餐飲企業初創階段財務戰略規劃與實施探討

倪玉婷

（上海星合餐飲管理有限公司，上海 201315）

隨著國民經濟水平不斷提高，我國餐飲業規模持續擴大，增長勢頭強勁。大型餐飲企業具有廣泛的品牌效益，且門店眾多，占據相當一部分的市場份額。而處于初創階段的餐飲企業，由于其規模較小、資源有限，始終在激烈的市場競爭中艱難求生。財務戰略是整個企業戰略中最重要的環節，它和企業整體發展戰略是密不可分的。財務戰略的選擇將會直接影響企業經營活動的成敗，科學的財務戰略有利于初創企業對有限資源進行合理配置。同時明確企業經營活動發展方向，以及在市場領域成長發展中的競爭優勢，得以從眾多競爭者中脫穎而出。

一、餐飲企業初創階段的財務特征

（一）營業收入較高、盈利能力良好

餐飲企業開業前通過宣傳推廣，讓更多消費者獲得開業優惠信息，因為人們的嘗鮮心理，加上大量的優惠促銷活動，餐飲企業在初期，往往有著較高的客流量，客流帶來高額營業收入，盈利情況也十分可觀，此時凈現金流量大多為正數。

（二）資金需求量和負債規模較小

餐飲企業在初創階段，其資金來源主要是權益投資和內部留存。經營產生的現金流足以維持日常運營，甚至可能有現金結余，因此不需要大規模舉債經營，極大地降低了財務風險。有些餐飲企業借著良好的現金流，在初創階段就采用高股利政策，進行股利分配。

（三）經營風險高、風險承受能力較弱

新產品進入市場存在諸多不確定性，有無市場競爭力、是否能滿足消費者需求等，給企業帶來不可預知的經營風險。餐飲企業初創階段通常沒有品牌價值、企業經驗等長期積累的資源，企業文化、企業凝聚力等也尚未成型。因初創期急需用人，組織成員的技能、知識經驗和決策能力可能并不理想，這些使企業在長期可持續發展的道路上風險重重。此時，高營收、高盈利以及大量的現金流入，極易麻痹管理者的神經，忽視企業風險，從而不采取任何風險防控措施或難以有效執行措施。當現金流下降，風險顯現，企業發展將會受到阻礙。

二、餐飲企業初創階段財務戰略規劃與實施的問題

（一）沒有體現企業整體戰略的要求

在餐飲企業現金流不緊張的初創階段，大部分注意力集中在搶占市場份額，沒有投入足夠精力對企業的基本運營情況進行充分的了解，對企業整體的成本使用情況等因素也沒有進行詳細有效地分析，從而沒有制定科學合理的財務戰略，或財務戰略不能適應企業發展，導致財務戰略未能充分發揮其作用，無法有效地支持企業整體戰略的實施，對順利實現企業戰略目標可能產生負面影響。

（二）缺少健全的財務預算管理體系

財務預算應該通過對未來一定期間內的財務結果進行預測和籌劃，合理配置財務資源，進而推動實現企業戰略目標。然而初創期的市場并不穩定，企業所處環境瞬息萬變，難以預測所有可能發生的狀況，管理者又將精力著重于市場營銷，預算很可能與實際情況相脫離。此時預算管理就顯得尤為重要，當市場出現重大變更，或是由于其他因素，偏離預算的情況時有發生，若是沒有管控措施，未能進行及時地調整，往往就會讓預算管理形同虛設，無法通過預算指導經營活動改善和調整。

（三）職能部門資源配置不合理

餐飲企業在成立初期，為了擴大品牌知名度快速創造收益，將大部分資源投入市場營銷中，市場部門擁有大量企業資源，造成其他部門資源不足，有可能導致產品質量不穩定、人力資源供給不足等問題。各個職能部門的戰略內容得不到具體落實，職能部門間無法協調，最終影響到整個公司的正常運轉。

（四）企業資金使用管理不到位

餐飲企業在初期投入大量資金在房租、裝修，為了增加銷量又將資金投入在營銷中，資金只是解決哪里需要給哪里，對資金使用沒有詳細的規劃。成立初期市場環境不穩，企業處于高風險環境之中，而餐飲企業初期的高收益，使股東希望盡早分配股利以回避風險。過早的股利分配，可能使留存資金無法滿足企業長期發展需要，降低了資金使用效率。財務戰略若不能分析和確定企業經營活動的資金需求量，將會提升企業的經營風險。

（五）財務戰略控制與評價機制不完善

初創期的餐飲企業，雖然制定了財務戰略，但缺少相應的控制與評價機制。一方面是由于初創期人手不足，沒有專人負責監督管理戰略實施情況。另一方面，企業管理者將注意力集中在營銷、創收上，不重視財務戰略管理，導致財務戰略在實施上缺乏有效控制與評價。不利于準確、全面、客觀地衡量、了解和判斷財務戰略的優勢與不足。

三、餐飲企業初創階段財務戰略規劃與實施建議

（一）根據企業總體戰略制定財務戰略

財務戰略目標是公司戰略目標中的核心目標，構建財務戰略目標時，設定的關鍵指標的目標值，應與企業戰略目標相匹配。需要注意的是，目標要有具體的數量特征和時間界限。穩健型財務戰略是以實現公司財務業績穩定增長和資產規模平穩擴張的一種財務戰略。其特點是充分利用現有資源，將利潤積累作為規模擴張的基本資金來源，對負債保持十分謹慎的態度。初創階段的餐飲企業，雖然有著高現金流、高收益，但并不穩定。此時實施穩健型財務戰略，可以根據公司自身經營狀況確定與之匹配的發展速度，不急于冒進，是餐飲企業初創期較好的過渡性戰略。

（二）建立健全財務預算管控系統

財務預算不僅是財務部門的事情，應與銷售預算、采購預算、人力資源預算等經營預算相互作用。初創期的經營活動中，收支必然會與預算存在差異，此時需要相應的預算調整制度對預算進行適時調整，并對具體的調整方式、方法明確規定。此外，為了使全員參與，調動員工積極性，使各項預算措施能夠執行，必須建立健全完善的預算績效評價制度，形成有效的制度約束。便于管理者監控預算完成情況與績效目標的差異，可以及時發現預算編織是否偏離實際，從而相應地調整預算，更好地促進企業價值的增長。

（三）合理配置與有效使用企業資源

財務戰略應根據其他戰略的要求，調整和優化企業內部資本結構，把企業資源合理分配到各個職能部門，協調職能部門之間的關系。一是初創期組織結構簡單、對市場反映快速，集中優勢資源建立核心競爭力，找準市場定位，進行高效營銷。二是與研發戰略、營銷戰略、人力資源戰略等職能戰略相互支持與制約，共同服務于企業總體發展戰略。

（四）總體謀劃資金管理等重大財務問題

1．投資戰略

企業內部資源的配置正是通過投資戰略的實施來有效拉動的。投資戰略的目的是擴大規模經濟效益，戰略選擇應確保投資規模與企業發展需要相適應。餐飲企業必須做好市場調研工作，保障投資項目可行性。初創階段品牌形象的設立尤為重要，投資應側重于產品、環境和服務，同時根據市場變化，優化調整投資側重點，合理控制投資成本，為進入成長期打下堅實基礎。

2．融資戰略

企業要實現投資戰略目標，首先離不開資本的投入，融資戰略可有效地支持投資戰略目標的實現。一般來說，餐飲企業初創階段普遍采用內部融資，利用留存利潤進行再投資。雖然有著良好的現金流，但要擴大規模長遠發展，僅依靠內部融資是遠遠不夠的，還需要其他的資金來源。銀行貸款和互聯網金融是企業普遍采用的融資方式，初創階段應更關注融資質量，既要籌集維持正常經營活動及發展所需的資金，又要保證資金的穩定性。

3．股利分配戰略

為保障企業長期發展需求，初創階段可設定股利分配限制，如營運資金低于某一水平，不得支付股利，或新增利潤達到某一水平，才可支付股利。這一限制不是固定不變的，應根據內外部環境的改變而做相應調整。必要時，采取零股利政策，初創階段應避免采用高股利政策。股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，其次應以投資戰略和融資戰略作為制定依據。

（五）完善財務戰略控制與評價機制

企業為了實現長期發展戰略，必須制定具體的財務戰略并確定相應的關鍵績效驅動因素，設置反映多方面、多層次管理活動的過程及成果的績效評價指標體系，并設置相應的目標值。初創企業關鍵績效指標目標值的設置，可依據行業標準或參考競爭對手標準。對于預算控制、大額資金使用等特別關鍵的指標，可以設立“一票否決”制度。定期對財務戰略控制評價，有利于企業利益相關者了解企業經營狀況和未來發展趨勢，明確下一步的目標和方向。

四、結束語

管理者應該對財務戰略進行全面規劃，認清初創階段財務戰略規劃應該具備的特點。財務戰略的合理規劃和實施，在餐飲企業初創階段的應用價值是不可估量的，其不但是企業戰略管理的重點內容，而且對餐飲企業長遠發展具有重要意義。餐飲企業在規劃財務戰略時，需要注重以企業總體戰略目標為依據，與其他職能戰略管理相結合，同時完善戰略控制體系和評價機制。有效的財務戰略能夠全面、準確的衡量、了解企業戰略執行情況，提高企業資源配置效率。所以，制定科學合理的財務戰略，有利于促進企業可持續發展，助力企業渡過初創階段，增強企業的市場競爭力。