零售行業的商業模式轉型
——以蘇寧易購為例

張佳文 汪劍鋒

（青島大學商學院會計系山東青島266100）

一、引言

零售行業隨著人類文明的出現而出現，歷史源遠流長，是社會發展不可或缺的一部分。有學者將百貨商店、連鎖店和超級購物中心的出現分別列為前三次“零售革命”。如今，隨著科學技術的發展，以大數據、人工智能、5G等為代表的先進技術正不斷滲透我們的日常生活，“互聯網+”背景下的“第四次零售革命”浪潮開始席卷各個零售業企業。

新零售是線上、線下和物流充分結合的產物。2016年，國務院辦公廳出臺了《關于推動實體零售創新轉型的意見》，在總體要求、商業結構、發展方式、跨界融合、發展環境、政策支持等方面，從整體上規劃了“新零售”的發展方向。新零售也憑借其服務更加多樣化、個性化的優勢，迅速普及居民日常生活，年增長率逐漸超過傳統零售。根據我國商務部發布的《中國電子商務報告（2019）》的數據統計，2019年全國網上零售額達10.63億元，同比增長16.5%。在此背景下，一些零售業企業也開始尋求商業模式的轉型。

蘇寧易購作為我國零售企業的領軍人物，在商業模式轉型方面取得了明顯的成功，具有一定的可復制性和持續性。因此，本文以蘇寧易購集團股份有限公司為例，探討其商業模式的轉型與創新，為我國傳統零售企業邁向新零售提供借鑒與參考。

二、相關研究綜述

（一）商業模式研究綜述。早期學者大多從靜態的角度解釋商業模式的概念，比如，Magretta（2002）等認為，商業模式是用于解釋廠商運行方式的。Rappa（2004）認為商業模式就是做生意的方法。隨著研究的深入，越來越多的學者開始認識到，商業模式在時間的角度看是一個動態的概念，喬衛國（2009）認為，商業模式概念的核心在于企業如何在變化的環境中創造更高價值。郝金磊等（2019）認為，公司只有根據市場需求不斷創新和重組商業模式，才能在瞬息萬變的復雜市場中生存和發展下去。Osterwalder等（2005）提出商業模式的九要素，即價值主張、目標客戶、客戶關系、渠道通路、關鍵業務、核心資源、重要合作、成本結構和收入來源。現如今，越來越多的學者和企業家認識到，商業模式是企業把握先機、贏得消費者的主要競爭力之一（魏澤龍等，2017），“互聯網+”時代的商業模式則是需要讓消費者參與生產和價值創造，讓廠商與消費者連接，廠商與消費者共同創造價值、分享價值。

（二）新零售研究綜述。目前理論界尚未形成對新零售概念的統一解釋，絕大多數學者認為，新零售不等于電子商務或O2O，而是把O2O模式加以深化，把互聯網、物聯網、大數據等科技融入到產品零售過程，以改善消費者體驗，并實現智能決策。方頡等（2017）認為，與O2O相比，新零售更注重供應鏈中的多方協作，其最重要的是以用戶體驗為中心的商業模式（趙樹梅等，2017）。王福（2020）認為，新零售=商業模式+場景要素+物流體系。

國內一些零售企業的實踐探索與學術界的理論研究同步進行，也豐富了關于新零售的內涵，蘇寧易購董事長張近東提出，未來零售就是智慧零售。阿里巴巴集團認為新零售的核心是最大程度地提升全社會流通零售業的運轉效率。京東集團強調跨界融合，認為新零售的實質是“無界零售”。東方證券則認為，新零售的核心是以消費者為中心，將會員、支付、服務等方面的數據全面打通。

國外學者的相關研究略晚于我國，Eleonora（2014）認為智慧零售只是廣義上智慧城市概念的一部分。Nikolaos等（2017）認為，科技將引發零售業的一場大革命，線下零售商應開拓線上服務，以盡快適應環境變化。Frederikvon（2018）提出，線上線下等渠道的融合，有助于零售行業的發展。

三、案例介紹

蘇寧易購集團股份有限公司，原名為蘇寧電器股份有限公司，于1990年成立于江蘇省南京市，最早經營空調等家電的批發零售業務。2004年7月在深圳證券交易所上市（股票代碼：002024），是我國第一家IPO的家電連鎖企業。2013年更名為蘇寧云商集團股份有限公司，2018年更名為蘇寧易購集團股份有限公司。其主營業務是家用電器、電子產品等的連鎖銷售和服務，目前已擁有蘇寧廣場、蘇寧百貨、蘇寧零售云等互聯網門店，并通過自營、跨平臺運營不斷擴大營業范圍，銷售網絡遍布全國，躋身國內零售前列。截至2020年底，品牌價值高達1 968億人民幣，穩居我國零售業第一位。

2012年3月，張近東提出要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，標志著蘇寧的O2O模式正式開始。2017年12月，蘇寧發布了《智能零售發展戰略》，正式開始布局新零售。2018年底，蘇寧的全場景互聯網零售模式轉型基本完成，進入快速發展階段。綜合來看，蘇寧的新零售主要包含了線上、線下和物流等方面。

（一）線下零售。蘇寧自成立以來，通過“租、建、并、購”等方式，迅速建立起龐大的線下門店體系，作為老牌的專營零售企業，其線下門店和物流等方面均已較為成熟，經過數十年的積累和革新，蘇寧已經形成了“一大、兩小、多專”的業態產品族群，其中，“一大”是指蘇寧易購廣場，“兩小”是指蘇寧小店和直營店，“多專”則是指專注于追求類目經營的店面，如家電3C、母嬰、超市，以及蘇寧影院、體育旗艦店等。截至2019年底，公司已擁有3 630家自營門店和4 586家云加盟店，這些門店覆蓋了城市商圈、社區、校園、鄉鎮等，完整的產品供應鏈為消費者提供最近距離的生活服務。實體店內配有人臉識別、VR試衣、智能導購等技術，為消費者提升消費體驗。

另外，由于一、二線城市不斷攀升的生活成本導致大量勞動力涌向三四線城市，我國低線城市和鄉鎮的電子和家電產品消費規模約為7 000—9 000億/年，且主要集中在線下。不同于大多數零售企業專注于搶奪一、二線城市市場資源，蘇寧積極下沉三四線城市，開拓鄉鎮市場，2018—2020年，蘇寧易購縣鎮店累計新增11 000余家，門店面積占總面積比重達85.35%。低線城市巨大的消費潛力為蘇寧帶來了極大的競爭優勢。

（二）線上零售。蘇寧通過互聯網等途徑全面吸引客戶。2015年，與阿里合作，蘇寧易購入駐天貓超市。除此之外，為了擴大線上流量，借助蘇寧易購APP提出“燈塔計劃”，全面開放平臺，吸引優質商家入駐，并提供促銷活動補貼等優惠。對比京東和蘇寧的開放平臺扣點率，大多數產品蘇寧征收的扣點率較京東低2—3個百分點，此外還對銷售額在20萬元以上的商家實行返傭補貼，相當于不收取扣點。大量加盟的商家為蘇寧帶來源源不斷的用戶，2017—2019年蘇寧易購APP活躍用戶分別同比增長105.73%、43.25%和20.52%。

近年來，好友拼團和直播帶貨等新的購物形式逐漸興起，蘇寧借此契機大力發展以蘇寧拼購、蘇寧推客、蘇小團等為中心的新銷售網絡：賦能店員門店直播等社交工具，提升店員經營技能；打造“門店直播+網紅直播”的組合模式，吸引新用戶；向平臺商戶提供蘇寧拼購、直播等工具，共享流量資源，并加快倉配服務權限的開放，打造蘇寧、商戶、品牌、達人和用戶等多方共贏的良性銷售網絡。線上交易總額持續增長，2019年達到2 387.53億元。至此，蘇寧已初步建立了蘇寧易購APP、蘇寧易購天貓旗艦店、小程序、蘇寧拼購、直播等多入口平臺，提供隨時隨地的用戶觸達。

（三）雙渠道融合。與純電商企業相比，蘇寧線下門店多，引流成本低，并且更容易吸引低端市場用戶進行線上購物；與傳統線下零售企業相比，蘇寧通過互聯網加速信息擴散，線上滲透率高，且運營費用更低。線上與線下并駕齊驅的發展路線為蘇寧帶來了巨大的收益，2017年第三季度的線上銷量首次與線下持平，隨后線上線下保持同步增長。目前，蘇寧已經在產品體驗、交易達成、交互形式、服務需求方面形成了線上線下全場景間自由的切換。

此外，蘇寧注重線上線下雙渠道的融合，主要表現在以下幾個方面：第一，蘇寧通過互聯網收集分析用戶的消費習慣和消費偏好，反饋給線下門店，優化線下門店的資源配置，用戶也能通過線上APP了解附近門店的地址、商品信息等，提升用戶體驗，減少信息不對稱，實現了信息融合。第二，廣泛分布的線下門店配合物流系統，使線上用戶能夠以最快速度獲取商品，配合到店自取，打破時間和空間限制的同時，降低物流成本，實現了服務融合。第三，蘇寧線上APP與線下店面采用相同的供應商渠道，保證商品品質統一，并采取相同的價格出售，實現了產品融合。雙渠道融合使蘇寧的線上與線下真正實現互補，能夠獲得持續、穩定、低成本的流量。

（四）物流業務。互聯網零售時代，物流的建設至關重要，它關乎最后一公里的難題的解決，是提升用戶體驗的關鍵。蘇寧是國內首批從事倉配服務的公司，至今已經形成了涵蓋倉儲、運送、配送全流程的產業鏈，是蘇寧的核心競爭優勢之一。自其2017年收購天天快遞以來，蘇寧物流迅速成長，其自營倉儲、物流配送實力皆領先同行，為客戶提供優質的物流服務。根據國家郵政局的調查數據顯示，蘇寧物流的有效申訴率在主流快遞公司中排名最低，包裹妥投率達99.82%。表1為蘇寧近五年物流業務規模變化情況。

表1 蘇寧2016—2020年物流業務規模變化情況

除此之外，蘇寧通過自建倉庫、提升運營效率、線下門店擔當物流節點等方式，很大程度上降低了物流費用和配送時間。蘇寧在成立早期大量建設物流服務中心，成本遠低于當前的建造價格，節省了大量的租賃成本。同時，蘇寧在IT系統、作業流程等方面全面整合天天快遞，將其納入自身物流體系，取派互通。目前，天天快遞很大一部分資源用于負責蘇寧的同城配送，以蘇寧小店為中心，做好最后一公里服務。另外，蘇寧以遍布全國的線下門店作為物流節點，門店規模效應節約物流費用。其大中型店面倉店一體快速出貨；蘇寧小店則作為綜合服務站，服務周邊，并提供家電維修、退換貨等售后服務工作；蘇寧易購直營店和零售云加盟店下沉三四線城市，解決農村物流配送問題。圖1為京東與蘇寧倉儲物流費用率對比情況，可以看出蘇寧倉儲物流費用率明顯低于京東。

圖1 京東與蘇寧倉儲物流費用率

互聯網零售時代，蘇寧推進智慧零售、場景互聯戰略，全品類拓展、全渠道在線、全科群融合，并通過開放供應云、用戶云、物流云、金融云、營銷云，實現從線上到線下，從城市到縣鎮，從購物中心到社區全覆蓋，為消費者提供無處不在的1小時場景生活圈解決方案，全方位覆蓋消費者的生活所需。

四、案例分析

（一）同行業對比。近五年來，蘇寧致力于全渠道新零售的布局，截至2018年底，蘇寧已基本完成轉型，發展迅速。本文將蘇寧與滬深股專營零售行業內17家上市公司進行對比，蘇寧易購以637.74億元的總市值和2 513.23億元的總收入穩居行業首位。表2為與滬深股專營零售行業上市公司各項整體指標對比。

表2 與滬深股專營零售上市公司情況對比

本文結合杜邦分析法對蘇寧的財務狀況進行整體分析，分析其凈資產收益率（ROE）、銷售凈利率、資產周轉率和權益乘數等關鍵指標及各年間的變化情況，并與專營零售行業平均水平進行對比，綜合評價蘇寧在行業中的地位。

1.凈資產收益率分析。凈資產收益率（ROE）是杜邦分析法的核心指標，從表3中可以看出，2017—2019年，蘇寧已基本完成新零售的轉型，ROE數值持續增長，并在2018年達到頂峰。2019年出現下滑，在同行業17家上市公司中排名第三，僅次于愛嬰室和特力A。2020年受疫情影響出現斷崖式下跌，在同行業中排名降至第11名，但仍高于行業平均值。縱觀近幾年，蘇寧的ROE數值波動較大，根據杜邦公式，凈資產收益率=銷售凈利率資產周轉率×權益乘數。因此，為了更好地研究ROE的變化及原因，本文將ROE分解，分別分析研究蘇寧的銷售凈利率、總資產周轉率和權益乘數這三個指標。

表3 蘇寧2017—2020年凈資產收益率變化情況

2.銷售凈利率分析。銷售凈利率是企業盈利能力的體現，該比率越高，則表明經營效果越好。從表4可以看出，近幾年蘇寧的銷售凈利率與ROE的走向基本一致，呈現先升后降的趨勢。這是因為2017年之前，各大企業紛紛布局新零售，蘇寧為了搶占市場份額，不惜犧牲利潤，大打價格戰，導致銷售凈利率遠低于行業平均。至2018年底，蘇寧的用戶數量、市場規模已經得到大幅提升，物流和金融也成為其新的利潤增長點，營業收入同比增長30.35%，歸屬母公司的凈利潤同比上漲216.38%。2019年營業收入同比增長9.91%，歸屬母公司的凈利潤同比減少26.15%，在同行業17家上市公司中排名第七。2020年，零售行業尤其是線下零售受疫情影響較大，上半年營業收入同比降低12.65%，歸屬母公司的凈利潤跌至-1.67億元人民幣，銷售凈利率高于平均值，但排名跌至14名。隨著疫情得到有效控制，線下銷售回溫，預計銷售凈利率會有所提升。

表4 蘇寧2017—2020年銷售凈利率變化情況

3.總資產周轉率分析。總資產周轉率是企業資本運營效率的體現，蘇寧是傳統線下零售企業轉型的重資產企業，店面、物流設施等固定資產所占比重大，轉型期間會有正常波動。2018年后，得益于其線上線下全場景融合的業務模式，營業收入遠遠領先于同行，快速發展的業務使其應收賬款、存貨和總資產的周轉率都有所提升。2019年第四季度線下銷售額虧損15.59億元，公司調整了經營策略，加速打通家樂福供應鏈，并進一步通過自營和開放平臺發展線上業務，全年線上商品交易規模為2 387.53億元，同比增長14.95%，開放平臺商品交易規模為803.14億元，同比提升37.14%，總資產周轉率在正常范圍內波動。2020年度受疫情影響，線上線下銷售收入同比下滑嚴重，總資產周轉率也有所下降，在同行業上市公司中排名第六，略高于行業平均值。但應收賬款周轉率和存貨周轉率均低于行業平均值，且持續下降。

表5 蘇寧2017—2020年總資產周轉率變化情況

4.權益乘數分析。權益乘數代表企業的負債程度，是企業長期償債能力的體現。從公司財務報告可以看出，蘇寧一直采用股權融資與債權融資相結合的融資方式，且債權融資占據更多比重，這些債權融資也是企業轉型的主要資金來源。2017年后，蘇寧向新零售方向轉型，加大了對線下門店的改造力度，物流、AI、店內設施等的投入，使其財務杠桿加大，金融風險也隨之上升。2017—2019年固定資產分別同比增加12.17%、5.75%和17.17%，歸屬母公司的權益同比增長20.16%、2.48%和8.66%，權益乘數數值逐年上漲，但近四年在正常范圍內浮動，且與同期行業平均水平也相去無幾，表明其負債程度維持穩定，金融風險較小，但仍需加以控制。

表6 蘇寧2017—2020年權益乘數變化情況

（二）存在的問題。由杜邦分析可以看出，蘇寧易購凈資產收益率的變化主要是由銷售凈利率和總資產周轉率的上下波動引起的。經過綜合分析，本文認為，目前蘇寧易購在以下方面亟需改善：

1.盈利水平不穩定。近五年來，蘇寧的銷售凈利率總體呈現先升后降的變化趨勢且波動較大，本文認為，這是由于蘇寧專注于擴大規模和布局新零售，對日常經營的管理提升難免有些滯后。2020年受疫情影響，市場供求變動大，銷售量下滑，銷售凈利率行業排名從第7名下降至第14名，因此，蘇寧應當改善其經營管理，提高盈利水平。

2.盈利質量不高。蘇寧轉型過程中，物流、金融貨幣等利潤增速較快，營業利潤持續增長，但主營業務——零售業務的利潤薄弱，2017—2019年占利潤總額比重同比增加-568.98%、-194.94%和-55.03%。非經常性損益對利潤的影響很大：2017和2018年分兩次出售所持阿里股票，分別為企業帶來約32.58和56.01億元的凈利潤，但這只是不可持續的、短暫的利潤上升。這說明蘇寧的盈利質量較低。

3.資產管理水平欠佳。蘇寧大多采用信用銷售的形式，但賒銷帶來的大量應收賬款會使其經營風險增大。隨著蘇寧新零售布局的深入，逐漸擴大的經營規模也使其應收賬款規模顯著增加，應收賬款周轉率隨之明顯下降。近幾年來，蘇寧的應收賬款周轉率持續下降且始終低于行業平均值，2018—2020年應收賬款周轉率分別同比上升-41.2%、-36.0%和-43.5%，應收賬款管理水平不高，資金流動性較低，進而影響總資產周轉率的提高。另外，存貨的周轉也存在同樣的問題。蘇寧得益于其不斷完善的供應鏈和物流體系，2018年的存貨周轉率同比上升約12.5%，但2019—2020年卻同比上升-29.15%和-46.08%，且與行業平均仍存在差距，說明蘇寧需要進一步提高存貨周轉能力，減少存貨存儲等方面的資金投入，提升總資產周轉率。

4.市場占有率不足。新零售的發展趨勢在家電、電子產品行業掀起一股轉型熱潮，海爾、華為等企業紛紛布局線上和線下兩條線路并駕齊驅的經營模式，建立專賣店并且自產自銷，這就導致蘇寧與供應商之間的利潤縮減。且品牌專賣店在新品上線、售后服務等方面優于蘇寧，消費者傾向于在品牌專賣店購買。另外，消費者對蘇寧的認知仍停留在線下店鋪，網上購物更傾向于選擇阿里和京東，消費習慣一時難以改變，這都阻礙了蘇寧市場占有率的進一步提升。

五、結語

蘇寧向新零售轉型符合時代潮流，且已經取得巨大成功，但未來發展仍面臨挑戰。目前，零售行業已面臨市場飽和，競爭激烈，2020年的新冠疫情也使蘇寧的零售業務受到沖擊。為了在此環境下生存發展下去，本文認為，蘇寧應優化利潤結構，提高核心業務的盈利能力，完善對應收賬款和存貨等的管理，同時推動市場營銷，提高市場占有率，具體可以從以下幾方面進行改善：

第一，順應宏觀趨勢，企業發展動態與國家發展目標保持高度一致；第二，線上營銷方面，蘇寧應大量引進科技人才，建立專業銷售團隊；第三，精準化客戶營銷，通過微信、QQ等社交媒體進行宣傳和推廣，為用戶推送個性化信息；第四，充分發揮線下門店的優勢，帶動線上銷售；第五，進一步控制成本，優化采購、倉儲、物流、員工等的信息化管理；第六，做好售后服務工作，根據消費者的反饋對產品和服務進行調整和改進；第七，發展剛需業務，提升面對疫情等惡劣環境的生存和發展能力；第八，主動承擔社會責任，提升企業信譽，樹立良好的企業形象。