房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

曹冰潔

摘要：隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及改革開放的深入推進，企業(yè)對管理工作的要求也越來越高。全面預(yù)算管理對每個企業(yè)的經(jīng)營管理而言，都是非常重要的組成部分。近年來，國家政策的影響對房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生了極大的沖擊，很多小型房地產(chǎn)企業(yè)面臨著生死存亡的危機，為了生存發(fā)展，應(yīng)對外部危機，就必須做好內(nèi)部建設(shè)。目前全面預(yù)算管理已經(jīng)廣泛應(yīng)用于房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)控管理中，切實發(fā)揮作用的全面預(yù)算管理能為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供強大的動力，是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的主要助力。但是開展全面預(yù)算管理工作的過程并不順利，大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理流于形式，難以發(fā)揮實際效果，應(yīng)該引起相關(guān)人員的重視。本文就房地產(chǎn)企業(yè)中全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行分析，從對全面預(yù)算管理的認識、制度的建立、全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行及調(diào)整、監(jiān)控及考評這五個方面，探討房地產(chǎn)企業(yè)中的全面預(yù)算管理存在的問題，并針對性的提出一些提升全面預(yù)算管理水平的策略，以期對提升房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力提供幫助。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算管理;現(xiàn)狀;策略

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理是針對企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略，對企業(yè)的各項活動（生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等）進行全方位、全過程的量化安排，通過確定目標、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整、分析、考核等一系列工作，發(fā)動全體員工參與其中，并加強責任考核，將業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算融為一體的綜合性管理系統(tǒng)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理是提升企業(yè)自身實力的重要手段

隨著國家政策對房地產(chǎn)企業(yè)的宏觀調(diào)控的加強，競爭激烈的房地產(chǎn)行業(yè)，也從快速增長階段進入了成熟階段，暴利時代已經(jīng)結(jié)束了，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著越來越大的風險，未來發(fā)展也越來越具有不確定性，在外界環(huán)境越來越復(fù)雜的情況下，誰能持續(xù)發(fā)展，屹立不倒，那就更要拼內(nèi)部實力。全面預(yù)算管理為企業(yè)提供了一個重要的科學手段，通過全面預(yù)測和籌劃，能為企業(yè)提供合理而科學的資源配置，從而更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，降低企業(yè)的風險。只有內(nèi)部管理強，自身實力硬才能在激烈的外部競爭中脫穎而出，才能幫助房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下越走越遠。

（二）全面預(yù)算管理體系能幫助企業(yè)有效規(guī)避風險，提高競爭力

顧名思義，全面預(yù)算管理就是預(yù)先做好準備及安排，通過對內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研，全面掌握市場信息，平衡現(xiàn)有的資源進行科學合理的預(yù)算。事前及時發(fā)現(xiàn)風險，提出相關(guān)風險對策，提前準備;事中及時分析，發(fā)現(xiàn)問題，控制風險;事后對照總結(jié)，吸取經(jīng)驗，不斷改進。只有科學合理建立全面預(yù)算管理體系，并切合實際的應(yīng)用到房地產(chǎn)企業(yè)管理之中，才能因地制宜，開源節(jié)流，不浪費任何人力物力，規(guī)避風險，促進企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)競爭力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算的認識不夠

從企業(yè)層面看，高層管理人員對全面預(yù)算管理的認知膚淺，覺得很簡單，或多此一舉，浪費人力物力，忽視預(yù)算管理工作;從職工角度看，更是缺乏整體的認知，很多人就會認為這是財務(wù)部的工作和自己沒關(guān)系，對全面預(yù)算缺乏正確的認識，參與積極性不高，甚至敷衍了事，以至于全面預(yù)算管理工作根本做不到全方位、全過程、全員的參與。全面預(yù)算管理需要的是整個房地產(chǎn)公司的預(yù)算數(shù)據(jù)，它包含了市場開發(fā)、設(shè)計、成本管理、工程建設(shè)、營銷管理等各個部門的數(shù)據(jù)，是大家合作配合、交叉探討、互相支持而形成的最終結(jié)果。如果對全面預(yù)算的認識不夠，那么全面預(yù)算管理的作用就會被限制和降低，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的價值。

（二）全面預(yù)算的制度不完善

很多房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算制度都是照抄照搬拿來制定的，根本不符合自己公司的實際情況，甚至幾年不修訂，也沒有人按照制度去實際應(yīng)用，導致制度形同虛設(shè);有些房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算制度并不符合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，而是著眼于短期利潤的實現(xiàn);還有一些房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算制度把預(yù)算指標設(shè)置得過高或過低，沒有結(jié)合具體實際進行考量，甚至是“拍腦門”決定的。這些問題的存在都會給全面預(yù)算管理制度的制定造成一定的影響，以至于房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)經(jīng)營中缺乏科學合理的全面預(yù)算管理制度的支撐，也就難以發(fā)揮其真正的作用。

（三）全面預(yù)算的編制不合理

1.預(yù)算數(shù)據(jù)不準確

各個部門編制的預(yù)算會存在人為調(diào)整數(shù)據(jù)的情況，一些部門為了能輕松完成預(yù)算指標會故意降低收入指標，以方便完成本部門的業(yè)績考核。或者編制預(yù)算時會故意提高費用指標，方便費用報銷。

2.預(yù)算管理隊伍不健全，預(yù)算管理委員會效率低

預(yù)算管理工作需要配備責任心強，工作水平高的全面復(fù)合型人才隊伍，而實際預(yù)算管理工作中的主責部門一般設(shè)在財務(wù)部，財務(wù)部甚至也不會配備專職人員進行全面預(yù)算管理工作，只是把此項工作作為財務(wù)工作之一，交給某個財務(wù)人員負責，可能導致編制預(yù)算的人員專業(yè)水平不足，責任心不強，不具備相應(yīng)的能力;此外，有些房地產(chǎn)公司并沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會，沒有預(yù)算管理團隊;有些房地產(chǎn)公司雖然設(shè)立了預(yù)算管理委員會，但實際上形同虛設(shè)，工作效率低，甚至將所有工作放在財務(wù)部，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.預(yù)算編制模式?jīng)]有得到有效運用

全面預(yù)算有三種編制模式，分別是“自上而下”“自下而上”“上下結(jié)合”。自上而下注重預(yù)算編制的權(quán)威性，自下而上則更偏向分權(quán)管理，上下結(jié)合顧名思義是將兩種方法進行結(jié)合和平衡，達到上下配合的目的，上級下達總體目標，下屬單位進行預(yù)算，預(yù)算后統(tǒng)一上報核查匯總。因此上下結(jié)合這種模式就更為科學合理，被很多房地產(chǎn)公司廣泛應(yīng)用于自己的全面預(yù)算管理之中，但實際編制過程中存在很多問題。比如，各個預(yù)算單位間的交叉預(yù)算數(shù)據(jù)沒有進行溝通，各自為政，預(yù)算匯總往往只是簡單的各部門各項目的預(yù)算累加，在上報匯總環(huán)節(jié)缺乏全面的分析核查等，導致預(yù)算編制并不能真正的達到上下結(jié)合的效果，結(jié)合部分體現(xiàn)不明顯，預(yù)算編制模式?jīng)]有得到有效運用。

（四）輕視全面預(yù)算的執(zhí)行及調(diào)整

很多房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理都是重編制輕執(zhí)行，編制上報后，全面預(yù)算這項工作就完成了，以至于后期執(zhí)行隨意，不管不顧，等到發(fā)現(xiàn)預(yù)算支出不足或者超預(yù)算，就隨意進行調(diào)整或者干脆就消極怠工。有效的全面預(yù)算管理一定是要在執(zhí)行環(huán)節(jié)有效運用的，制定而不執(zhí)行，則成為一紙空談，達不到實際的目的;不按照預(yù)算隨意執(zhí)行，更是將全面預(yù)算管理束之高閣，置若罔聞;按照預(yù)算執(zhí)行后隨意調(diào)整則使原有的預(yù)算失去客觀性，嚴肅性。

（五）全面預(yù)算的監(jiān)控及考評不合理

在預(yù)算管理中缺乏監(jiān)控或監(jiān)控失效層出不窮，限制了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮，預(yù)算管理的監(jiān)控要貫穿于全面預(yù)算管理每個環(huán)節(jié)之中，持續(xù)監(jiān)控才能保證預(yù)算管理工作達到最佳效果。實際操作中往往都是在監(jiān)控環(huán)節(jié)跟不上，沒有一個有效的監(jiān)控機制，就不能及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。此外考核機制不健全，考評不合理，權(quán)責劃分不明確也是限制全面預(yù)算管理效果的重要原因，忽視考核，就沒有動力，考評不合理就會打消積極性，不去分析問題產(chǎn)生的原因，吸取經(jīng)驗，全面預(yù)算的作用就會失效，無法為企業(yè)的內(nèi)部控制管理提供幫助和支持，限制企業(yè)的發(fā)展進步。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

（一）培養(yǎng)全體員工的預(yù)算參與意識

對全員進行全面預(yù)算管理的培訓，或是分項目分部門的培訓很有必要，從思想上認識和重視全面預(yù)算管理，才能達到全員參與的目的。讓每一位領(lǐng)導和員工都切身體會到全面預(yù)算管理在企業(yè)中存在的意義，了解全面預(yù)算管理包含的內(nèi)容和運用的方法，明白自己需要在全面預(yù)算中承擔的任務(wù)和責任，而不是“事不關(guān)己高高掛起”或者部分人“拍腦門”來決定。要發(fā)揮全員的智慧和經(jīng)驗，為全面預(yù)算管理獻計獻策，激發(fā)員工的事業(yè)心和責任感，讓每個人參與到全面預(yù)算管理中來，越是基層員工越了解自己那部分業(yè)務(wù)的真實情況，才能用最有合理依據(jù)的數(shù)據(jù)做支撐，得出正確的預(yù)算結(jié)果。這一切都要從提高認識開始，樹立起全員參與、人人有責的預(yù)算管理理念。

（二）制定適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度

制定全面預(yù)算管理制度，必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，并且需要圍繞著企業(yè)的經(jīng)營目標展開，逐層分解，制度的內(nèi)容要全面、細致，應(yīng)包含總則、組織機構(gòu)、編制、管理執(zhí)行體系、監(jiān)控與分析、考核與激勵、附則等，盡量做到用通俗易懂的語言描述，便于指導實際操作、分清具體責任。全面預(yù)算管理制度的制定要符合自己單位的特點，不是照抄照搬，并且需要隨著內(nèi)外環(huán)境的變化動態(tài)管理，定期修訂，以適應(yīng)新形勢、新變化、新任務(wù)的要求。

（三）加強全面預(yù)算的編制工作

1.遵從實事求是，切實可行的適度原則，編制各個部門的預(yù)算

全面預(yù)算編制要涵蓋房地產(chǎn)企業(yè)各個節(jié)點和模塊，例如前期市場開發(fā)、成本管控、工程管理、財務(wù)核算、營銷管理等，每個模塊的預(yù)算數(shù)據(jù)要由本模塊專業(yè)負責人員進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析，既要適應(yīng)目前市場環(huán)境的大趨勢要求又要符合本企業(yè)自身實際情況。

2.建設(shè)好預(yù)算管理隊伍，嚴格進行預(yù)算核查匯總

配備全方位能力強，認真負責的專業(yè)人員完成預(yù)算的核查及匯總工作，企業(yè)要引入復(fù)合型管理人才，專責進行全面預(yù)算管理的核查匯總，并加以專業(yè)培訓，人員變更的要及時做好交接和學習培訓;同時充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會的作用，提高預(yù)算管理委員會的工作效率，沒有預(yù)算管理委員會的，也要配備相關(guān)人員盡職履責。

3.充分利用好高科技和信息化管理手段為全面預(yù)算管理服務(wù)

無論是自上而下還是自下而上，或是上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，都需要一套科學高效的預(yù)算管理系統(tǒng)來促進預(yù)算管理工作的有效進行，可以彌補各部門之間的業(yè)務(wù)交叉導致的數(shù)據(jù)混亂;配備計算機能力強的人員為全面預(yù)算管理進行軟件設(shè)計，設(shè)置和匹配相關(guān)鏈接，從而簡化預(yù)算編制人員的工作量，提高工作效率;加強各模塊關(guān)聯(lián)程度及自動核查功能，發(fā)揮大數(shù)據(jù)分析的作用，自動匹配和匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，減少人為差錯;根據(jù)房地產(chǎn)投資跨年度的性質(zhì)，科學高效的建立起全周期監(jiān)控和滾動預(yù)算，滿足實時查詢、對比、分析、修正等全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)的需求。

（四）全面預(yù)算管理的執(zhí)行和調(diào)整需剛?cè)岵⑦M

一是剛性管理。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中要加大責權(quán)劃分，集中管控的同時責任落實到各個歸口管理部門，嚴格按照全面預(yù)算管理的工作安排進度執(zhí)行，不得隨意變更。財務(wù)部門作為最后的把關(guān)管控歸口要仔細核對是否有預(yù)算或者超預(yù)算，對于一般事項，沒有預(yù)算的要拒絕入賬，特殊事項要有調(diào)整手續(xù)，嚴格把關(guān);二是兼顧柔性調(diào)整。既要強化預(yù)算管理的執(zhí)行力度，又要兼顧柔性調(diào)整，時刻關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化及預(yù)算執(zhí)行進度，實際發(fā)生數(shù)據(jù)要及時與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比分析，查明原因，適時地按照審批程序做出相應(yīng)調(diào)整或修正，保證全面預(yù)算管理的順利推進，減少損失，防范風險;柔性調(diào)整時要嚴格執(zhí)行調(diào)整審批手續(xù)，有理有據(jù)，調(diào)整流程設(shè)定不能過于寬松，更不能根據(jù)年度業(yè)務(wù)活動情況調(diào)整預(yù)算考核指標情況;掌握非必要不調(diào)整原則，保證全面預(yù)算管理的嚴肅性和權(quán)威性。全面預(yù)算管理需要剛?cè)岵⑦M，剛性的約束，柔性的調(diào)節(jié)，兩者相互支撐，相互融合，才能保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。

（五）加強全面預(yù)算管理的監(jiān)控和合理考評

一是在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中要進行監(jiān)控，監(jiān)控顧名思義就是監(jiān)督和控制。首先，監(jiān)督要貫穿于預(yù)算管理全過程，全方位，掌握預(yù)算的制定和調(diào)整情況，監(jiān)督其執(zhí)行過程;其次，按照制定的標準和規(guī)范對預(yù)算的執(zhí)行過程實施控制和干預(yù)，以達到整個預(yù)算過程能夠有序而順利的按照計劃進行的目的。二是加大考評力度的同時更要充分考量考評的合理性。比如，北京市的某房地產(chǎn)開發(fā)公司營銷部印發(fā)的《xx房地產(chǎn)開發(fā)有限公司營銷費用管控及考核管理辦法》中規(guī)定，營銷費用的考核獎勵總金額按照如下原則：項目實際發(fā)生營銷費用金額低于項目營銷費用管控金額時對項目公司進行獎勵。項目營銷費用的管控金額按照公司批準的比例（假設(shè)3%）乘以項目實際總銷售金額，那么獎勵金額就是項目營銷費用管控金額減去項目實際營銷費用發(fā)生額的差額乘以獎勵比例。相反，項目實際發(fā)生營銷費用金額高于項目營銷費用管控金額時對項目公司進行扣罰。扣罰金額為項目實際營銷費用發(fā)生額減去項目營銷費用管控金額的差額乘以懲罰比例。通過這個制度我們發(fā)現(xiàn)，是存在不合理性的。房地產(chǎn)企業(yè)是一個受國家宏觀政策影響很大的行業(yè)，在國家政策和市場經(jīng)濟條件好的情況下，北京的房子不愁賣，甚至出現(xiàn)排隊搶購的情況，在這種情況下不需要大量的廣告和營銷手段，房子也能在短期內(nèi)搶購一空。而此時，按照上面這個制度規(guī)定計算營銷管控金額和獎勵金額就會加大獎勵力度，讓銷售人員不勞而獲。相反，在宏觀政策嚴格，市場經(jīng)濟不好的時候，房子難賣，就需要大量的投入來積極的采取營銷策略，此時的營銷費用必然會高，銷售人員的工作難度大，付出精力多，而此時按照上述制度考評則會降低獎勵金額或者扣罰，打消營銷人員的積極性。因此，一個合理的考評手段更重要。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展的重要手段，如何運用好全面預(yù)算管理這個工具至關(guān)重要，要從培養(yǎng)全員的參與意識、制定適合本企業(yè)的全面預(yù)算制度、加強編制力度、執(zhí)行和調(diào)整剛?cè)岵⑦M、加強監(jiān)控和合理考評等方面入手，制定行之有效的措施，嚴格落實，確保全面預(yù)算管理工作高質(zhì)、高效的發(fā)揮其應(yīng)有的作用，為企業(yè)保駕護航。

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