情緒：不是“對手”是“幫手”

柏奕晗

人力資源管理者在選人用人時，總期望對方是一個情緒穩(wěn)定的“成年人”，甚至是一個不會被情緒所支配的人。為什么會有這樣的傾向呢？因為我們覺得，處理員工情緒非常麻煩，情緒化也容易壞事，所以我們希望教會員工情緒管理的方法，希望員工能多經歷一些難搞的大事，變得更成熟一些。

但是著名產品專家梁寧卻告訴我們：情緒才是人的底層操作系統(tǒng)；人的一言一行，根本上都是由七情六欲所支配的。日本高管教練吉田幸弘也說過：帶人要同頻，管人要共情。

真正的人力資源管理高手，從來不會把員工的情緒當成對手，比如員工內在的安全感，就是團隊管理中需要被滿足的、最重要的情緒之一，也是許多團隊問題出現的根源。

這些舉動說明缺乏內在安全感

在生活中，你是否有過類似的經歷：

★上學寫作業(yè)時，只要有家長在旁邊盯著，就會特別緊張，更容易出錯；

★做飯時，只要有人在旁邊看著，想插手或想指導，就容易手忙腳亂，不知所措；

★找不到方向時，不習慣向陌生人開口求助，不知道怎么開口，更害怕會被對方拒絕；

★談戀愛時，對方經常會莫名其妙地生氣，過段時間就來查一次崗，恨不得掌控你的一舉一動；

★上臺發(fā)言時，看著臺下一雙雙眼睛，大腦頓時一片空白，磕磕巴巴說不出話來……

如果你在生活中也曾有過類似的感覺，可能你和我一樣，心里比較缺乏安全感。在職場中，類似的情境也有很多，很多管理者會遇到這樣的情形：

★員工很少主動前來溝通問題或匯報項目進展情況，每次都需要管理者主動去問，得到的通常是“目前都還好”“沒啥特殊情況，就按進度來的”等模糊回答；

★向員工下達指令后，問員工：“這樣做有困難嗎？”員工嘴上說沒問題，實際情況卻截然不同，靠員工自己根本推不動；

★員工自己不敢做任何決定，雞毛蒜皮的事情都要請示，比如一封郵件的標題行不行，具體發(fā)給哪些人，抄送哪些人，都要請管理者做出決定；

★管理者想把一項新任務交給員工負責，但溝通時，明顯感覺他畏畏縮縮，一百個不情愿，只想待在自己的舒適區(qū)里，不敢嘗試新的東西；

★討論會上，管理者希望每位員工都能表達看法，但多數人都低著頭，一言不發(fā)，也不敢看管理者的眼睛，陷入了迷之沉默；

★當管理者想要做一些調整和改變時，有些員工會表現出強烈的、無理由的抗拒，堅持過去的做法，絕不動搖。

仔細想想，員工這些“異常”行為，背后是一種什么樣的情緒在作祟呢？是害怕、是恐懼呀！而這些情緒產生的根源，就是內在安全感沒有得到滿足。

如果你是團隊主管，心里一旦少了安全感，管理動作就會變形，不論大事小事，必須自己看過一遍才能放心。但這樣的話，員工就會感到厭煩，覺得領導芝麻大點兒的事都要管。

員工管理要重視內在安全感

對人的管理，一定要重視內在安全感。為什么這樣說呢？

●安全需要是人最基本的動機

常言道：有壓力才有動力。大多數管理者認為，要給員工適度的危機感，才能驅使他們行動，比如把業(yè)績目標定高一些，做不到就要接受爬樓、俯臥撐等處罰，截止時間也不能預留太多，而且還要采取強制排名、末位淘汰等措施。

但為什么這些措施不僅沒起到激勵作用，反而會讓員工帶著怨氣工作，甚至把員工逼走了呢？

因為這些措施并沒有真正刺激到員工的危機感。鯰魚效應之所以有效，是因為沙丁魚真正感受到了危機，如果不拼命游動，就會被鯰魚吃掉；但一般企業(yè)里的員工并不這么想，世界上難道只有你一家企業(yè)招人嗎？離開了你，我就活不下去了嗎？自己回老家開個店，做點小生意，不比在這里受氣舒服多了。這就是員工的真實想法。這些管理措施激發(fā)的，不是員工的危機感，而是抵觸感、厭惡感。

其實，危機感本身不是行為的動力，在危機情況下，追求安全感才是。馬斯洛的需求層次理論中，安全需要包括了勞動安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、免于災難、未來有保障等等，而且僅比生理需要高出一級。如果安全需要無法滿足，什么自我實現、什么尊重、什么社交，都是空談，這就解釋了為什么人們說“宇宙的盡頭是公務員”。因為在內卷日益嚴重的今天，這條路能夠最大限度地滿足人們內心的安全需要。

所以，真正的管理高手非但不會想著給員工制造危機感，而且還要想方設法去滿足員工的安全感。如果放在戀愛關系里，前者就是PUA的套路，不斷給員工精神折磨，偶爾給點甜蜜滿足，直到對方崩潰為止；只有后者才能真正建立穩(wěn)固的、相互支持的關系。

●員工渴望來自上級的積極反饋

經常在電視劇里看到這樣的場景：A作為部門代表，需要上臺發(fā)言，即使做了充分準備，也會緊張到雙腿發(fā)抖，在正式開始講話之前，A看了坐在臺下的B一眼，B堅定地點了點頭，仿佛在告訴A，你一定可以的，這時候A馬上就感覺到了能量，心底的恐懼一掃而光。

雖然電視劇有夸張的成分，但這還真是有科學依據的。行為心理學家斯金納提出過著名的“操作性條件反射”和“強化學習”理論：當人的某個行為帶來了人們想要的東西，就會受到強化，人就會傾向于不斷重復這個行為；反之，如果某個行為帶來了人們不想要的東西，下次就再也不會這樣做了。

近年來，神經學家對多巴胺的研究進一步完善了行為強化的理論：當人們獲得想要的東西時，尤其是出乎意料的驚喜時，多巴胺就會大量分泌，記錄下這種滿足和喜悅的感覺，在類似情境下，也會喚起人對這些感覺的渴望，刺激人做出相同的行為。

在團隊管理中，上級主管任何一個微小的舉動，在員工眼里，都是一個強化刺激的信號。

舉個例子，員工某天晚上認真寫了日報（行為），第二天受到了主管的公開表揚（出乎意料，感到滿足），當天晚上員工大概率也會非常認真地寫日報（積極強化），心里隱藏的期待是，只要自己這樣做了，就能獲得主管的表揚；但第二天主管讀完日報，沒有公開表揚，甚至連點贊、評論的文字夸贊都沒有一句（期望未滿足，感到失落），員工很可能就會放松寫日報的質量（消極強化）。

真正會帶新人的主管，會在新人進組之初，就有意識地通過積極強化，引導他們建立良好的工作習慣。當這些行為形成習慣后，即使不再積極強化，新人也能一如既往地保持下去。

這也能解釋上文中我們所列舉的員工異常行為表現。比如：當員工在會上積極思考、提出想法時，上級主管的反應是否定，覺得這個想法不成熟，實踐起來會有很大問題，這就相當于給了員工一個消極反饋；當員工第一次找上級匯報工作時，坦陳了自己面臨的困難和問題，上級主管的反應是質疑和批評：“你怎么搞的，這么簡單都干不好嗎？”這也是在給員工消極反饋。如果連續(xù)幾次都是這樣，員工就會缺乏內在安全感——因為害怕被否定、被批評，所以干脆就不說話了。

●安全感是建立團隊信任的基石

如果孩子在成長過程中缺乏來自父母的內在安全感，那么他遇到的很多事情、自己的很多想法，寧愿發(fā)在微博上，都不愿意和父母說；如果一對情侶在戀愛過程中缺乏來自對方的內在安全感，整天都會疑神疑鬼，要么搞得對方無語崩潰，要么把自己折磨得心力交瘁，最終，大概率也會吵架分手。

相互信任的最重要表現，就是敢大膽地向對方說真話，對方也能坦誠地接受這些真話；而缺乏內在安全感，會讓我們不敢無所顧忌地表達真實想法。

這些習慣會損害員工的內在安全感

作為管理者或者直接接觸一線員工的主管，應該注意平時的言談舉止，避免出現有損員工內在安全感的行為。這些行為包括：

●情緒失控，對員工生氣發(fā)火

即便沒有針對性，只要主管經常在員工面前生氣發(fā)火，也會令員工產生畏懼，害怕自己有朝一日也會面臨同樣的情境。尤其是90后、95后員工已經成為職場主角，他們的自尊心很強，也不像過去幾代人，從小就習慣了各種打罵，對生氣發(fā)火習以為常。

情緒管理對主管和員工都是公平的，主管要求員工管理好負面情緒，自己也得起到表率作用，把負面情緒合理地消化、排解掉。

●習慣性否定

在員工表達了自己的想法之后，主管可能會下意識地說一句“但是……”，本意可能并不是要否定員工的想法，只是從自己的角度覺得這個想法不夠成熟完善，進而提出一些想法作為補充。但是“但是”這個詞從嘴里一蹦出來，員工心里就涼了一大截。

所以，如果你是管理者，即便你覺得一個想法還不夠成熟，也可以嘗試先復述一遍，看看自己的理解是不是準確的，再肯定員工積極思考、勇于表達的行為，再用商量的態(tài)度和員工溝通。這樣，在員工眼中，上級是陪伴自己繼續(xù)往前走的伙伴，而不是攔在自己面前的一堵墻。

●給予負面反饋后，沒有及時肯定與鼓勵

在實際工作中，對員工不能只講好聽的話，該反饋的問題必須要反饋，該批評的現象必須要批評。主管有責任對團隊成員做出客觀、公正、全面的反饋，讓員工知道哪些行為是公司提倡的，哪些行為是為我們所唾棄的。

雖然反饋的原則是“對事不對人”，但畢竟人有七情六欲，員工在接收到負面反饋后，很可能會將負面情緒放大：領導是不是對我有意見？會不會從此不相信我了？我是不是很沒用？俗話說：“打個巴掌，還得揉一揉。”所以我們可以在負面反饋后，給員工注入一些心理能量，比如電視劇《亮劍》中，政委趙剛在批評完班長之后，會順手給他整理一下帽子、拍拍他的肩膀，傳遞一些溫暖的信號。

缺乏內在安全感是許多團隊出現問題的真正原因，管理者哪怕再微小的言行，都會通過強化作用，刺激團隊成員的行為；真正會管理的高手，從來不會把員工的情緒當成對手，而是主動了解“情緒”這個底層操作系統(tǒng)，從而培養(yǎng)自己更符合人性的管理習慣。