“首席人才官”的戰略心法（上）

何欣

據說曾國藩小時候讀書的天賦并不高。有一次，一個賊夜間潛伏在他家窗下，等待他入睡后入室行竊。聽得曾國藩背一篇文章背了幾十遍之久，直到深夜也沒背會，賊實在等不及了，氣急敗壞地跳出來對曾國藩說：“你這種水平還讀什么書？”然后他把那篇文章從頭到尾背誦一遍，揚長而去。

曾國藩資質并不高，但卻被后人譽為“圣相”“古今完人”。作為一個“以儒生治兵”的一把手，曾國藩選將基本上遵循四個標準：血性為主、廉明為用、簡默樸實、性格堅韌。

創業公司一把手最重要的事情就是找人、找錢、定戰略。在很多初創企業，一把手既是首席戰略官，又是首席品牌官、首席營銷官、首席人才官。他們在忙業務的同時，也在街角的咖啡館里見合伙人，或在某個論壇的講臺上宣傳公司的產品，在直播平臺上做產品推廣。無論在任何時候，戰略、文化、人才都是一把手工程。在組織當中，一把手及管理團隊對人才戰略的關注與布局思路，決定了一個組織智慧的上限。

當然，我更愿意把“一把手”概括為公司董事長、總經理在內的各條線一把手、管理團隊成員，這些人是一家公司真正的“首席人才官”，他們的用人之道與識人之法，以及在管理當中所體現的偏好，是一家公司人才戰略的天花板。以下我們就探討一下這些“首席人才官”的人才戰略心法。

漢高祖劉邦在奪取天下后，總結了自己戰勝項羽的根本原因。他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾所擒也。”劉邦作為帝王，最難能可貴的是有敢于承認“吾不如人”的勇氣和胸懷。

一個領導者，只有看到“吾不如人”的地方，才能發現人才，取人之長，補己之短；才能調動人才的積極性，優勢互補，形成強大的領導團隊。

管理者用人，關鍵是用人之長，避人之短。要有知人之明，更要有自知之明。只有具有自知之明的人，才可能有知人之明。為此，我在與數千名高管人才及大量總裁班學員交流的基礎上，總結了一把手進行人才管理時應注意的八個關注點（見表1），并詳細闡述這八項用人關注點。

先向內看，再向外看——組織內外的用人方向

在考慮用人的時候，內外人才選擇是個問題。當組織內部有發展機會的時候，應當優先考慮內部人才，其次才是外部人才。很多組織內部明明有發展機會，管理者在用人的時候卻不愿意給內部人才足夠的機會。管理人員首先要意識到，培養與使用是一體的——如果人才沒有得到發展機會，那么培養無異于為他人作嫁衣。同時，如果內部明明有發展空間，管理者卻一定要引進“新鮮血液”，會人為地造成“新老對抗”。當空降兵到來的時候，于公而言，老員工應該配合其工作；于私而言，前者越配合后者的工作，前者越沒有發展空間——這就造成了一場人性欲望的博弈。而這場有關生存空間的博弈，則會讓新老員工之間的協同關系更加微妙。

有管理者曾跟我探討：管理上不是有個鯰魚效應嗎，如果你覺得內部的“老油條”比較多，那么適當引進新員工，讓新鮮血液進入組織，進而改變組織文化，這條路是否走得通？

為了回答這個問題，我們先從網上引用一下“鯰魚效應”這個詞的來源：

“挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多，所以漁民總是千方百計想辦法帶著活的沙丁魚回港。雖經種種努力，可大部分沙丁魚還是會在中途窒息而死。后來，有人在裝沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。沙丁魚見了鯰魚四處躲避，這樣一來缺氧的問題得到解決，大多數沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是鯰魚效應。”

從這段描述來看，鯰魚效應的本意是通過引進外部優秀人才以激活原有員工的活力，產生像鯰魚闖進沙丁魚群那樣的激蕩效果。而現實情況是，大量的新員工來到企業，第一動作并不是拼命地表現自我，給團隊帶來新氣象，而是先觀察老員工的行為，努力融入團隊。這個現象的背后是由于人力資源對所有新人有一道把關的機制，規定三個月、半年或一段時間內，若不能有效融入組織就會面臨淘汰，這就是所謂的“試用期”。試用期的出現，其實就是在告訴所有新人：你必須先生存，然后才有機會發展。于是，在“老員工很多是老油條”的背景下，充當“鯰魚”的新員工會變成什么呢？我只能說，90%的概率他會很快地變成“年輕的老油條”。環境與人才之間的博弈，往往是以環境勝出而告終，不然也不會有“孟母三遷”的古訓。當然，還有10%的概率能支持“鯰魚”的成功，那就是管理團隊無條件地支持；但這一點就像太陽照射地球，有陽光的一面，也有背陰的一面——管理者無法永遠罩住一個新人。

戰時用才，常時用德——對人才能力、價值觀、資歷的選擇

不少一把手在用人時糾結于才與德的選擇：某牛人才華出眾，攻堅克難需要靠他，但個性卻比較叛逆；某老人資歷深厚，深得我心，但能力卻較為平庸。如此，到底用誰？

某大型央企曾提出：“業績不向辛苦低頭，價值觀不向業績低頭。”這兩句話實際上闡明了在“常態化”下用人、評價人的標準：價值觀是企業文化的根基、員工的行為準則，違反價值觀則無法與企業同行；而業績代表結果，過程很重要，結果很關鍵，所謂KPI指的也是對于關鍵結果的考量；但業績與價值觀沖突時，企業應該優選價值觀一致者。

《宋史·丁度傳》中則記載了這么一個場景：帝嘗問，用人以資與才孰先？度對曰：“承平時用資，邊事未平宜用才。”皇帝曾問丁度，任用人才時資歷與才能哪一樣優先考慮？丁度回答說：“天下太平時任用資歷深的人，國家邊境未安定時應任用有才能的人。”

上面兩個場景，是從不同角度對人才選擇標準的思考。綜合起來看，企業在用人的時候，忠誠度、價值觀之類的德行標準，確實是人才判斷的基礎，因為招聘是招不來忠誠度的，忠誠度只能在與組織、團隊磨合中形成，需要花時間。因此，但凡有對組織忠誠度高、價值觀篤定之人，當然值得重點關注。但企業當下是需要解決問題、創造利潤的，如果一件事情，組織目前尚不具備解決的能力，那就一定要找牛人來，以才為先。比如，企業過去一直做線下的研發、生產、銷售，接下來需要轉到線上，那么電商的運營能力就是企業當下最大的短板，亟須從優秀的電商企業挖獵人才。缺乏這類人才，企業的電商轉型戰略就無法成功，而只要這個人才沒有犯法，沒有大是大非的嚴重問題，那么就是當下可用的；如果你非要去找“業務能力強且價值觀完全吻合”的人才，到最后只能眼看著人才往競爭對手那里跑。我們不能招來完美的人才，但我們可以培養、磨合出完美的人才，在尋找優秀人才的同時，也要塑造企業內環境的力量。

公元210年，隨著軍事節節勝利，政權步步擴大，曹操越發意識到人才缺乏和人才可貴。于是，作為一把手的他親自下達了三條“尋才令”：公元210年，他下達《求賢令》，責成左右僚屬發現和薦舉地位低下被埋沒的人才。公元214年，頒布《敕有司取士勿廢偏短令》，指出有行之士，未必能進取，進取之士，未必能有行，所以用人要用其才，不要拘泥小節。公元217年，再發《舉賢勿拘品行令》，認為不仁不孝而有治國用兵之術的人也能任用。

綜合以上三令，可以發現曹操破陳規，去陋習，富有魄力和創造性。放在當代，曹操既是一把手，也是非常稱職的人才官。

曾國藩曾說，選拔人才時要不拘一格，評論事情時不可過于苛求。金無足赤，人無完人。只要道德堪稱楷模，文章足為人師，韜略可用以戰陣，資材能補于當前者，均在延攬之列。

當然，同心才能同路，即便是“戰時用才”，也要考慮由于人才與企業的價值觀或領導的個性不一致所帶來的沖突。所謂飲鴆止渴，飲之稍后毒發身死，不飲當下渴死。我的建議是，飲之，但要找到“解藥”。我們付給人才的工資，其實就是我們的“學費”。戰時引進牛人之后，如果企業不能確保其同心同路，最起碼也要盡可能快地將其所帶來的經驗留在組織，哪怕是新加入者，也可以當師傅、分享經驗、復制優秀流程；或聚焦于問題解決。只要他能夠解決當下棘手問題，短期內依然可用，長期則需要考慮后備人才培養。

一句話：若生存尚不可能，又何談今后的尊嚴？

猛將必遣戍邊——將才與項目之間的搭配原則

這句話可以表述為兩個方向。第一個方向是“中央猛將，必遣戍邊”。我們把“邊關”比作新弱項目，把“猛將”比作總部或強勢區域孵化出來的牛人。新弱項目所需的組織能力，除了專業技術之外，還需要復制總部的標準化及文化，更需要總部及各職能線的支持。而經過總部或成熟單元培養出來的人才，除了專業過關之外，在標準化、文化、內外資源（包括人脈）等角度也具有相當的優勢，將其調配至新弱項目攻堅克難，是對該項目最好的“賦能”，也能盡可能避免“戰略末端失效”。

漢武帝時期，抗擊匈奴鎮守邊關的大將，如李廣、衛青、霍去病等人，都是當時中原地區首屈一指的將軍，正是因為“邊疆苦寒”，才需要牛人出去發光發熱。如果外招新人去新項目，那么“戰略末端失效”的概率就很高，導致總部要求一套、新公司執行另一套。組織培養出來的優秀人才、能力強者一定要承擔擴展業務的重任，這才是“養兵千日，用兵一時”。

這句話的第二個方向，是將“猛”字表述為動詞，“若猛其將，必遣戍邊”。若要修煉猛將，必讓他去一線、邊疆苦寒之地好好鍛煉，方能打造出“金剛不壞之身”；也只有在一線鍛煉，從一線夯實能力，了解“民生”與“民聲”，才能更了解一線業務工作的特征，未來才能更好地指導一線的工作。

《韓非子·顯學》中有這么一句話：“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”，用于強調國家的文臣武將，特別是選拔高層官員和將領，一定要從有基層實際工作經驗的人中選拔。否則，處理政務或領兵作戰就可能是紙上談兵，耽誤國家大事。我們現在的干部遴選機制也是逐級的，比如，某干部在農村干過，擔任過大隊黨支部書記，在縣、市、省、中央都工作過。干部有了豐富的基層經歷，就能更好地樹立群眾觀點，了解國情，知道人民需要什么，在實踐中不斷積累各方面經驗和專業知識，增強工作能力和才干。這是做好工作的基本條件。

算清看護成本——人才與組織綁定行為的關系

在一個總裁班的課堂上，我曾拋出一道選擇題——

以下關于人才補充的觀點，你覺得哪一個是正確的：

A.我們的人才來源只能靠招聘

B.人才招聘到了之后，就可以發揮其作用

C.內部人才交流也是補充人才的一種方式

D.我們要盡量招行業內的頂尖人才

對于一個組織而言，招、培、借、留都是補充人才的方式，因此不能只靠招聘。從招聘本身來看，企業招來的都是新人，需要標準化學習、文化融入、傳幫帶才能發揮作用，因此并不是招來就能發揮作用；人才越優秀，看護成本就越高，只有不具備能力的時候，才必須挖獵頂尖人才。因此，A、B、D都是錯誤的。對于選項C，企業缺人可以外招，也可以內補，內部人才梯隊、交流機制建設也很重要，這是正確的。選出正確的選項不是第一重要的，重要的是，在這四個選項當中，隱藏著人才管理中的一個重要關注點——看護成本。

看護成本是人力資源價值鏈中流動著的“魔鬼”：人才越優秀，人才市場對他就越透明，單位時間內跳槽的概率就越高，組織所付出的看護成本就越高。舉例來說，組織要引進一個頂尖的人才，首先在招聘端需要付出較高的薪酬、發展等交易成本；人才進來之后，如果日常使用上沒有足夠的授權、情感或激勵，或只有短期套現而沒有長期共享，那么人才很有可能在很短的時間里再次跳槽，使得看護成本重新轉移到招聘端。

為此，我們從人力資源價值鏈角度，對看護成本提出三條建議。

●在甄選端，不要隨意引進頂尖人才

有的人才能引進來，但你留不住。杰克·韋爾奇在2007年出版的《贏》那本書的英文原版里有一句話：雇傭高潛力人才。在常態化之下，組織雇傭人才應當以高潛力為主，“外引+內培”成就績效，不一定要動輒引進最牛的人；而當組織能力不足的時候，才涉及牛人的引進及高看護成本。

●在使用端，所有優秀人才都需要付出相應的看護成本

幾年前，某電商企業從上海進行異地擴張，按照“猛將必戍邊”的原則，派遣了很多總部培養的優秀管理者駐外地開疆拓土。這些年輕人大部分剛成家不久，小孩比較小，而異地派駐短則一兩年，長則六七年，很有可能需要親屬隨行。為了穩定軍心，公司除了提高異地津貼之外，還戰略投資了一些國際教育機構，除了賺錢，還能解決異地人才的小孩入學問題。這些成本都屬于看護成本。

除此之外，看護成本在人才使用端，還意味著組織需要設計一套“人才綁定”的策略，如不少企業正在實行的股權激勵、項目跟投機制（見表2）。這部分內容曾在往期文章中詳細談過，在此不再贅述。

●從育留角度看，要用人之長，容人之短

一流管理者雇一流人才，二流管理者雇三流人才。這體現了一把手對于人才的關注度，希望通過人才來拔高組織。這要求一把手的自信心要足，要敢用人，要有不怕某方面被超越的胸懷。

為什么很多組織的一把手像戰國時期的魏趙國君一樣，不惜以殘殺、弱化自己的人才達到削弱自己的目的呢？我想，如果一把手自己認為，“我有足夠的自信雇很棒的人，我能找到自己的比較優勢。也許他智商很高，但沒有關系，我經驗比他豐富，我技術比他強。”一流的人往往因為自己一流所以自信，會雇一流的人。但二流的人會不自信，他更喜歡雇一些自己“管得住”的人，這些被雇的人不只經驗更少，而且樣樣都不如雇用者，他們非常聽話，允許自己被管得死死的。但是，這樣一來，公司就難逃被搞砸的命運。敢用人、敢授權，權力放得出、收得回，才是一把手最需要的管理智慧。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長