芻論財務共享中心的內部控制優化

作者簡介：梁麗萍（1981-），女，漢族，上海人，注冊會計師。主要研究方向：財務自動化。

摘要：財務共享中心在提升財務工作效率、降低運行成本的同時，也改變了企業內部控制環境，帶來新風險。本文以A跨國集團為例探究財務共享中心內部控制存在的主要風險，并提出優化內部控制策略，旨在通過加強內部控制來提高財務共享服務，讓財務共享中心更好的服務于企業戰略目標同時為其他集團企業共享財務中心提供借鑒參考。

關鍵詞：財務共享中心;內部控制;風險

財務共享中心是財務管理水平高度信息化的產物，是集中管理模式在財務管理方面的新應用，目的在于通過有效的運作模式解決大型集團企業財務工作中的重復投入和效率低下的問題。在集團財務共享模式下，財務業務性質發生了重大變化，內部控制環境和風險因素也相應發生了變化。完善內部控制的實施，對于提升會計與財務服務質量，降低企業的管理成本，提高整體管理效率具有積極意義，財務共享模式下，如何優化企業集團內部控制是近年來企業管理界的熱點話題，具有重要的現實意義。

一、A跨國集團介紹和財務共享中心建設背景

A跨國集團是一家國際性的化工原料、營養保健品和醫藥集團，在亞洲、歐洲、南北美洲等地設有200多個機構，全球擁有2.3萬多名員工，并在紐約—泛歐交易所上市的百年企業。A跨國集團在多個領域處于世界領先地位，生產的產品被廣泛應用于飼料、食品、保健品、個人護理產品、醫藥及醫療設備、汽車和運輸、建筑、電子電氣、涂料及油漆、生命防護、替代能源以及生物基材料等終端市場。2011年與中化集團公司建有合資公司，于2020年6月被貝恩資本全資收購。

A跨國集團的中國區總部位于上海， 1963年起對華貿易，于90年代初在中國建立了首個銷售代表處和首個生產場地，迄今在中國擁有包括27個生產場地在內的51個分支機構，全國員工5300多名。2020年在充滿挑戰的COVID-19全球環境中仍取得了全年穩定的業績，傷害事故率更是實現了0.18，同比下降了0.03，員工向心力達到80%，同比提高了2%。

在經濟全球化發展的浪潮下，跨國多元化經營的A跨國集團的各類業務發展迅速，規模不斷擴展，財務管理工作日益復雜，而建立統一的、標準的財務管理模式能突破時間和空間的限制，對公司營運和發展有著積極意義，在管理信息系統的支持下于2014年同時在印度和中國建立了財務共享中心。

二、A跨國集團內部控制現狀和風險分析

1.業財分離形成的內部風險

跨國集團企業為了節省費用開支，通常將財務共享中心建立在低人力成本的地區，比如A跨國集團在2014年將境外財務共享中心創建在印度;拜爾境外財務共享中心設立在菲律賓，中國區財務共享中心2012年在上海建立，而在2019年整體遷至低成本的大連。共享中心的財務人員都是在系統中獲取數據，與企業和業務的聯系少，甚至與企業完全絕緣，財務人員僅僅通過系統數據來分析判斷并做處理。財務共享中心因遠離了業務前端，對一線業務不夠了解，不熟悉業務，隔斷了財務人員與業務部門的聯接，弱化了相互間的溝通與協作，與相關業務部門的交流和溝通不通暢。由于距離業務實際發生的時空較遠，獲得的書面信息滯后，對實際信息的獲取難度加大，了解程度降低，對關鍵業務事項或突變情況不能及時了解，難以判斷和審核業務活動的合法性和真實性，導致會計信息及時性、準確性和完整性都受到一定程度的影響。

財務與業務分離造成的信息滯后、傳遞誤差使財務人員不能及時掌握資金和費用信息，在降低財務工作效率的同時也增加了財務風險。因此財務共享中心模式下，財務人員與業務部門能否配合協調是內部風險控制和管理的重點。

2.人員高流動增加操作風險

傳統財務被財務共享中心取代后，大量人工操作被RPA替代完成，財務流程失去了整體性特征，財務工作成了“流水線”，分工明確、工作量大，員工僅僅熟悉自己崗位上的工作，而對其他崗位不了解，在人員變更過程中容易造成操作錯誤。單一的工作內容枯燥乏味，容易導致疲憊，影響了員工工作的積極性，不利于培養財務人員的工作熱情而造成人員高流動性。財務共享中心的工作內容精細而又繁瑣，日常處理大量的機械性操作，思維容易受到局限，增加了操作風險。簡單重復的操作，對人員的專業素養要求較低，員工個人發展受限，職業發展前景較差，容易產生職業倦怠。單一的工作還降低了自我效能感，員工在工作中難以實現自身價值，為了個人職業發展而選擇跳槽，導致員工離職率大幅度上升，阻礙了財務人員總體素質提升。另外，企業為了降本增效又制定了嚴格的績效考核機制和持續改進目標，共享中心財務人員平時工作壓力較大，負面情緒日益高漲，對工作滿意度大幅度下降，也會造成高離職率，人員流動性較大不利于企業的穩定發展。

人員的高流動性是財務共享中心人力資源管理的不足之處，因為業務流程的標準化使員工的工作得不到提升，晉升機會較少，容易造成財務共享中心隊伍不穩定，頻繁更換工作人員對工作質量影響大，容易引發財務風險，所以人員高流動性是財務共享中心面臨的最直接的風險。

3.數據傳輸不及時、不完整和系統故障形成的信息系統風險

A跨國集團財務共享中心應用了多個信息系統，系統現狀是信息傳輸在各個系統之間轉換數據十分復雜，各種業務處理需要在不同的系統中完成，割裂了同一業務的整體性。

在現有財務系統模塊下，A跨國集團內部控制工作涉及多個業務處理系統，有一定的復雜性。比如Ebudget中的數據傳輸到SAP會因為一些舊會計科目被SAP禁用無法上傳，或者預算系統中新成本中心沒同步在SAP創建而導致整個成本中心數據不能上傳;Concur數據更新到SAP有延時，造成月底最后一兩天提交的報銷費用無法在SAP同步過賬;SAP數據傳輸到SEM 系統需要一小時，結賬時如果在SAP調賬，需重新從SAP上傳到SEM， 又要等待一小時，每次從SAP重新上傳數據后SEM里面人工填列的補充性財務數據全部被覆蓋，又需要重新輸入。

A跨國集團大量基礎財務工作由RPA完成，由于月初關賬期間各用戶都集中使用RPA，容易導致RPA系統崩潰，運行緩慢或者停止運行，緊急進行系統維護通常會浪費寶貴的關賬時間。RPA沒有固定的維護周期，容易導致系統更新不及時。所有的財務信息全部存儲在共享中心的數據庫，一旦遇到故障或者系統癱瘓，就會嚴重影響到日常財務工作的正常運行。

4.涉稅風險及與各地稅務機關的溝通風險

A跨國集團涉及不同國家的經營，各國稅收政策差異較大、稅種繁多、高度復雜，難以建立高效統一的稅務管理框架或提供一體化的系統支撐。隨著不同國家稅收法律的變化，財務共享中心人員對各國各個子公司、分公司的稅收政策認知難以統一，涉稅流程也難以統一。因而難以建立統一的稅務籌劃機制，缺乏對稅務政策的規范性解讀，分管各成員企業的財務共享中心的人員各自為政。從稅務流程整體來看，跨國集團內部缺乏業務與稅務的聯動機制，在合規性方面容易出現問題。從涉稅風險角度看，涉稅環節的風險防范、風險評估、風險管理體系無法有效建立。跨國集團外部也缺乏與銀行、企業、稅務、政府機關的互聯互通機制。因財務共享中心遠離了企業，不能及時有效的與企業當地的稅務機關溝通，在涉稅風險事務上不便于應對稅務稽查或調查工作，增加了配合稅務機關工作的難度。

三、A跨國集團s財務共享中心模式下內部控制優化策略

1.加強與業務的聯系，做到業財融合。

傳統財務直接接觸業務，了解企業的業務內容、相對熟悉企業的風險管理內容。而財務共享模式下的相關會計人員與各企業和業務相分離，弱化了會計人員對相關數據的管理和控制，財務共享中心要提高內部控制效率，就要做好財務與業務的融合。首先要恰當安排財務人員的崗位和角色，明確財務和業務的職責及聯系，建立良好的業財合作模式。其次是建立業財雙方良好的溝通機制，搭建共享信息平臺，創造機會共享信息，通過可量化的財務數據與業務部門溝通，采用業務部門能理解的方式交流，完善業財沖突管理與協調機制，做到有理有利有節。再次是明確業務預算，財務部門幫助業務部門在可使用的資源范圍內落實預算管理，共同優化資源配置。財務共享中心員工還可以通過集團內部的網絡平臺了解企業信息和業務流程，應對共享服務中心和其他部門間溝通困難問題，提高財務共享中心的溝通效率和效果，為管理層的經營決策提供高質量的內部報告。

2.加強培訓、通過內部網絡平臺提供轉崗信息和機會留住人才

培訓平臺由集團企業財務部門組織建構，把強制性必修課與選修課相結合，財務人員通過遠程視頻培訓或內部網絡培訓課程等窗口，接受必要培訓或進修學習新知識，規避操作風險。結合本土文化和當地法律法規政策制定培訓計劃和內容，定期組織，及時更新知識。在企業內部提供學習平臺，針對普遍性政策和新知識新法規制定必修課培訓計劃，并納入績效考核范圍。鼓勵財務人員做好職業發展規劃，設定人才發展目標并按年度分解目標，年度終了進行回顧，評價目標實現情況。

集團企業應建立績效考核體系，年初對全體財務工作人員制定業績目標，年底考核目標完成結果。制定績效考核機制，及時發現員工的不足之處，對其開展有針對性的培訓，提高員工的工作業績。為提高財務共享中心員工價值感和職業效能感，需要關注員工的個人發展，搭建內部信息平臺提供空缺崗位信息或定期推送人才與發展簡報郵件，財務共享中心人員可以根據需求準備和提升自身素養，以便競聘內部其他工作職位。為員工提供發展空間，讓員工有機會成為專業人才、業務人才或管理人才，以降低員工離職率，并為企業管理工作提供后備人才支持。

通過組織集團企業內部培訓和人才發展計劃提升財務人員綜合素質、競爭意識和服務質量，強化財務共享中心內部控制的重要性，提高風險控制意識，進行會計監督控制。

3.定期及時維護和完善財務共享中心的信息系統

一個流程清晰、功能完善、管理集中的信息系統是財務共享服務中心正常發揮作用的前提。在一個穩定和較完備的系統支持下，跨國集團財務共享中心才能突破時間和空間的限制，為企業經營管理者提供快捷準確的財務服務。因此要搭建一個高效的信息管理系統，企業根據實際需要，結合成本效益原則實施共享中心信息系統平臺對接和整合建設。構建一體化的管理平臺，盡可能將多個系統整合，使各模塊的基礎數據、影像記錄存儲到一個系統，能相互對接傳遞，從而降低多系統切換造成數據不完整的管理風險。

穩定的信息系統是財務共享中心持續正常運行的保障。A跨國集團一直在持續改進ERP系統，引進新的智能化的信息系統，比如RPA，將不同的信息系統逐步整合到S4 HANA系統，做到系統一體化，優化數據的共享性能。定期維護信息系統，每季度末對ERP系統進行更新維護，避免系統問題導致報表質量受影響，降低服務器無法響應造成系統崩潰的風險。

設置好系統維護的尺度標準，避免業務性質或法律法規變化而影響數據信息質量，維持信息系統有效運行的連續性和穩定性。涉及系統維護變更時由財務共享中心人員提交變更申請，經審批后，由IT主導，組織協調相關業務處理人員，先在系統的測試環境中做好變更，并通過相關的交易測試運行結果，確保測試達到預期效果后再轉入常規應用系統。

4.及時掌握各地稅務政策，因地制宜加強與稅務機關的協作

A跨國集團的成員單位處在全球不同地區，各地監管政策和稅收政策存在差異，財務共享模式下要充分考慮各地地域性政策差異，通過第三方咨詢機構或跨國集團內部國際稅收部門及時組織針對性的培訓，加強財務共享中心人員對地方性法規知識的了解，讓相關的財務人員第一時間獲取各地區的稅收相關政策，同時鼓勵財務人員通過網絡平臺自主學習對口的服務企業所在地的稅務政策，以規避稅務風險。對于地域性較強的財務流程，財務共享中心人員要依據地方性政策予以解決。如果遇到稅務稽查或接受稅務調查，要克服遠程處理障礙及時與稅務機關溝通，必要時安排出差，前往企業所在地與稅務機關當面溝通或授權當地企業的辦事人員處理。

四、結語

財務共享中心采用標準化流程提升了財務工作效率，通過優化內部控制使財務工作更高效，加強了跨國集團企業的整體管理和監控能力，降低了營運成本，標準的工作流程還提高了共享中心服務質量，給財務工作帶來了更高效完善的內部控制環境，更好的整合和利用了內部資源，使財務共享中心與企業戰略協同發展。

【主要參考文獻】

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