新形勢下國企人力資源管理的創(chuàng)新路徑研究

李妍妍

（中國煤炭科工集團(tuán)有限公司，北京 100013）

與時俱進(jìn)、良性運(yùn)行的人力資源管理體系是國有企業(yè)提升組織運(yùn)行效率、保證高質(zhì)量發(fā)展、獲取核心競爭實(shí)力的關(guān)鍵因素。在國有企業(yè)深化改革的新形勢下，其內(nèi)部管理職能、方式方法及模式等發(fā)生了全面調(diào)整，人力資源管理做為國企內(nèi)部管理中不可或缺的組成部分，唯有契合時代發(fā)展脈搏、顧全大局、立足國企發(fā)展實(shí)際、聚焦國企管理現(xiàn)存問題，并結(jié)合新形勢下國家對國企發(fā)展的新要求采取針對性、精準(zhǔn)化措施不斷提升人力資源管理質(zhì)量、效率，才能充分發(fā)揮人力資源管理在戰(zhàn)略引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動方面的作用，進(jìn)而為國企做大做強(qiáng)積蓄人才力量。

一、新形勢下國企人力資源管理創(chuàng)新重要意義

在國有企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)型升級的新形勢下，國企朝向市場化發(fā)展，獲取競爭實(shí)力的關(guān)鍵由資金、資源、技術(shù)等逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬艑?shí)力，主要原因在于人才是國企所有資源內(nèi)具有主觀能動性、具備思維模式的資源類型，人員高度凝聚、充分發(fā)揮自身主動性與創(chuàng)造力、在本職工作上恪盡職守、精益求精，可以促進(jìn)國企科技創(chuàng)新、提質(zhì)增效。不僅如此，在高度信息化時代下，國企信息流、資金流、人才流“三流合一”，人才作為信息溝通主體在協(xié)同配合、主動創(chuàng)造上發(fā)揮著不可替代的作用。由此可見，人力資源管理可以為國企轉(zhuǎn)型升級提供充足動力，并且為國企的技術(shù)創(chuàng)新、現(xiàn)代化變革積蓄力量。

二、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題

國企人力資源創(chuàng)新并非是對先進(jìn)、前沿管理模式的照搬照抄，而是要立足國企發(fā)展實(shí)際、確立問題導(dǎo)向，逐步突破人力資源體系運(yùn)行面臨的困境，為此有必要分析國企人力資源管理現(xiàn)行問題。

（一）人力資源管理戰(zhàn)略定位偏低

就當(dāng)前國企發(fā)展及經(jīng)營實(shí)際情況來看，部分國企在實(shí)施人力資源管理時未能動態(tài)化考量其與國企發(fā)展戰(zhàn)略之間的協(xié)同關(guān)系，存在人力資源管理戰(zhàn)略定位偏低的問題：其一，尚未形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、可動態(tài)調(diào)整優(yōu)化的人力資源管理體系，受傳統(tǒng)經(jīng)營理念及管理觀念的影響，部分國企人力資源管理尚未被提升至戰(zhàn)略高度，人力資源管理體系中人員招聘、開發(fā)、利用等各個環(huán)節(jié)契合、依存程度偏低，可能誘發(fā)管理資源浪費(fèi)、管理環(huán)節(jié)冗余等情況，難以將人力資源管理轉(zhuǎn)化為國企發(fā)展戰(zhàn)略的有效載體；其二，現(xiàn)行人力資源管理局限性、滯后性較大，單純依靠人力資源管理部門實(shí)行的績效考核、獎懲激勵、人員培訓(xùn)、崗位配置等可能與國企人員發(fā)展實(shí)際需求、崗位需求脫節(jié)，既不利于發(fā)揮人力資源管理的激勵、約束、引導(dǎo)職能，又會制約國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[1]。

（二）薪酬激勵體系尚不完善

薪酬激勵體系是人力資源管理的重要組成部分之一，是對國企人員勞動權(quán)益的基本保障，也是調(diào)動人員主觀能動性、工作積極性的關(guān)鍵機(jī)制。當(dāng)前國有企業(yè)薪酬激勵體系尚不完善，具體存在三方面問題：一是績效薪酬占比偏低。人員薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬比例過高，與國企經(jīng)濟(jì)效益直接或間接掛鉤的績效薪酬比例明顯不足，因此難以通過人員薪酬水平反映國企經(jīng)營效果；二是薪酬結(jié)構(gòu)靈活性較低，現(xiàn)行薪酬激勵體系側(cè)重于人員的職稱、工作年限、崗位等，缺乏與人員工作態(tài)度、工作綜合素質(zhì)、崗位價值及貢獻(xiàn)率的關(guān)聯(lián)性，在一定時間內(nèi)人員薪酬水平較為穩(wěn)定，不能將市場競爭壓力轉(zhuǎn)化并傳遞至基層崗位；三是薪酬激勵體系激勵性不足，對以崗定薪標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力偏低，人員付出與其收入不成比例，會弱化人員對組織的向心力與信任程度。

（三）績效考核體系有待提升

在國企人力資源管理中，績效考核是反映人員工作業(yè)績、為國企戰(zhàn)略提供決策支持的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前國企人力資源管理中績效考核體系存在諸多問題：其一，績效考核流于形式，未能針對各部門、各關(guān)鍵崗位工作特點(diǎn)、對國企的貢獻(xiàn)率等制定差異化績效考核指標(biāo)體系，在績效考核實(shí)施中缺乏有效的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致績效考核公平性、公開性不足，難以獲得全員認(rèn)可與全方位參與；其二，績效考核信息化程度偏低，國企所實(shí)行的績效考核集中在事后階段，未能建立與之相配套的數(shù)據(jù)庫與大數(shù)據(jù)分析體系，難以全面收集各項(xiàng)經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)活動過程中產(chǎn)生的績效信息，可能導(dǎo)致績效考核依據(jù)不全面、績效考核結(jié)果有失準(zhǔn)確；其三，對績效考核結(jié)果應(yīng)用的重視程度不足，所建立的激勵機(jī)制、晉升政策與績效考核結(jié)果脫節(jié)，不利于形成人力資源管理閉環(huán)。

（四）人員培訓(xùn)工作流于形式、

人員培訓(xùn)是人才開發(fā)的有效方式。國企現(xiàn)行人員培訓(xùn)工作存在四大方面問題，一是未能結(jié)合國企發(fā)展戰(zhàn)略、各崗位工作特點(diǎn)對人員培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，導(dǎo)致人員培訓(xùn)目標(biāo)導(dǎo)向不清晰、實(shí)踐粗糙且流于形式；二是人員培訓(xùn)需求分析不深入，所投放的培訓(xùn)資源缺乏針對性，無法全面改善人員思想狀況、知識及技能結(jié)構(gòu)；三是培訓(xùn)方式單一僵化，內(nèi)部培訓(xùn)效能低、渠道窄，不能滿足人員終身學(xué)習(xí)需求；四是培訓(xùn)效果難保障、培訓(xùn)反饋渠道不暢通，導(dǎo)致人員培訓(xùn)陷入“因循守舊”境地，不利于國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)。

三、新形勢下國企人力資源管理創(chuàng)新路徑

基于對新形勢下國企人力資源管理創(chuàng)新重要意義及現(xiàn)存問題的深度分析，建議國有企業(yè)人力資源管理部門采取以下策略創(chuàng)新人力資源管理并構(gòu)建完善、科學(xué)的人力資源管理體系。

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略型人力資源管理體系

戰(zhàn)略型人力資源管理是以國企發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向、人力資源管理與其他職能部門密切合作且協(xié)同行動的管理體系，有助于將人力資源管理轉(zhuǎn)化為國企發(fā)展戰(zhàn)略載體、提升人力資源管理在國企內(nèi)部的戰(zhàn)略定位。首先，保證戰(zhàn)略決策與人力資源管理決策同步部署，基于國企戰(zhàn)略目標(biāo)了解人才缺口、制定人才招聘計劃、梳理人力資源管理流程[2]；其次，建立全員、全方位、全流程參與的國企人力資源管理模式，將國企戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)人力資源管理工作轉(zhuǎn)化并落實(shí)到基層崗位，進(jìn)而使人力資源管理真正與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤；最后，重視人員職業(yè)生涯規(guī)劃，注重人力資源需求與人員職業(yè)需求的動態(tài)平衡，通過幫助人員構(gòu)建梯度型職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃使其明確發(fā)展目標(biāo)、認(rèn)清工作職責(zé)，從而創(chuàng)設(shè)目標(biāo)高度統(tǒng)一、群策群力的國企內(nèi)部文化氛圍。

（二）建立科學(xué)可行的薪酬激勵制度

新形勢下，國企人力資源管理需與時俱進(jìn)，積極借鑒先進(jìn)、前沿的薪酬理論、激勵理論等保證薪酬激勵制度的科學(xué)性、合理性與有效性。其一，深化按勞分配，不斷提升人員薪酬結(jié)構(gòu)中績效薪酬占比，促進(jìn)薪酬激勵政策與企業(yè)外部競爭、企業(yè)發(fā)展、人員個人業(yè)績相契合，以此將外部競爭壓力轉(zhuǎn)化為人員發(fā)展動力；其二，構(gòu)建靈活性薪酬激勵機(jī)制，實(shí)行薪隨崗變、一崗一資管理機(jī)制，解決同崗不同酬問題，保證人員付出與其收入成比例，進(jìn)而調(diào)動人員工作積極性；其三，建立長效性薪酬激勵制度，積極探索員工持股等產(chǎn)權(quán)有效激勵策略，彰顯人員在企業(yè)發(fā)展中的主體性地位，激發(fā)人員的“主人翁”意識，進(jìn)而使其圍繞國企經(jīng)濟(jì)收益提升、價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)自身專業(yè)知識技能、創(chuàng)新實(shí)踐能力。

（三）逐步完善人員績效考核機(jī)制

績效考核是新形勢下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的著力點(diǎn)：其一，基于SWOT分析國企優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇與挑戰(zhàn)，制定不可復(fù)制的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，借助平衡記分卡將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作、可視化、可量化的績效目標(biāo)，并結(jié)合崗位價值評估、崗位技術(shù)分析、崗位工作難易程度等將績效目標(biāo)細(xì)化為囊括財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、人員學(xué)習(xí)四大維度在內(nèi)的績效考核指標(biāo)體系，可解決企業(yè)薪酬考核流于形式的問題；其二，績效考核與監(jiān)督同步實(shí)施，建立信息化管理平臺用以實(shí)時收集績效信息，諸如業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息、工作信息等，可以為績效考核提供完整、可靠的依據(jù)。同時貫徹落實(shí)績效分析，探明績效目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績偏差產(chǎn)生的根本原因，根據(jù)實(shí)際情況對績效考核指標(biāo)予以調(diào)整，為人員執(zhí)行績效目標(biāo)提供指導(dǎo)與幫助；其三，加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，將績效考核結(jié)果直接與人員薪酬、晉升等掛鉤，倒逼人員注重工作質(zhì)量、提升專業(yè)能力[3]。

（四）改進(jìn)并優(yōu)化人員培訓(xùn)體系

高度信息化時代下，國有企業(yè)需構(gòu)建泛在化、移動式培訓(xùn)平臺，對培訓(xùn)資源實(shí)行精細(xì)化管理，并以人員培訓(xùn)需求為導(dǎo)向選擇科學(xué)合理的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)渠道。首先，整合囊括領(lǐng)導(dǎo)力、組織力、執(zhí)行力、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、績效考核、工作技能等多維度內(nèi)容的培訓(xùn)資源；其次，建立適應(yīng)不同崗位人員、不同年齡人員的分類化培訓(xùn)體系，將培訓(xùn)資源投放在移動式平臺上供人員學(xué)習(xí)、參考與應(yīng)用，既可以滿足人員培訓(xùn)需求，又能激發(fā)人員終身學(xué)習(xí)意識，有利于構(gòu)建學(xué)習(xí)型人才隊(duì)伍；再次，依托多樣化活動實(shí)施培訓(xùn)，如講座、交流會、技能比拼大賽、征文比賽等，可以豐富人員培訓(xùn)渠道、增強(qiáng)培訓(xùn)效果；最后，建立培訓(xùn)反饋機(jī)制，加強(qiáng)與人員的溝通交流，動態(tài)化調(diào)整培訓(xùn)資源，可以提升人員對培訓(xùn)活動的滿意程度。

四、結(jié)束語

新形勢下，國企人力資源管理創(chuàng)新有助于為國企做大做強(qiáng)積蓄力量。國企人力資源管理存在戰(zhàn)略定位低、薪酬激勵體系不完善、績效考核體系不健全、人員培訓(xùn)工作流于形式的問題，建議國企以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)θ肆Y源管理目標(biāo)、流程等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，并建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度、績效考核機(jī)制、人員培訓(xùn)體系，以此實(shí)現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，為國企的健康、可持續(xù)發(fā)展蓄勢賦能。