shù)據(jù)推動(dòng)決策”的機(jī)制，我們?cè)谶@次疫情的大潮中，不但成功地軟著陸，而且保持了旺盛的戰(zhàn)斗實(shí)力。

記者：是的，疫情讓我們失去很多，也讓我們懂得很多。聽了您剛才的分享，我深刻感覺到，優(yōu)秀的HR能給公司帶來的正能量是多么巨大。前面我們一直在講未雨綢繆，那么能講一講未來的規(guī)劃嗎？

朱劍：實(shí)際上，這也是我想分享的第三個(gè)階段。2020年肆虐的疫情給人們的生存和生活帶來了諸多挑戰(zhàn)，中國(guó)對(duì)此次疫情的防控堪稱全世界的典范，所以在此，我們要感謝黨和國(guó)家做我們的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

防控疫情的戰(zhàn)斗還在繼續(xù)，在這期間，我們公司一直沖鋒在最前線，因?yàn)槲覀兪冀K堅(jiān)持著自己的使命——讓每個(gè)人輕松擁有一輛車。可以說，這不單單是擁有一輛車，更像是給身處后疫情時(shí)代的人們送去的一份安全保障。因?yàn)椋粋€(gè)私密的交通工具可以在很大程度上阻斷疫情的傳播，給人們帶來諸多的便利。所以，在這期間，公司做了大量的市場(chǎng)公益活動(dòng)，也在最大限度上保障了前端隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

當(dāng)然，凡事都有兩面性，公司同時(shí)也遇到了一定的成本壓力。經(jīng)過反復(fù)的推演和討論，公司做出了兩個(gè)重大的決定。一是，關(guān)閉一部分績(jī)差門店；二是，做輕總部。針對(duì)第一條，很多人都能理解，但是做輕總部，這無疑對(duì)很多人是一個(gè)晴天霹靂，于是內(nèi)部出現(xiàn)了離職潮。就在此時(shí)老板找到我，希望我能破局重塑。

經(jīng)過跟各部門負(fù)責(zé)人的磋商，并在進(jìn)行了詳細(xì)的盤點(diǎn)診斷和員工溝通之后，我們找到了員工的核心訴求和痛點(diǎn)。一是對(duì)公司發(fā)展的信任，留下來的大部分人，都是對(duì)公司仍然保存著最初信任的員工。二是員工個(gè)人的基本訴求，即收入保障和職業(yè)發(fā)展。

我們對(duì)此做了清晰規(guī)則并進(jìn)行了有效充分的溝通，我們迭代了現(xiàn)有的職級(jí)體系和晉升規(guī)則，讓每個(gè)人都清晰自己晉升的道路和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過實(shí)踐落地，真正實(shí)現(xiàn)了政策制度透明化、維護(hù)了“能技控，不人控”的原則。

我們公司大力推動(dòng)績(jī)效文化的落地，推動(dòng)目標(biāo)不是為了考核而考核，而是為了讓上下級(jí)的溝通常態(tài)化的一個(gè)過程管理，并在公開透明的集中下，選拔優(yōu)秀的人才。在與各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工代表進(jìn)行了多輪的溝通并達(dá)成一致后，我們推動(dòng)了績(jī)效的全盤落地。在此期間，組織管理中心的小伙伴們自編自導(dǎo)了一部《三國(guó)績(jī)效傳》，并邀請(qǐng)各部門的人員進(jìn)行配音和角色扮演。同時(shí)為了讓績(jī)效文化更加生動(dòng)，我們前后組織召開了不下20次績(jī)效共創(chuàng)會(huì)，讓大家參與績(jī)效、討論績(jī)效、熱愛績(jī)效，也讓績(jī)效中的管理者和員工都感覺到，績(jī)效原來是可以有溫度的。

此外，人才發(fā)展部負(fù)責(zé)人徐總還注入了新構(gòu)架和新模式，實(shí)施并推動(dòng)“三角”戰(zhàn)略的全面人才發(fā)展通道。公司啟動(dòng)了內(nèi)部講師制、線上線下相結(jié)合的培訓(xùn)學(xué)習(xí)平臺(tái)，以交流分享的沙龍形式及體驗(yàn)式的員工拓展，既讓一部分愿意上臺(tái)分享的員工演練了一把臺(tái)上的風(fēng)采，也讓沒有發(fā)言的員工，分別在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、通用能力、領(lǐng)導(dǎo)力等維度得到了相應(yīng)的收獲。由此，我們打通了人才發(fā)展的雙規(guī)通道，以及更重要的是，人才交流機(jī)制的完善和規(guī)則的互通渠道。

記者：通過您上述的分享，我們了解到徐總您在推動(dòng)人才發(fā)展的過程中，實(shí)施并推動(dòng)的是“三角”戰(zhàn)略，能否給我們?cè)敿?xì)介紹一下嗎？

徐星：每個(gè)公司都對(duì)人才發(fā)展有著不同的詮釋和理解。在實(shí)踐過程中，我們也越來越深刻地理解到：所謂人才，其實(shí)就是通過既簡(jiǎn)單又實(shí)用的方法，為企業(yè)各個(gè)端口輸送最適合的人才，給現(xiàn)有組織中的人才提供發(fā)展的平臺(tái)，為未來積累更多有潛力的多功能人才力量。

我們的“三角”人才戰(zhàn)略，是參考了三角形最穩(wěn)固的基本原理，也是我們?cè)趯?shí)際運(yùn)用中不斷地摸索和搭建出來的。我們雖然是HR，但我們一直貼近業(yè)務(wù)，關(guān)心業(yè)務(wù)所關(guān)心的事，協(xié)助業(yè)務(wù)解決需要解決的問題。在運(yùn)用過程中，我們又把“三角”戰(zhàn)略分為“大三角”和“小三角”。

所謂“大三角”，其實(shí)就是我們現(xiàn)有的組織架構(gòu)體系。在“大三角”架構(gòu)模式下，公司逐步形成了人力中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)前臺(tái)的穩(wěn)固發(fā)展形態(tài)。它的主要作戰(zhàn)模式是：

第一，人力中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)與業(yè)務(wù)前臺(tái)之間分別直接架設(shè)一座橋梁，這樣做可以將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略通過這兩根橋梁雙向傳達(dá)和落地；在目標(biāo)一致的情況下，這兩根橋梁有效地將不同的標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行步調(diào)進(jìn)行了最大限度的融合；而在執(zhí)行溝通的過程中，這兩根橋梁更是直接消除了溝通的障礙，讓信息、規(guī)則傳遞得更加暢通無阻。

第二，人力中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)之間同樣架設(shè)了一根橋梁，形成互補(bǔ)。正所謂橋堅(jiān)則路廣、城固。當(dāng)前方遇到問題或者需要尋求幫助的信號(hào)發(fā)起時(shí)，人力中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)則會(huì)自動(dòng)立即響應(yīng)，并形成一個(gè)個(gè)虛擬專項(xiàng)小組，共同為前方提供支持和問題的解決方案。

第三，雖然我們稱它為“三角”戰(zhàn)略，其實(shí)這也是一個(gè)“閉環(huán)”。我們?cè)谕苿?dòng)戰(zhàn)略落地的時(shí)候，常常會(huì)去構(gòu)建一個(gè)又一個(gè)“閉環(huán)”。而這個(gè)“閉環(huán)”的核心，恰恰就是我們的人力中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)和業(yè)務(wù)前臺(tái)。

“小三角”其實(shí)有多個(gè)維度下的內(nèi)在含義和組織體現(xiàn)。

第一，“小三角”模式下的“一崗多能型”的復(fù)合型人才。這與傳統(tǒng)意義上的T型人才最大的區(qū)別就在于，我們培養(yǎng)的不單單是同領(lǐng)域下的多能人才，而是跨越多個(gè)領(lǐng)域的多面型人才。每一個(gè)HR都可以提出立項(xiàng)，組織人員，輸出結(jié)果，形成“小三角”作戰(zhàn)團(tuán)體。他們不僅要懂得處理人力的各大模塊的工作，還要深刻了解業(yè)務(wù)，這樣，HR才能真正地助力業(yè)務(wù)的發(fā)展，真正成為“呼之則來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的主力軍。在實(shí)施過程中，他們可以通過人力中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)賦能的工具，將前端的信息、需求甚至問題進(jìn)行有效的過濾和轉(zhuǎn)化。其中，一部分問題會(huì)直接“消化”在前線；一部分新生需求或問題則會(huì)及時(shí)進(jìn)行傳遞，并在大家的共創(chuàng)溝通中，由中臺(tái)形成標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)方案，再投放到前端。

第二，“小三角”模式下的“三角作戰(zhàn)團(tuán)體”。就拿我們組織管理中心來說，我們嘗試過六大模塊運(yùn)營(yíng)模式，那時(shí)候，人多，流程復(fù)雜，模塊墻很高，不但成本高而且效率低下；后來，逐步演變?yōu)槿еＪ剑@也大大局限了人力內(nèi)部人員的發(fā)展和能力提升，尤其是SSC人員很難做成COE的角色，而BP想要去做SSC，也很難；但自從我們模糊了職能，模糊了角色，形成了一個(gè)“三角作戰(zhàn)團(tuán)體”之后，我們的隊(duì)伍就逐漸變得少而精，而需求來臨的時(shí)候，我們的人員也不再是一個(gè)人或者一小部分人在單獨(dú)作戰(zhàn)，而是一個(gè)有機(jī)融合的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。截至目前，我們持續(xù)在推動(dòng)的培訓(xùn)、績(jī)效、激勵(lì)等項(xiàng)目，采取的均是這種“三角作戰(zhàn)團(tuán)體”的模式。從結(jié)果來看，效果還是非常顯著的，因?yàn)檫@不僅對(duì)整體業(yè)務(wù)有很大的推動(dòng)，提升了人效和資源對(duì)接的速度，而且對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的每一位成員，都是非常良好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)的體驗(yàn)。

類似的小三角，其實(shí)還有很多，在此我就不一一贅述了。俗話說，最好的教育，就是寓教于樂；而最好的激勵(lì)，就是讓每一位成員都有一個(gè)發(fā)揮能力的平臺(tái)，每個(gè)人都成為項(xiàng)目的Owner。通過這樣的方式，我們?yōu)楣镜奈磥矸e累了大批高潛人才。