汽車零部件行業的成品庫存管理的探討

方芳

（江西方大特鋼汽車懸架集團有限公司，江西 南昌 330000）

某公司為汽車零部件制造企業，其生產的特點為多批量、多品種的離散型制造，年度營業收入過億，但企業庫存管理較粗放，成品庫存水平居高不下，近幾年成品庫存周轉天數一直在120天至最高的165天。庫存的嚴重積壓，不但嚴重影響企業的資金流動，并且因產品市場通用性不強，造成潛在的虧損。

存貨管理對企業核心競爭力有直接的影響，國內外研究存貨管理上主要是以存貨自身分類管理、結合經濟批量采購進行管理。在對如汽車零部件行業中產成品的定制特點及與銷售市場緊密相關的特點仍存在一定的空白。

作者通過長年對汽車零部件生產制造商的實際庫存管理的經驗出發，認為汽車零部件行業應從市場需求訂單管理入手，將庫存ABC管理模式與產品銷售周期（供應鏈周期）靈活結合在一起，達到降低存貨占用的管理目的。

一、汽車零部件行業成品庫存管理相關理論

成品庫存是企業在生產經營過程中，處于存儲狀態的商品總稱。根據企業管理需求，根據商品存放地點不同，庫存分為本地庫存、在途庫存、異地庫存，而依據銷售狀態又能在這些庫存具體分為：正常周轉庫存、積壓庫存、改制庫存；為能滿足市場的商品銷售需求企業一般會設定安全庫存、季度性庫存等管理概念。

一般認為，成品庫存管理目的為既能對客戶對公司產品需求提供及時保供的前提條件下又能將庫存管理降至最低，在這兩個相互矛盾的關系中取得最佳的平衡，一般對成品庫存常用管理方法有定量（期）定貨，訂單控制法、ABC管理法這些傳統的管理辦法，隨著市場競爭日益激烈，庫存供應鏈管理理論日益發展，傳統的庫存控制方法逐漸顯現弊端：整體性上，各節點的庫存管理是割裂的、分離的，缺乏協調和合作，各管理系統相互封閉。管理方式為訂單驅動的靜態單級管理庫存方式，各個節點并無溝通協調機制，只是根據訂單來決策庫存的持有量。信息管理獲取渠道狹小而且不充分，對需求預測、庫存、生產計劃等數據分別存在不同的供應鏈組織；各節點企業的需求缺乏有效機制存在牛鞭效益，節點企業需求變異擴大造成批、零售訂單和生產商產量遠高于實際客戶需求量，造成產品積壓，使得整個供應鏈的運作效率低下。

二、汽車零部件行業庫存管理中存在的問題

（一）庫存管理的目的和意義

生產制造業的庫存起著保持連續穩定性、保證產品銷售的連貫性的作用。但要保證庫存的效果，就需要占用企業資源，因而會帶來運營成本和管理的問題。庫存管理的最理想狀態就是企業在充分滿足商品市場需求的條件下，企業商品庫存量最小，企業運營成本最低。因此，保持商品市場供給水平和庫存管理成本之間的平衡，是體現企業管理運作效率高低的一個重要方面。

（二）某公司庫存現狀及問題

某公司是一家以生產商用車減震配件的零部件制造廠家，目前配套的汽車制造廠有江鈴集團、東風集團、長城股份、五菱集團等，年銷售收入達3.5億元。公司產成品平均庫存已高達1.4億，產成品資金占用資金總量的25%，年平均庫存周轉僅為2-3次左右。存貨中產成品占比直線上升，產成品年周轉次數從原4次降為不到3次。

1．庫存資金占用過大

2019年，該公司存貨占用資金總額近15億，而同時期，集團內其他公司平均存貨占用資金9.6億，橫向比公司存貨占用較其他公司平均占用高出50%。縱向：公司存貨占用占總資產比從2016年24.66%直線上升至2019年的42.49%，上升了17.83%。

2．有效庫存占比存在問題，存貨變現能力差

存貨的變現能力下降，產成品占比從2017年的61%上升至2019年的79%。產成品中，六個月以上庫齡產品占產成品比例逐年上升，從2017年17%至2019年的34%，其中3年以上產成品已達10%。

成品庫存的問題，一方面給企業造成了沉重的經濟負擔，阻礙了企業贏利能力、償債能力和營運能 力的提高； 另一方面，成品庫存組成結構的不合理，過多占用了企業庫存資源，為企業帶來潛在虧損的同時大大增加了企業供應物流成本。

三、汽車零部件行業庫存問題對應的形成原因

（一）外在原因

1．定制化程度高

該公司產品，基本上是隨著各汽車制造商的汽車類型更新換代，經歷開發-定造-上路試驗合格-小批量試產-批量生產的全開發過程，定制開發程度較高，產品通用性較差，積壓報廢風險較高。

2．存在異地庫存

為了適應汽車制造商的零庫存管理，在汽車組裝地設置異地倉庫。公司異地庫存流轉量占總產品庫存量的60%-70%。

3．需求的不確定性

雖然汽車制造廠家的生產計劃性較強，但因其為滿足無缺貨要求，常常會較實際需求放大倍數給汽車零部件商預計訂單；加上汽車市場逐步飽和，汽車制造廠家順應市場需求而快速調整，技術更新造成車型淘汰速度加快。

（二）內部管理原因

1．公司管理層對庫存管理不重視

因存在斷供停線的高額考核，加上沒有組織系統資產效益的分析，造成公司管理層資產運轉效益認識不足、仍奉行“大庫存保供應”的理念，奉行安全庫存概念，以備庫來確保滿足汽車制造廠家的全部要求。

2．成品庫存管理與市場需求脫節，計劃兌現率差

產成品流轉管理中與銷售環節協調的只有每月一次的排產會，排產會由銷售內勤人員根據各業務人員預計的市場需求，結合公司庫存情況綜合協調當期生產量。但實際操作過程中，并沒有對業務員人員市場預計情況的準確度進行跟蹤，日常生產訂單每月多次因訂單信息不準確進行調整。

3．庫存狀態不清晰

實地盤點只盤點數量，不注重庫存狀態，造成較多的庫齡長的產品顯示狀態為可銷售狀態，而實際往往存在這樣或那樣的原因不能實現即時銷售。

4．無有效約束機制

銷售訂單的準確度考核、生產訂單完成率的考核均形同虛設，生產與銷售環節脫節。

5．庫存流轉環節缺乏協調、合作

為縮短生產走線，成品庫存在下線后直接在生產現場打包，質檢、物流人員入庫操作嚴重滯后。也經常因提前入庫后發現質檢不合格的退單等原因造成數據不準確。

異地庫存管理借助第三方物流公司和各汽車制造廠物流管理。配送、倉儲按汽車制造廠家的管理需求配置，管理脫節。

6．庫房管理手段落后，造成庫存信息不準確

公司雖然有物資流轉系統進行物資管理，但實際操作上，由庫房管理人員人工統計再輸入系統，產品品種多、流轉集中、庫房人員責任心不強等造成庫存信息不準確、不真實。異地庫存與本地庫存非正常周轉，未能正常對接，長期未對庫存差異進行調整。

四、對策及建議

（一）扭轉大庫存保供應管理思路，引入CAP分析

以顧客為導向的細分市場盈利能力分析中所有不同的元素都集中于顧客賬戶營利性的簡單描述中，簡稱為CAP，公司管理層使用CAP管理理念，將客戶的庫存成本帶入客戶營利分析中，以此為基礎，在分析客戶營利時充分考慮為其提供的庫存成本。

（二）參照ABC庫存管理辦法細分客戶管理

產成品的單價和需求量各不相同，年耗用資金也不同，根據年耗用資金的多少，把產成品庫存分為A類、B類和C類三種。

A類客戶重點分析其主要產品歷年的供貨周期，在分析的供貨周期基礎上，全力保供，并可以銷售生產淡季進行適當儲備；

C類客戶總量少，批次多，應采取只按訂單生產，不備庫管理，銷售旺季應允許存在缺貨供應。

B類客戶管理應在A類與C類客戶之間，視市場供貨配比細分，獨供產品可按A類客戶管理，非獨供、配比低的產品近C類客戶管理。

（三）明確市場需求量，制訂最高庫存限額與最低庫存警戒線

采用 CAP分析，對近三年的主要客戶預定單及實現情況，分析各個客戶主要產品的要貨周期，將供貨周期產成品的資金成本列入產品成本中。建立不同客戶、不同產品類別的供貨周期數據庫，結合產品ABC管理形式，制訂A類及部分B類產品最高庫存限額與最低庫存警戒線。

（四）實施物流ERP系統結合成品條碼管理體系

將內部管理流程固化到系統中，讓物流數據充分共享，建立了一個從計劃、生產成本、質量控制、庫存管理、銷售管理的集成統一的系統平臺，減少庫存管理各環節管理錯位、脫節現象。實施過程中，結合客戶管理要求開發產品條碼化，信息列入條碼，不但減少手工記錄數據和標簽打印的錯誤率，并且便于實時掌控庫存數據，及時發現呆滯物料，對常年無動態物料設置預警及上報功能。利于企業管理者及時發現呆滯物料，也利于管理者盡快找到消化呆滯物料的辦法，從而達到合理保持和控制企業庫存。

（五）建立庫存管理考核機制

任何一個管理體系均要完善的制度來對日常工作加以規范。公司應將庫存管理指標列入考核體系中，在目前情況下加大庫存指標考核權重。

五、結束語

庫存管理是雙刃劍，好的庫存管理能為企業帶來利潤，反之則會消耗企業寶貴的資金。本文探討汽車零部件行業成品采用庫存ABC管理結合供應鏈管理，汽車零部件企業詬病-成品管理給出不同的管理思路及具體控制措施，使企業管理更有針對性，解決企業當前突出矛盾，讓企業健康發展。