魚與漁，有前途更要有錢景

賈昌榮

2021年7月9日晚，北京字節跳動科技有限公司（以下簡稱“字節跳動”）發出一封全員郵件。郵件內容一共就兩句話：“我們將于2021年8月1日起取消隔周周日工作的安排，請大家做好相應調整”“8月開始有需求的團隊和個人，可以通過系統提交加班申請。”

不僅字節跳動，互聯網大廠的風向似乎都變了：早在6月24日，字節跳動的競爭對手快手已經宣布，將從7月1日起取消“大小周”，更早的6月14日，騰訊開始推行強制不加班并雙休的政策。然而，互聯網大廠取消“大小周”或“雙休”加班制度，嚴重地牽涉了員工的經濟利益，結果在網上引起陣陣“哀嚎”。

此前，字節跳動內部就取消“大小周”一事分歧嚴重：三分之一員工不支持取消“大小周”，三分之一員工支持，三分之一沒表態。不支持取消“大小周”的員工，據說一年可能減少10萬元收入。有員工在網上表示，來字節跳動就是來賺錢的，現在取消“大小周”，賺的錢變少了。還有網友表示，“讓本不富裕的家庭雪上加霜”，因為周末隨隨便便上一天班就是幾千塊到手了，加班兩天就得有一萬多……

動了誰的奶酪

互聯網大廠關于取消“加班”的決策無疑觸動了員工最敏感的那根神經，無異于對部分或全體員工間接降薪，在員工靈魂深處的人性上狠狠地砍了一刀。取消“大小周”，遵守法律本沒有錯，但在員工薪酬待遇上應有附加方案，做到守法不降薪。

人是企業中最關鍵、最活躍的生產要素，招人、用人、留人是企業中永恒的話題。很多企業家面對媒體采訪時，都喊出“事業留人”“感情留人”“文化留人”，甚至喊出“用錢激勵員工不是最好的激勵手段”的口號——筆者認為這些都是管理謊言。管理大師彼得·德魯克曾一針見血地指出，“即使換了天使做CEO，她也會變著法地去賺錢”。原通用電氣CEO杰克·韋爾奇也指出，“一切以利潤為導向，一切以效益論英雄”。企業的使命就是賺錢，就是創造富翁，就是創造稅收。管理者是企業致富的帶頭人。這并非倡導金錢至上，而是強調了企業及企業家的責任與義務，只有企業賺錢，才能履行社會責任，才能給員工帶來福祉，企業這臺經濟機器才能永久地運轉下去！

不僅賺錢，好的企業家還要會分錢、善用錢，用錢來理順員工的人性。很多企業賺了錢不“分”，一部分是不知道怎樣分，更多的是不想分，留作企業發展資金。賺錢不“分”是一個錯誤，就如蒙牛乳業集團前董事長牛根生所言：財聚人散，財散人聚。員工是企業最重要的資產，是企業的搖錢樹。恰如牛根生所說：“讓認識你的人受益，還不算好；讓不認識你的人也受益，那才是真好。”

描繪美好錢景

很多管理者私下抱怨員工忠誠度不高，或感嘆員工不能患難與共。可是，管理者們是否意識到，你每年甚至每個月都計劃要多賺多少錢，并且每年還要翻著番地要多賺，可是公司多賺了，員工是否還年復一年、月復一月地掙著死工資？如此，為什么要求員工跟著公司共患難呢？

隨著“千禧一代”“Z世代”成為職場主角，員工忠誠度降低甚至出現滑坡已是一個不爭的事實，“端起碗吃肉，放下碗罵娘，踢開碗走人”的員工在企業中已經不是個別現象。所以，管理者不要再沉迷于自身的人格魅力，而是要讓員工覺得跟著你干有甜頭，有奔頭！這就需要管理者做好三件事：第一，告訴大家為什么會賺錢；第二，告訴大家怎樣去賺錢；第三，告訴大家會賺多少錢。

企業戰略對利潤實現有著重大影響，戰略在本質上是保障企業獲得最大利潤的途徑和手段。因此，賺錢需要戰略謀劃，需要對業務進行選擇、定位和布局。簡言之，就是從眾多的賺錢機會中，尋找到針對企業素質、資源和能力最容易賺到錢并且有利于長期賺錢的業務，并圍繞這項業務去進行戰術性落地，這是每家企業尤其是初創企業所必須認真考慮的問題。可以說，企業戰略就是研究企業怎樣賺錢（盈利）、怎樣分錢（利潤分配）以及怎樣用錢（再投資或消費）的科學與藝術，而絕對不包括“攢錢”，讓錢停止流動不符合資本的意志（見圖1）。

企業從成立之日起無不為員工建立發展愿景，告訴員工跟著“我”干會賺大錢，會擁有大平臺。時下最熱門的“畫餅”就是“上市”，企業要告訴員工，“我們的企業會上市，那時跟我打天下的很多人都會擁有原始股，都會成為百萬富翁。”在這個時期，企業就要制訂好能夠獲得員工認可的“賺錢計劃”，諸如皇明集團總裁黃鳴推行的“獎勵股金預備金制度”：企業一旦上市，股金預備金可以兌換為企業原始股，以此為基數，公司再贈予相同數額的原始股份，自己還有權認購相同數量的原始股。按此計算，一位員工累計持有100萬元股金預備金，則企業進入上市程序后，他要獲得價值300萬元的原始股份，只需要支付100萬元的現金。而這筆原始股份在上市后，價值將以千萬元計。

教員工自己去賺錢

授人以魚，不如授人以漁。道理大家都懂，而真正高明的現代管理者既要授人“魚”，又要授人“漁”，缺一不可。因為“魚”是眼前且現實的，“漁”則是未來與長遠的，兩者缺一不可。

當然，“授人以魚”絕對不是簡單地給員工發錢，而是引導并教會員工學會去賺錢，讓員工業績貢獻與個人收入成正比，相對于其他員工的收入具有公平感。概括說來，就是日常賺“小錢”，這是擺在眼前的甜頭兒，讓員工時時興奮，讓員工感覺到希望常在。這常常通過月度工資、獎金、福利等形式體現，然而企業不應簡單地按月到時間就發一攬子薪酬給員工，而是要引導并教育員工怎樣通過工作快速產生業績，做到月月有成果，并據此獲得回報。

這就要求企業在管理上能夠統一賺錢思路、統一賺錢目標、統一賺錢方法、統一賺錢行動、統一分錢規則（見圖2）。

“授之以漁”則是要教會員工長遠賺“大錢”的理念、方法與技能，讓員工隨著企業發展增加的不僅僅是金錢，還有能力，這些都是財富。只要能力在身，即便拋掉手頭的存款，還可以再賺回來，這是最能激勵員工潛心在企業修行的良方。

很多企業家都知道自己的任務——定戰略、搭班子、帶隊伍，可是隊伍真的帶起來了嗎？還有其他中高級管理人員，手下的員工都帶起來了嗎？富有遠見而務實的企業會把“帶隊伍”提升到戰略高度，因為這就是員工的盼頭，這足以穩定企業大局并增強企業核心能力。

方法奔著目標而來，向著愿景而去。企業為員工描繪賺錢愿景以及實現路線，同時還應該告訴員工這個周期不會無限長，3年以內最靠譜；3—5年甚至5年以上的戰略愿景常常被員工無視甚至嗤之以鼻。因此，企業要向員工明確賺“大錢”愿景的五個關鍵要素（見圖3）。

會“用錢”才是好員工

牛根生說過：“人不能把金錢帶入墳墓，但金錢卻可以把人帶入墳墓。”在企業里，這句話可以這樣來理解：一旦員工手里錢多了，就難免會變得浮躁、沖動、迷茫，甚至會沉淪、犯錯……企業家有責任把員工帶到正確的軌道上來，告訴員工有效管理并使用賺來的錢，否則就會把企業帶進沼澤。

員工富裕的種種表現都是對企業無益的，因為員工心里“長草”了，工作精力也分散了，注意力也不集中了，甚至可能因此而產生惡果：因過度消費而金錢散盡；因投資失敗帶來痛苦；因錯位行為導致犯罪……更重要的是，此時，企業在他們心里的位置也不再那么重要了，他們不會刻意去想我的錢是怎么來的，而是想我的錢應該怎么“去”，或者改善生活，或者用于投資。如果賺來的錢沒有一個好去向，員工也將成為一個負能量員工。因此，企業不但要教會員工怎樣賺錢，還要教會員工怎樣花錢（投資與消費），以及怎樣管錢（理財）。試想，如果自己的錢都用不好、管不好，又怎么能用好、管好企業的錢呢？

管理者就是員工學習與模仿的對象，如果管理者能帶領員工賺到錢，那他就一定是員工心中的“舵手”；如果管理者在金錢面前都失去了理智，那么員工也會跟著瘋起來。現實中確實有很多管理者在賺到第一桶金后就把持不住自己，讓資本高效增值的魔性搶占了人性的高地，進而瘋狂投資與擴張，結果失敗十之八九。

員工有錢的時候，常常是離職的高發期：2012年5月，就在FACEBOOK上市前后，也發生了大批員工離職狀況。包括CTO在內的多位公司高管，都在下半年離開了公司。在谷歌上市后的前三年，公司300多位初創員工已經離職100多位。

員工離職干什么去了？主要是創業。員工在擁有一定金錢資本以后，尤其容易產生去職創業的想法。一是追求自我實現，二是要出長期以來被管理者壓迫的那口惡氣。員工與企業能夠同貧窮，但不能共富貴。本來一起干著挺好，卻常常把心轉向獨立創業。這也帶給企業家思考，上市帶給持有原始股員工的可能是巨額財富，企業還拿什么激勵他們？挽留他們？如何安撫他們創業的沖動？其實，企業和富有的員工之間還是有很多事業合作機會，關鍵在于企業轉型與機制構建。

用“錢”驅動持續合作

“成人達己”是永不過時的經營哲學，當員工能力強大到一定程度且財富積累到一定程度時，企業就可以幫助員工實現角色轉換，或者成為企業內部合伙人，或者成為外部合作人。否則，富裕的員工流失幾成定局。科技公司Tumblr也經歷了人才大出走。就在雅虎花費11億美元對其收購的幾周后，就先后失去了媒體總監馬克·考特尼和創意總監雅各布·比嘉尼。

但是，兩種情況都需要企業與“員工”之間建立基于共同事業的資本聯系，鼓勵員工把錢用到員工所熟知或認可的業務上，這才是真正利益相關、榮辱與共的合作伙伴。這種資本聯系超越了一些企業把員工視為內部客戶或者合伙人的理念層面，諸如星巴克和TDIndustries便把他們的員工稱為“合作伙伴”，而著名的起搏器制造商佳騰公司，則使用了“員工業主”這一名詞。還有，亮視點眼睛、萬豪酒店、戈爾有限公司、帕布克斯超市和第一資本金融公司也把員工稱為“合伙人”。

顯然，企業僅從理念上、口號上提倡對員工的尊重上還遠遠不夠，還要知道員工想要什么。很簡單，員工第一個想要的是讓錢增值，第二個就是自我實現，沒有人愿意過早地退休，這是一個多層次需求。

其實，任何一家企業的事業平臺都不乏機會。就如農村從生產隊集體生產到包產到戶，就創造了以家庭為單位的無數機會。做企業也是一樣，企業要學會先做大，再做小，這樣就會細分出很多事業機會。360公司CEO周鴻祎就在尋找更多的新合伙人，把公司很多業務拆分給他們管。這樣做就是要把一條臃腫的大船變成很多條快船，讓每個合伙人都能感受到自己的責任。未來可以獨立上市，這些合伙人也可以拿到股權。

錢并不是員工創業的充分條件，只能算必要條件，自身的其他資源、綜合能力、創業項目等多因素的不確定性，決定了員工不如立足“老東家”的平臺來進行內部創業，把錢投在自己所熟知的領域。諸如萬科的合伙人制改革，在過去職業經理人制的“共創、共享”之間，加上了“共擔”，變為合伙人制度，要求承擔決策職能的合伙人必須要跟投公司的項目，實現了股權捆綁與項目捆綁。

實際上，股權捆綁核心員工聰明至極，2021年董明珠主政的珠海格力電器集團以及小米公司雷軍把股份分配給高管、中層及核心技術業務骨干就是這個道理。美國前勞工部部長、經濟學家伯特·里奇提出了兩個吸引人才的關鍵要素，組織應該和員工分享財務上的成功：首先，如果你想吸引并留住人才，你必須給他們錢。其次，如果你想人才熱情地工作，而熱情來自主人翁的感覺，你必須為此授予他們股權。通過和你的人分享財富，比如有競爭性的薪酬、績效紅利、股權等，來創建極其有力的組織黏合劑。

作者 咨詢策劃專家、咨詢式培訓師