數字化經營背景下商業銀行財會管理轉型思考

孫夫振

（中國建設銀行股份有限公司總行財務會計部，北京 100033）

科技的能量無遠弗屆，它改變人們的生活習慣，改變世界的連接方式，改變企業的生產關系。數據逐步成為一種重要的生產要素，它被廣泛采集、尋找規律、創造價值。科技與數據共同催生了智能化時代，在這個時代，商業銀行自身的金融科技能力不斷增強，擁有的海量數據蘊藏巨大價值，加之客戶線上化趨勢越來越強，推動“以客戶為中心”的數字化經營是大勢所趨。數字化經營需要協同型組織，但很多銀行“無法將美好的數字化愿景落地，在實施過程中往往出現轉型節奏緩慢，各部門各自為政、協同效率低等現象[1]”。財務會計是商業銀行重要的綜合管理工具，在數字化經營浪潮中要加快轉型，利用數據和技術提升財務價值，提升財務組織效率，為數字化經營提供更加敏捷、精準的保障支持。

一、商業銀行財會數字化轉型的三大要素

（一）數據流

商業銀行財務會計工作天然具有數據屬性，比如會計核算積累最原始經營業務信息和科目信息，管理會計分攤核算海量客戶效益價值，經費管理積累費用流程信息和場景信息，計劃管理、績效考核積累多維度管理決策信息等等。數據流是財會數字化轉型的基礎性要素，形成企業級、標準化、多維度的數據信息流，才具備數字化轉型的前提。

（二）數字力

數字力的本質是將業務與數據有機融合，建立起業務數據化、數據業務化的價值鏈條與數據迭代閉環[2]。數字化經營大背景下，財務組織將具備更多與智能時代特征相匹配的新職能，比如大數據分析、智能共享運營等[3]。數字化經營前端是海量客戶畫像和場景營銷，財務會計作為后端保障支持，也要提升運用數據的能力，以系統和平臺為載體，建模畫像，疏通堵點，建言獻策，全面提升管理流程效率和智能化水平。

（三）支持力

數據流和數字力更多體現為運用科技和大數據的能力，屬于技術層面，支持力則是數字化經營所需的敏捷、柔性財會管理體制，屬于管理層面。數字化經營泛在、開放、共享，往往蘊含著大量戰略新興業務和新的經營模式，財務會計工作也要由傳統的核算型財務向戰略支持型財務轉變，敢于看未來，變革組織模式，持續重檢優化管理流程和制度，了解業務、服務業務、支持業務，提升資源配置、績效考核、分析預測等核心工作的響應效率。

二、商業銀行財會數字化轉型存在的難點和問題

（一）數據流互通性、標準化不夠

數據互通性方面，一是業財數據融合不夠。目前商業銀行財務會計數據仍以核算型為主，對數字化經營的外場景介入較少，與業務的割裂越來越嚴重。比如，商業銀行為拓展機構業務，建設了大量的社會化平臺，這些平臺積累了海量數據，對投入產出判斷和未來價值衡量具有重要意義，但這些數據財會部門往往很難獲取。二是內部數據“豎井”現象依然存在。財務會計內部的會計核算、資源配置、績效考核、分析預測等不同維度的數據往往各自獨立，平臺和系統互聯性不夠，不利于最大限度發揮數據的價值。三是集團數據存在梗阻。商業銀行綜合化經營趨勢越來越明顯，母行與子公司的行業跨度已超過金融范疇，系統一體化建設、管理機制、會計核算等方面存在差異化，數據的及時性、互通性仍有較大提升空間。數據標準化方面，多頭管理、口徑不一致的現象仍然較多。財會部門對會計的統一核算往往有較大話語權，但對產品、客戶維度的口徑管理參與較少，數據“語境”不統一增加管理難度、降低管理效率。

（二）數據運用、線上化能力不強

數據運用方面，一是大數據和建模分析應用較少。商業銀行財務會計仍偏重于核算和統計，挖掘數據價值支持數字化經營、支持精細化管理的實踐不夠。比如，數字化經營非常強調平臺的月活，營銷策略講究千人前面，客戶權益投入作為營銷策略的一部分，也應該具備千人前面的差異化布放能力，但在實際上，財務會計部門對營銷花錢的參與較少，一刀切、營銷不經濟的現象仍較為普遍存在。再如，財務會計的看家工作“成本管理”，目前主要還是計劃經濟的管控思維，并沒有從以往的成本列支軌跡中尋找規律，通過解剖麻雀去找出提升成本效率的方法。二是數據的可視化較弱。財務的數據多是報表展示，維度有限，變動趨勢難察，時效性不高，客戶價值視圖畫像不足，移動端數據展示能力較差，難以形成直觀的管理判斷，對一線的經營指導也不足。數據線上化方面，智能化財會系統建設尚為滯后，對先進技術的應用也不夠，費用流程管控、分析預測、計劃監控等仍主要依賴手工，占用人員多，效率低，難以騰挪更多精力為管理建言獻策。

（三）金融科技人才缺乏、組織敏捷性不強

人才方面，財務會計工作有較強的會計專業性，人才招聘偏重于會計、經濟、管理類專業，鮮有涉及科技、數據方面領域，這對商業銀行財會數字化轉型的制約越來越明顯。組織敏捷性方面，一是與業務融合不夠。絕大多數商業銀行財務部門獨立運作，沒有商業伙伴式的業財交流機制。在數字化經營趨勢下，新場景、新產品、新模式層出不窮，財會部門對業務的跟進研究不夠，相應管理支持保障能力就不強。二是對未來價值的能力支持不夠。財務會計工作強調價值創造，對價值的定位側重于當期掙不掙錢。隨著同業及跨界競爭加劇，科技能力的不斷增強，很多商業銀行都在推行戰略。戰略是遠景目標，是未來能不能掙錢。從某種意義上說，財務對戰略的投入具有風險投資的概念，在前端投入的精準性、投入產出評價機制等方面還有很大挖潛空間。三是流程效率還有優化空間。審慎穩健是財務會計的本職要求，但客觀地說，一些管理制度、流程仍存有冗余節點。特別是適應數字化經營，兵貴神速，很多機遇稍縱即逝，過度的財務流程控制不利于搶占戰略先機。

三、商業銀行財會數字化轉型建議

（一）形成企業級、標準化、多維度的數據流

商業銀行財務會計要跳出傳統財務視角，加快數據積累，從量變到質變。一是形成企業級的數據信息流。在符合法人治理監管要求的前提下，實現境內分行、海外分行、子公司的數據共享，為集團一體化財務管理打下基礎；打破財務會計內部不同管理單元的數據“豎井”，梳理數據上下游關系，互聯互通，復用共享。二是實施數據標準化建設。統一價值視圖的實現離不開標準的數據資產管理體系[4]。財會部門不僅要統一會計核算，還要盡可能牽頭統一產品目錄和口徑標準，使業務、財務均在同一個“語境”下說話。三是要打造多維度數據庫。引入數字化經營場景數據，有效布置數據埋點，拓展數據生態化渠道[5]。建立非結構化數據庫，記錄財會管理制度、痕跡、流程，提取關鍵信息做標準化處理，為管理的線上化打下基礎。

（二）打造線上化、智能化的數字力

統籌推進，挖掘數據價值，加快建設商業銀行企業級的智慧財務系統。一是實現流程的線上化、標準化。梳理會計核算、經費管控、財務預算、信息披露等重點工作事項流程，定義線上節點，提升流程效率。二是提升智能化建模能力。對數字化經營場景評價、重點業務場景分析、智能化權益投入、成本精細管控、財務分析預測、財務監控監督等領域進行建模，固化建模成果，提升業務支持能力。三是實現數據集成與可視化。財會系統平臺集成業務數據、財務數據、客戶數據、績效評價數據等重點方面，從報表到多維圖表，從電腦端到移動掌上指尖，從總行到基層網點員工，全面隨時可見，提升數據傳播力和指導力。

（三）提升敏捷、柔性支持力

適應數字化經營需要，商業銀行財務組織既要敏捷響應，還要動態柔性。一是加強隊伍科技能力建設。通過跨科技部門輪崗、新招聘等方式，盡快補位科技人才；通過專業培訓、任務型團隊等方式，培養既懂財務、又懂業務、還懂科技的“三合一”復合型人才。二是基于信任和融合，建立支持數字化經營的業財融合型財務支持架構。比如，探索對重點業務部門、場景實施財務派駐制等。再比如，生態管理如今已經成為銀行管理中的熱門話題，平臺化、開放生態、互利共贏等理念已經成為銀行發展戰略中的關鍵詞[6]。商業銀行財務會計要聚焦數字化經營中的平臺、場景和客戶，打造橫縱交織的資源配置矩陣，對適于平臺化營銷的客戶，加大總部集中性營銷費用安排；對地域特色明顯的客戶，側重于分支機構開展屬地化營銷。三是建立完善既支持當期價值創造又支持未來價值創造的財務保障機制。比如，對于當期價值創造不明顯的戰略性業務，可對流量、客戶等過程性指標進行考核激勵，支持未來價值實現。四是迭代優化管理機制，并建立適度容錯機制。財會管理要敢于堅持原則，必要的財務控制不能放松，特別是要做好投入產出評價。同時還要善于支持機遇，不能糾結于事事要控制、百分百要產出，容忍合理限度的失敗，為戰略推進、業務創新創造空間。