論互聯網企業背景下的人力資源管理
——以某公司為例

山西大同大學商學院 尹璇

隨著“互聯網+”時代的到來，大批互聯網企業在市場上迅速崛起并占據了GDP 的極大比重，移動互聯網、大數據、平臺化組織、共享經濟等成為新的常識，顛覆了人們的固有認知，由此而帶來的人力資源管理的變革也隨之發展，進而不斷適應互聯網企業的生存模式，依據互聯網企業便捷的管理工具，在大數據分析、平臺化組織和互聯網思維的支撐下，開創了新的管理模式。其主要表現在以下幾個方面：

1 招聘環節與互聯網平臺緊密結合

傳統的招聘采用的是簡歷投遞和現場招聘會的方式，這樣就造成了招聘工作的被動和重復，延長了人才選拔的時間，但在互聯網企業的背景下，離職率高于傳統企業，公司招聘就成為尤為重要的環節，對簡歷量和招聘流程時間有了更高的要求。因此，傳統的方式無法滿足互聯網企業的招聘，新的招聘管理應運而生。以某公司為例，改變傳統的張貼海報宣傳的方法，轉而將招聘信息發布在自有的互聯網平臺上，同時也十分注重企業文化的宣傳，以此達到較高的用戶黏性，保證在市場上的知名度，吸引更多的優秀員工。除此之外，互聯網公司還利用自身平臺技術建立人才庫，將人才的面試流程錄入人才庫，這樣就提高了招聘環節的透明度，也方便了企業對人才流向的鎖定。而面試環節也利用視頻軟件進行線上的交流，這樣大大節省了企業的人力物力，提高了面試效率，也方便了面試雙方在時間和空間上的協調。在互聯網平臺收集簡歷、建立公司人才庫、線上面試這樣的招聘流程驅使下，互聯網公司的招聘環節更加高效、便捷。

2 分析決策依托大數據

“互聯網+”，工業4.0，大數據時代的來臨對傳統績效管理模式帶來了巨大的沖擊，人才結構、人才價值、激勵模式等均發生了較大的改變。管理學大師彼得·德魯克曾說：“只有可測量的才能夠被有效管理。”在大數據的支撐下，員工的出勤狀況、業務水平、工作滿意度等一系列考核標準都被量化為科學的模型、表格和圖形工具，通過量化管理與數據分析，改變了人力資源在招聘管理、離職管理、人才梯隊建設、培訓管理、薪酬管理、績效管理、員工關系方面的管理模式。以某公司為例，如果通過數據分析，預見到某個具體工作人員的個人績效將會下滑，人力資源管理人員就可以及時地找到有問題的員工，開展人力資源輔導工作，對其進行業務上的支持。

并且在數據分析的支撐下，人力資源管理實現了瞬時反饋，優秀的員工能得到及時的提升，有了數據做坐標，個體也能達到更好的自治。因此，依托數據分析，給人力資源管理提出了更好的分析決策辦法，使決策更有支撐力也更具公平性，排除了個人情感對工作的影響，使決策更加科學化、合理化。

3 以用戶為導向管理

互聯網企業服務的目標對象不僅僅是現有的客戶，而是針對所有互聯網使用者，只要客戶有意愿使用公司的產品或服務，就是潛在客戶。并且互聯網產品的基本商業模式就是免費，互聯網企業是通過和用戶的交互產生數據，或通過和用戶建立情感鏈接，使用戶產生更多的需求，依靠數據和提供附加值來獲取收益，形成以用戶為導向的商業模式。

將這一特點套用到人力資源管理領域上，人力資源管理的目標不僅僅是現任員工，還包括離職員工和目標候選人，甚至包括他們的親朋好友以及所有與公司接觸的人。這些利益相關者，不僅是客戶的來源也是員工的來源。以這些人為導向，制定人力資源管理模式，做好候選人體驗，做好離職人員的管理，都有助于吸引更多優秀的人才，激勵現有的員工，建立良好的企業形象，營造更好的工作氛圍。以某公司為例，通過平臺的視頻宣傳，使更多平臺用戶通過平臺了解公司，直觀地展現了公司舒適的工作環境、積極的工作氛圍，以此來加深用戶對平臺的向往，吸引更多的人才。

4 工作內容更新，引入三大支柱

傳統的人力資源工作多由例行工作和項目工作組成。例行工作是按照慣例辦理日常事務，其作用是維持工作運轉。產品可能從運作成熟的例行工作中產生，HR 將這一功能做到極致，解決員工、管理者在某個人力資源管理方面的需求。項目有明確的目標或目的，在特定的時間、預算、資源限定下依據規范完成。然而項目到期，HR 的工作也相應結束。至于人力資源項目尚未實現的功能、待商榷的制度、有待完善的流程，則無人問津。而在互聯網企業的大環境下，引入了人力資源管理的三大支柱（共享交付中心SDC，專家中心COE，人力資源業務合作伙伴HRBP），改變了人力資源傳統的工作內容。共享交付中心（SDC）的引入，首先減少了互聯網公司人力方面的投入，加大了對業務側的支持，其次使得人力資源產品有了生命周期，永遠只有Beta 版，通過快速地升級來持續不斷地解決員工、管理者的痛點，為客戶/用戶創造價值。以某公司為例，將共享交付中心（SDC）方面的業務外包給專業公司，而本公司的HR 則主要側重于業務側的支持與考核，這樣的模式使得公司業務得到了極大的發展，憑借業務端出色的成績在互聯網行業占據一席之地。而公司的人力資源管理領域也更為專業化、高效化。

人力資源工作內容的更新，很大程度上適應了互聯網企業高速的發展模式，釋放了管理效能，使得人力資源的功能得以延續。

5 扁平化管理推動員工團隊建設

傳統的企業組織形式由一開始的直線制到后來的事業部制，屬于“金字塔”型的管理模式，不僅強調了集權，以此達到組織上的統一指揮，協調一致；而且強調分層管理，以達到組織目標的一致性；并且重視職權對等，以求實現理性決策。但是由于這種組織機構管理層次過多，需要管理人員不斷的進行協調，造成了企業內部信息傳遞緩慢，容易發生遺漏和失真的問題，同時，中間層管理人員增加，加大了管理成本。同時，制約了人的主觀能動性、創造性和潛能的發揮，降低了人力資源的使用效率。

而由于互聯企業重視員工的創新能力和產品的時效性，傳統的人力資源管理模式制約了員工創新能力的發展。因此，人力資源從傳統的管理模式向現代化的符合互聯網企業特點的管理模式轉型，以此來推動互聯網產品的創新和保證企業健康可持續發展，為企業發展提供人力支持。互聯網企業在市場化和信息化的前提下，進行機構的簡化，減少管理層和管理人員，在位管理人員的管理跨度會增大，接觸更多的工作，在實現工作內容豐富化和增加工作挑戰性的同時，管理者的責任也相應的增大，領導會更為謹慎的使用下屬，不斷提高員工隊伍的素質，同時降低組織的人工費用和管理成本。

以某公司為例，人力資源部的負責人同時對接業務側，在招聘管理和績效考核工作之外，帶領團隊成員協助業務側工作人員開展業務，并且不斷創新業務的發展。而業務側的負責人除了開展業務工作以外，還負責招聘管理的面試工作，嚴格把關員工隊伍。這樣扁平化、交叉化的管理，使得員工隊伍素質更高，降低了企業的運作成本。

綜上所述，在互聯網企業迅速發展的今天，人力資源管理也隨之進行了變革，以更高效、更科學的管理模式，為企業提供人力支持。在大數據和互聯網的支撐下，把握員工痛點，快速響應問題，以極簡的工作模式，利用創建平臺和數據分析的技術手段，科學地進行人力資源管理。秉承開放透明、共享協作的理念，增強企業與員工、企業與客戶、管理者與員工的粘性體驗。互聯網企業的迅速崛起是機遇也是挑戰，人力資源管理作為企業生存和發展必不可少的一部分，必然需要與企業的發展節奏相同，契合企業自身的特點。因此，互聯網企業環境下的人力資源管理，必定要依托于互聯網平臺，結合大數據分析，在互聯網思維的指導下，引入學科前沿理念，逐步本土化、科學化。