制造企業全面預算管理問題與對策研究

唐靜茹

（TCL實業控股有限公司，廣東 深圳 518000）

在當前的經濟環境下，智能制造的普及以及互聯網行業的沖擊，傳統制造企業面臨的內外部壓力加劇。就外部而言，市場競爭激烈，成本上升；就內部而言，企業注重銷售規模，忽略成本管理，資金周轉效率降低，年度績效考核結果并不理想，因此制造企業急需采用新的管理工具擺脫困境。而全面預算管理作為有效的管理會計工具，它覆蓋事前規劃、事中監督和控制、事后考評等內容，不僅可以有效地配置企業的內外部資源，同時可以控制成本，提高企業核心競爭力，為此，論文以制造企業為研究對象，深入研究目前其全面預算管理存在的深層次問題，并探討解決對策。

一、全面預算管理的內涵和制造企業特點分析

（一）全面預算管理的內涵

全面預算管理是指以企業的戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和經營結果進行全面的預測和規劃，科學合理地配置企業各項財務及非財務資源，并對該期間內的執行過程進行分析，對執行的結果進行考核與評價，指導經營活動的調整與改善，從而推動實現企業戰略目標的經濟管理活動。它是現代企業內部控制制度不可缺少的重要組成部分，也是企業實現戰略目標、實現短期經營目標的重要手段。

全面預算的管理活動最基本的特征是強調全面性，首先它包含企業所有經濟業務，滲透企業所有經濟活動；其次它要求企業全體員工參與完成；最后它涵蓋了企業的經營預算、決策預算和財務預算各項預算。

（二）制造企業特點分析

新時期下我國工業化進程持續加快，生產制造企業迎來了發展新機遇，然而許多大型制造企業現代化管理水平仍較弱，如：許多工作環節需要人員手工操作，工作質量難以保障；企業內部的員工素質、教育水平參差不齊，管理經驗匱乏， 加之崗位配置不合理，因人設崗、因人拆崗的現象多有發生；尤其是私有民營制造企業，管理人員不熟悉管理概念，各大股東之間經營管理理念不一，企業內部缺乏經營管理長效機制，往往造成企業經營管理責任主體不清晰，經營管理結果不理想。

二、制造業企業全面預算管理存在的問題

（一）預算目標與企業發展戰略目標相脫節

眾所周知，預算管理應當圍繞企業的戰略目標和業務計劃有序開展， 然而許多企業在制定年度預算目標時，沒有按照戰略目標去制定能夠充分反應業務活動的業務計劃，業務計劃沒有考慮長遠的戰略發展目標，造成預算實施偏離企業的戰略目標。如：某產品制造企業管理層為了追求當年利潤指標的同比大幅增長，盲目甚至故意減少研發費用投入，造成新產品品質、外觀、技術落后同行業，導致企業產品核心競爭力下降，阻礙企業長遠發展目標的實現。

（二）預算執行不到位

預算管理是企業業務策略和目標的體現，但是很多企業預算執行力弱，沒有形成科學的預算流程。

首先，預算控制意識不強。在日常的經營過程中沒有強調預算對經營活動的控制，業務部門對預算缺乏客觀認識，簡單認為預算是財務部門的工作，只要配合財務部年初編制預算報表即可，實際執行過程中往往將年初目標扔在一旁，造成預算分解的月度目標與實際結果兩張皮；業務部門雖然定期更新滾動預測，但該預測計劃與預算目標脫節，造成經營預算與實際核算沒有形成有效的循環；財務部門由于對業務情況了解滯后，也一定程度上造成企業管理部門對預算的管控力度不足。

其次，預算分析不夠深入。一是財務人員對于實際與預算之間的偏差的分析停留在數據的表面，沒有聯同業務部門對偏差背后產生的動因進行深層次挖掘，導致不能判斷實際與預算的偏差是否合理，也無法判斷是否需要調整預算。對于不合理的偏差，不能制定有效的改進措施，或者制定了措施卻沒有進行緊密跟蹤及有效落地。二是當前市場情況變幻莫測，終端用戶對各類產品的需求變化快，經營過程中不可預見的市場變化時有發生，若企業不能及時洞察、及時控制做出調整，將面臨實際嚴重偏離預算的風險，使預算形同虛設。

（三）缺少有效的績效考核評價

目前許多制造企業缺乏相應的預算績效評價考核機制。首先，對預算執行結果沒有系統分析評價，對企業經營的漏洞不能及時提出改善措施，缺乏預算績效評價。其次，對評價結果沒有與考核激勵掛鉤，缺乏必要的懲罰措施，導致不能夠有效發揮預算的約束力和激勵作用，企業員工的積極性與參與度不高。

（四）管理層對預算管理的重視程度不夠

許多制造企業管理層對全面預算管理的重視度不夠。預算編制過程中各部門管理干部協同力發揮不足，預算編制工作效率低，預算報表質量差；管理層在預算執行過程“輕目標，重當下”，對月度執行結果出現的問題推諉回避，不檢討不改善；不組織開展對預算結果的評價工作，導致內部組織渙散，人員戰斗力不足。

三、完善制造企業全面預算管理的對策建議

（一）堅持預算以企業戰略目標為導向

首先，預算目標要圍繞戰略目標來制定。企業在制定戰略目標時，已充分做足內、外部環境分析及行業市場分析，清晰地認識到面臨的機會與威脅，以及企業自身具備的優、劣勢，科學的戰略目標“一旦制定，必有其剛性”。所以，年度預算目標一定要以戰略目標為導向，要與業務計劃緊密契合，杜絕因追求短期經營指標而盲目控制成本的現象。

其次，要設置預算管理委員會。企業內部要成立以董事長或總經理為負責人、各部門第一負責人為委員的預算管理委員會。作為企業最高的管理機構，該機構要全面履行預算管理的職責，建立完善的預算制度保障體系，強化預算對戰略目標的承接，有效引導經營業務的開展；定期對預算結果提出改善建議，全面實施監督和推動作用。做到事前、事中、事后全方位預算閉環管理。

（二）健全全面預算管理體系，重視預算執行

首先，要建立適合企業自身的預算監督與分析體系，建立經營復盤的閉環管理機制。企業的戰略規劃是要靠年度經營計劃去落地，企業一定要瞄準當期的經營結果及短期經營目標的實現。在年度經營目標執行的過程中，采購部門和生產部門要支持前端銷售計劃，適時調整業務策略和生產計劃；財務部門和人力資源等職能部門要管理和支持好業務規劃，通過月度經營分析會、財務分析報告等多種形式分析預算偏差。偏差分析不能僅僅停留在財務數據表面，要像解剖麻雀般，查找問題的原因并解決問題，同時建立相應的流程，防患于未然；最后要重視并推動問題改善措施有效落地。

其次，要提高企業預算管理對業務的控制能力。業務部門要定期調整因外界環境因素變化對業務計劃的影響，將目標的剛性和預算的彈性有效結合，用良好的滾動預測手段和彈性預算來應對復雜多變的外部環境。由于制造企業產品的研究開發周期受技術和領先對手的差異化影響較大，而技術又是企業戰略的控制點，所以，當外界環境出現重大變化、產品競爭優勢替代調整時，業務部門要隨著產品研發周期的調整及時調整預算；在進行預算調整過程中財務部門應當及時掌握業務部門策略更新變化，從而使預算調整合理高效。

（三）建立科學的預算考核評價體系

企業管理者要適度放權，實現總部集中管理向戰略管理的轉變，充分發揮各個部門的能力。

首先，要設置與戰略目標匹配的預算考核評價體系。企業只有充分發揮考核效應才能切實發現預算執行過程中的問題，以推動改善預算執行的流程化、標準化。

其次，要重視考核的周期和考核的內容。考核周期除了每年末的總體考評外，還要在年度中期、季度分別進行考評，使每月、每季度的實際結果與預算目標差距能及時評價，提高預算執行過程中問題改善的積極性，讓經營預算與實際經營緊扣年度目標有效循環；考核的內容要涵蓋諸如生產、采購、銷售、財務、人事等上上下下各個部門，讓公司全員參與預算，全員參與考核；考核的指標除了量化的具體內部財務指標外，還可適度引入行業、市場等外在表現的指標體現上。

最后，考核評價要有一套與之匹配的激勵獎懲方案。一方面能有效促進各部門間組織協同，牽引所有的部門緊密圍繞公司戰略力出一孔；另一方面，能促進各個部門發現自身不足，不斷地改進，最大程度地發揮部門作用。

（四）提高管理層對全面預算管理的重視程度

首先，企業內部從上到下加強戰略意識的宣貫與學習，提高企業管理層對戰略目標管理重要性的意識。建立完善的預算管理制度保障體系，積極引導各部門所有人員都能參與其中，充分調動企業全員參與，引導企業各項預算責任主體聚焦戰略、專注執行。

其次，財務人員在推動全面預算的實施當中要積極發揮主動作用，全面參與經營活動的全過程，協助業務部門做好日常數據分析，一起探索問題改善方案。

最后，企業內部建立預警管理機制，對于在運營過程中可能存在的風險提前預警，及時干預，并制定有效的應對解決方案，確保企業在戰略目標實現的道路上穩步運行。

四、結束語

在國家工業發展加速前行的道路上，中國的制造業在實現高速發展的過程中整體的發展壓力仍然較大，制造企業的盈利空間也在不斷地受到互聯網等行業的沖擊。完善的全面預算管理對于企業的內部管理尤為重要，企業應當將其與公司戰略管理相結合，從企業的價值鏈和發展全局出發，貫穿落實編制預算、執行預算、評價預算這一系列到企業的各個層級中。只有將全面預算管理視為日常化管理工作，不斷完善其標準化及信息化，不斷完善企業的資源配置，才能不斷提高企業經營管理效率，從而保障企業戰略目標穩步實現。