[摘要]國家“雙高計劃”建設院校的名單已經出爐，進入計劃的院校正在啟動建設工程。高職院校要實現 “雙高”計劃戰略目標，需要創新績效管理體系，構建多部門、多主體參與的績效管理體系，合理配置建設資源，激發教師參與“雙高”建設的積極性、主動性和創造性，最終實現“雙高”建設戰略發展與教師職業發展的雙贏。

[關鍵詞]“雙高”計劃;高職院校;績效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

2019年12月10日，教育部、財政部公布《中國特色高水平高職學校和專業建設計劃建設單位名單》，“雙高”計劃進入建設實施階段。新階段建設具有中國特色的高水平高職院校，關鍵要解決好“怎么干”的問題。教育部、財政部聯合發布的《關于實施中國特色高水平高職學校和專業建設計劃的意見》提出，“雙高計劃”項目建設每5年為一個周期，分階段推進建設。建設實行總量控制、動態管理、年度評價、期滿考核，有進有出、優勝劣汰。入選院校要按照備案的建設方案和任務書實施建設，教育部、財政部將適時開展項目績效評價，評價結果作為下一周期遴選的重要依據。這表明“雙高計劃”建設不搞“終身制”，更看重績效。入選高職院校作為“雙高”建設的主體，應實施全面預算績效管理，發揮績效的杠桿和導向作用，建立健全績效管理制度，以科學的績效管理體系支撐“雙高”戰略目標的實現。

1 ?“雙高”計劃與高職院校績效管理

截止2019年，我國高職院校數量1423所，高職教育有規模，但質量有待提高。 “雙高計劃”是高職教育順應中國經濟社會高質量發展的主動作為，旨在破解高職教育發展中的瓶頸問題，不斷提高學校的教學、科研以及社會服務水平，以自身的高質量發展來服務經濟社會的發展。提升質量是“雙高計劃”建設的應有之義，高質量發展強調效率，效率就是績效。績效對于任何組織的發展都是至關重要的，當然學校也不例外。對于以“引領改革、支撐發展、中國特色、世界水平”為戰略目標的“雙高”院校來說，績效管理體系的支撐顯得更加不可或缺。

高職院校績效管理是高職院校通過實施績效管理來保證實現學校戰略目標的方法，將學校的戰略目標與教師的專業發展目標結合起來，不斷提升教師和學校的績效，是“雙高”建設的必然選擇。“雙高”院校要把教師績效管理與“雙高”建設戰略規劃、個人績效與學校目標緊密聯系起來進行綜合設計和改革，建立合理有效的績效管理體系，充分發揮其對教師績效的牽引和激勵作用，引導教師為“雙高”戰略目標的達成付出有效努力，最大程度的優化學校教師資源，進而促進高職院校推進“雙高”建設。

2 ? “雙高”建設背景下高職院校績效管理困境

目前，絕大多數高職院校已經實施教師績效管理，但是在具體的實施過程中出現了一些的問題。尤其是面對“雙高”計劃的高質量要求，高職院校績效管理存在著績效管理制度與“雙高”戰略目標不契合，績效管理參與對象單一，以及績效管理激勵性功能不強等問題。這對于激發教師參與“雙高”建設產生不利影響。

2.1 ? 績效管理制度與“雙高”戰略目標不契合。

高職院校如果要借助戰略優勢提高自身競爭力，就要制定相適應的管理制度。而績效管理制度是管理制度的核心內容。然而許多高職院校在制定和實施戰略目標時，不僅與績效管理不協調，甚至還存在矛盾之處。部分高職院校沒有將績效管理與發展戰略予以有機結合，將績效管理片面的理解為績效分配，沒有能充分發揮績效管理的“指揮棒”作用，也沒有對績效管理工作進行專門的規劃部署，這與“雙高”的建設要求還存在差距。

2.2 ? 績效管理參與度不高，參與動力不足

績效管理不但關乎學校發展，而且涉及廣大教職工的切身利益，而普通教職工通常處于被動狀態，缺少直接參與的渠道，在績效評價標準制定、實施過程及考核中，更多時候只是制度的被動接受者，直接導致部分教師無法站在學校發展的角度認識問題，對績效評價指標缺乏認同感和支持度，影響教職工的工作積極性，嚴重的還會引發員工的離職，造成人才流失。對于“雙高”建設的一些重要指標，缺乏動力機制，對教職工的吸引力不強，無法充分調動他們參與“雙高”的積極性，績效管理的效果不佳，不利于“雙高”戰略目標的實現。

2.3 ? 績效管理評價指標單一，目標導向不明顯

績效管理旨在激發教職工干事創業的激情，為實現學校“雙高”戰略目標而共同努力。教師績效管理具有廣泛的內涵，涵蓋教師的教學業績、科研成果、職業道德、綜合素質等方方面面，但現行的評價指標往往側重評價教師的科研成果，教學的重要性逐漸被邊緣化。此外，更多地關注結果指標，較少關注科研能力與思維過程、教師備課投人、教學態度、對學生的課后答疑與學術培養等過程性指標，也容易忽視教師優化教學方式、創新研究方法等發展性指標，因而難以滿足不同學科背景、專業層次、崗位職稱教師發展的需要。而只有教師認同和支持績效評價指標，才會積極履行相應的職責。

3 ? 構建支撐“雙高”戰略目標的績效管理體系

為實現“雙高”戰略目標，績效管理亟需從標準制定、過程實施、結果反饋等方方面面進行全方位的改革。既不能照搬市場化、商業化的指標體系，也不能固守以往的績效考核方式。績效管理要體現“雙高”戰略目標與教師個人發展目標的契合，在從多個角度和層面對績效進行綜合性的評價，為實現“雙高”戰略積累堅實的人力資本基礎。

3.1 ?績效管理要兼顧“雙高”戰略導向與教師個人發展

績效管理要加強頂層設計，建立科學合理的分配制度，根據學校戰略發展目標制定具體操作方案，努力實現學校與教師共同發展。“雙高”院校在制定績效管理方案、評價標準要堅持“雙高”的戰略定位，把“雙高”發展戰略與績效管理深度融合。同時，還必須考慮到教師個人發展的需求，即學校戰略與個人發展的統一。有效的高職院校績效管理離不開學校教師對績效管理過程的認同、支持和積極參與。績效管理要堅持以人為本，關心教師的發展愿望，注重績效管理過程的可操作性，讓每位教師都能在績效指標中找到自己的發展點，激發教師在“雙高”建設中建功立業的熱情。在實現個人發展的同時，更好地完成學校戰略任務。

3.2 ? 構建多主體、多層次的績效管理體系

“雙高”建設明確提出要實現體制機制創新，這需要對以往的管理體制進行改革創新，績效管理也不例外，應引入共同治理制度，構建多主體、多層次、多維度的績效管理體系。一是建立由學校管理者、教師代表、校外同行等各利益相關方共同組成的績效管理委員會。建立共同溝通機制，保證教師在績效管理過程的話語權。二是發揮學校-二級單位績效管理靈活機制。在績效管理中實施扁平化管理，重視二級學院、職能部門的自主權，二級單位可以依據本部門工作實際以及發展目標進一步細化績效管理指標，制定適合本部門的績效管理方案，允許二級單位在一定范圍內自主調控，做到績效管理效用最大化。

3.3 ? ?科學設計績效考核指標，堅持定量與定性并重

績效管理重點在于考核，而績效考核指標是連接學校戰略目標與績效管理的神經因子，用好績效考核指標的設計、考核，就是為“雙高”戰略目標鋪路架橋。績效指標貴在體現“關鍵”，絕對不是指標越多越好，績效考核指標要瞄準“雙高”建設最關鍵的指標，通過指標權重設計的大小區分重要程度。側重績效結果，淡化過程行為的考核。同時，考核既要定性，也要定量，可量化的指標要進行細化，做到定量考評，對無法直接量化的指標按照等級進行定性考評，既注重結果性評價，也承認教師的過程性勞動付出的努力。根據工作的特點，可以將教職工分為教學型、學術研究型、教學科研型、管理型，不同類型的教職工實行差異化的績效指標和指標權重，為“雙高”戰略凝聚更多的力量。

3.4 ? 建立績效管理激勵機制，激發教師參與“雙高”建設的動力

完善激勵機制是教師績效管理必不可少的重要手段。績效考核的結果必須與績效激勵相結合才能實現持續改進績效的預期目標。當教師實現了既定的績效目標后，他就會期望得到上級的認可，并會自覺或不自覺地衡量自己為達到這個目標所付出的努力是否值得。因此，建立“雙高”專項績效獎勵制度，鼓勵教師圍繞“雙高”建設重點工作和重要指標，開拓進取，勇于創新。對于在“雙高”建設中業績突出的教職工應給予獎勵，激發教職工參與“雙高”建設的積極主動性。通常，獎勵有物質獎勵、精神獎勵以及兩者結合的獎勵。在“雙高”建設的過程中，院校不僅要實現激勵措施的統一，而且要體現激勵的差異性和層次性。激勵不局限于薪酬方面，在晉升、培訓、環境和榮譽方面同樣要給予激勵。激勵機制為“雙高”建設注入動力引擎，激勵著學校教師為實現“雙高”戰略目標不斷前進。

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[作者簡介]王陳浩（1990-），男，江蘇海安人，南通職業大學研究實習員，管理學碩士，研究方向：人力資源管理、高職教育。