基于人力資源管理的角度分析中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校人才流失問題——以廣西A職業(yè)學(xué)校為例

陸思宇

（廣西大學(xué) 廣西 南寧 510000）

廣西A職業(yè)學(xué)校成立于1979年，是直屬于廣西某區(qū)直國有企業(yè)的全日制普通中等職業(yè)學(xué)校，是首批國家中等職業(yè)教育改革發(fā)展示范學(xué)校，“國家級重點中專”,現(xiàn)有在校學(xué)生6000余名，專職教師229人，其中高級講師占31%，講師43%，雙師型教師62%。2019年7月以來，廣西A職業(yè)學(xué)校流失教師10余名，人才流失的問題日益凸顯。近年來，中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校的人才流失問題也已逐漸成為不容忽視的中等職業(yè)教育問題，提高中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校人力資源管理水平刻不容緩。

一、基于人力資源角度對人才流失原因的分析

通過實地調(diào)研及訪談，分析總結(jié)離職主要原因有以下幾大原因。

（一）人力資源管理意識淡薄

中等職業(yè)學(xué)校人才流失的問題表面原因是缺乏對人員的培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵等合理有效的人力資源管理機制，深層次的原因便是學(xué)校管理者對人力資源管理的不重視，缺乏人本觀念，缺乏對人員隊伍建設(shè)的長遠規(guī)劃。比如廣西A職業(yè)學(xué)校學(xué)成立以來一直沒有專門的人力管理部門，人事的工作職能是由綜合辦公室承擔(dān)，只是在綜合辦公室中設(shè)立有人事的崗位，由1人承擔(dān)全校200多名教職工的人事管理工作。所以該學(xué)校的人力資源管理工作一是只能局限于完成人員勞動合同簽訂、人事資料整理、日常招聘等事務(wù)性的工作，對于人力資源管理六大模塊工作的開發(fā)尤其是人力資源規(guī)劃十分薄弱；二是近年來中等職業(yè)學(xué)校面臨生源困境，中等職業(yè)學(xué)校的經(jīng)費來源主要是依靠生源補貼、學(xué)費，所以學(xué)校的重點往往放在招生上，在經(jīng)費有限的情況下放在隊伍的培養(yǎng)、人力管理規(guī)劃上的精力及經(jīng)費便會縮小。

（二）薪酬分配體系不合理

一是薪酬水平不具備外部競爭性。中等職業(yè)學(xué)校的薪酬水平相對于高職院校、本科院校及普通高等中學(xué)總體水平相對較低，對比一些民辦教育機構(gòu)薪酬水平也不具競爭力，對一流人才的吸引力不足。二是薪酬內(nèi)部分配公平性淡化，當(dāng)前中等職業(yè)學(xué)校的薪酬體系“平均主義”色彩濃烈，未能很好地體現(xiàn)職工之間工作價值與貢獻的差異。即使有也是小部分的獎金，造成干多干少、干好干壞都一樣，不利于體現(xiàn)知識、技術(shù)的價值，尤其挫傷了專業(yè)技術(shù)骨干的積極性。中等職業(yè)學(xué)校特別是公辦職業(yè)學(xué)校，市場決定機制還未形成，長期以來沿用固有的內(nèi)部分配機制。“平均主義”的薪酬分配體系，導(dǎo)致不論勞動強度大小、復(fù)雜程度如何對所得的薪酬影響都不大，長此以往，導(dǎo)致學(xué)校想留的人留不住，想淘汰的人也沒辦法淘汰，優(yōu)勝劣汰的機制難以建立。此外，薪酬體系設(shè)置沒有有效的針對教師、實訓(xùn)指導(dǎo)老師、行政管理與教學(xué)輔助等各類人員的崗位職責(zé)和要求，設(shè)置不同的崗位系列，使得各類崗位間的要求模糊。三是人員編制限制導(dǎo)致的薪酬總額不足。該問題主要出現(xiàn)在公辦中等職業(yè)學(xué)校，因事業(yè)單位的性質(zhì)，公辦中等職業(yè)學(xué)校的人員工資為財政撥款，財政撥款是按照編制人員數(shù)定額撥款，但由于編制數(shù)量限制，學(xué)校實際工作量大等原因，學(xué)校往往采用勞務(wù)派遣人員來解決人手不足的問題。但勞務(wù)派遣人員不享受財政撥款，故勞務(wù)派遣人員需要擠占實名編制教職工的薪酬總額，導(dǎo)致實名編制的教職工實際獲得的薪酬水平下降。廣西A職業(yè)學(xué)校現(xiàn)有實名編制教職工170余名，非實名編制教職工30余名。廣西A職業(yè)學(xué)校的教職工不論是實名編制還是非實名編制的年均薪酬水平均不超過8萬元，總體薪酬水平較低。該問題的產(chǎn)生究其主要原因也是人力資源規(guī)劃的缺失，對于人員配比沒有合理的規(guī)劃，對于教職工工作量沒有長期的考量。

（三）績效考核體系不健全

一是考核指標(biāo)設(shè)置不合理，偏重于科研成果，不符合中等職業(yè)學(xué)校教師的實際情況，偏離教學(xué)的重心，或是只注重教學(xué)的數(shù)量不注重教學(xué)的質(zhì)量，脫離中等職業(yè)學(xué)校以培養(yǎng)實操型、技能型學(xué)生的教學(xué)定位；二是考核方法單一，沒有科學(xué)的綜合考核機制，依靠于上級對下級的評價；三是考核流程不完善，沒有反饋環(huán)節(jié)，考核偏重于考而不是發(fā)現(xiàn)問題整改問題，對于被考核人員沒有雙向的溝通反饋，被考核人員只知道考核結(jié)果，而不知道成績是如何而來。考核工作信息的不對稱，容易導(dǎo)致被考核人尤其是考核成績不理想的人員對考核的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑，對學(xué)校產(chǎn)生不信任感。

（四）激勵機制不完善

根據(jù)需求理論，人的需求從低到高分為生理、安全、歸屬、受尊重、自我實現(xiàn)五種類型。教師的從業(yè)者多為高級知識分子，這類人員對于尊重、自我實現(xiàn)的需求較為強烈，教師的工作成就感很大影響因素是其人生觀、價值觀、內(nèi)心需求是否實現(xiàn)，所以對于中等職業(yè)學(xué)校教師的激勵除了薪酬上的經(jīng)濟激勵，還有晉升、培訓(xùn)、評優(yōu)評先等能帶以情感上激勵的激勵手段。但是當(dāng)前中等職業(yè)學(xué)校對于教師的激勵手段缺失，對于一個教師的晉升、評價過多局限于職稱，缺乏綜合的考量，同時不注重關(guān)心教師的實際需求及生活。

（五）缺乏良好的組織文化氛圍

組織文化是一個組織長期發(fā)展、積淀形成的，并且是有別于其他組織文化的，學(xué)校有別于其他的組織，其對于組織文化的要求更高。根據(jù)個人與環(huán)境匹配理論，當(dāng)個人的認知與環(huán)境的文化相匹配時，個人能更好地作用于環(huán)境，而環(huán)境也能更好地打造個人。組織文化氛圍包含的內(nèi)容有許多，包括組織理念、組織目標(biāo)、組織政治生態(tài)等等。當(dāng)前許多中等職業(yè)學(xué)校由于歷史較短、管理者相關(guān)理念薄弱、學(xué)生基礎(chǔ)較差等原因，沒有形成具有鮮明特色、具有激勵性、凝聚性的組織文化，存在于這樣組織氛圍的教師對于學(xué)校的認知、學(xué)校的未來會逐漸存疑，當(dāng)個人的認知與環(huán)境不匹配時，其無法與組織共融，便會選擇離開。如廣西A職業(yè)學(xué)校老師在談到學(xué)校人員流動性大的問題時，便有人提出學(xué)校的長期發(fā)展方向比較模糊，心里對于學(xué)校的未來有所擔(dān)憂，有人因此選擇離開。

二、關(guān)于解決人才流失問題的對策建議

（一）建立高效合理的人力資源管理模式

首先是樹立“以人為本”的人力資源管理理念，學(xué)校管理人員對于學(xué)校人力資源的開發(fā)與利用必須保持有計劃有方向的控制和指揮，使在中等職業(yè)學(xué)校的人力和物力保持最佳比例，使得教師在教育中開發(fā)潛力，從而提高工作效率，最終實現(xiàn)學(xué)校指定的基本目標(biāo)和管理理念。在中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展中要注重發(fā)揮專業(yè)帶頭人的力量，使其在發(fā)展過程中成為中職教師教學(xué)發(fā)展的中堅力量，并且創(chuàng)造出適合中等職業(yè)院校自身發(fā)展的穩(wěn)定環(huán)境，不斷完善學(xué)校的發(fā)展機制，創(chuàng)造優(yōu)秀的教學(xué)環(huán)境。 同時要完善人力資源管理系統(tǒng)，設(shè)立專職的人力資源管理部門，定期專題研究學(xué)校人力資源管理問題，完善人力資源管理相關(guān)制度。只有加大學(xué)校人力資源管理系統(tǒng)力度，才能使學(xué)校價值觀系統(tǒng)得以完善。人力資源管理系統(tǒng)的良好規(guī)劃，讓學(xué)校教師的發(fā)展價值觀在體現(xiàn)中產(chǎn)生莫大的優(yōu)越感，從而促使教師在文化修養(yǎng)和文化素質(zhì)上提高積極性和主動性，使教師的人格和尊嚴(yán)受到尊重，為學(xué)校的發(fā)展建設(shè)塑造良好的社會形象，使教師的自我控制力度、自我約束力度和自我管理力度加大，使人才潛能得到開發(fā)。

（二）加強薪酬管理

一是正確把握薪酬分配原則。學(xué)校管理者要掌握公平的薪酬分配原則，“公平”不是“平均”，薪酬制度應(yīng)體現(xiàn)出學(xué)校人才培養(yǎng)的導(dǎo)向，比如學(xué)校鼓勵教師高素質(zhì)的能力、行為和態(tài)度，對于骨干教師的長期激勵要有明確的薪酬激勵制度，為留住優(yōu)秀教師營造良好氛圍。二是教育部門要出臺薪酬改革文本，加強指導(dǎo)。當(dāng)前中等職業(yè)學(xué)校的薪酬分配主要依據(jù)教育部有關(guān)文件執(zhí)行，要進行中等職業(yè)學(xué)校的薪酬改革，就需要教育部門從源頭給予政策支持與傾斜，專門出臺加強中等職業(yè)學(xué)校薪酬管理的指導(dǎo)文件，作出規(guī)范性的要求。三是做好人力總體規(guī)劃，薪酬分配問題與人力資源規(guī)劃有著密不可分的關(guān)系，對于不同崗位、不同層次的人員的職責(zé)、職數(shù)等做好明確規(guī)劃，使各類人員配比處于合理的比例關(guān)系中，從而使薪酬分配處于合理的比例之中，避免出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。

（三）建立系統(tǒng)科學(xué)的績效考核機制

科學(xué)設(shè)計考核指標(biāo)，明確績效考核目標(biāo)，考核的方法的適當(dāng)，標(biāo)準(zhǔn)要客觀，過程要公開。考核指標(biāo)要體現(xiàn)出學(xué)校的核心價值觀，明確何種行為是受獎勵的，不同崗位的目標(biāo)任務(wù)要求不一致，相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)不一致。例如專業(yè)帶頭人與一般老師指標(biāo)應(yīng)當(dāng)不完全一致，基礎(chǔ)課程老師與專業(yè)技能課程的老師的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)也不完全一致，既有共性指標(biāo)也有個性指標(biāo)。考核的系統(tǒng)流程要公開完善，考核方式不應(yīng)當(dāng)只是年底進行一次年度考核，可以進行定期、不定期考核，過程與目標(biāo)考核等多種方式，從品德、業(yè)績、潛力等多個維度進行考核，不能“唯成績論”。考核后要向被考核者進行反饋，通過考核促進個人發(fā)展。

（四）完善激勵機制

一是改革和完善教師培訓(xùn)機制。通過多種形式的培訓(xùn)，根據(jù)職業(yè)教育特點，分層分類，按需培訓(xùn)。對于緊缺的專業(yè)型教師，可以通過與企業(yè)合作，委托企業(yè)培養(yǎng)，對專業(yè)教師實行進企業(yè)進行短期頂崗實習(xí)的培訓(xùn)模式。二是發(fā)揮骨干教師的作用。約定骨干教師、專業(yè)帶頭人的崗位職責(zé)，明確目標(biāo)任務(wù)，打造名師品牌，給予骨干教師、專業(yè)帶頭人更多的政策傾斜，建立“師帶徒”等內(nèi)部培養(yǎng)機制，充分發(fā)揮骨干教師、專業(yè)帶頭人業(yè)務(wù)上的引領(lǐng)作用。三是暢通晉升渠道。結(jié)合學(xué)校實際，對于符合條件的教師進行相應(yīng)職稱的崗位聘任，為教師提供成長空間，可以采取“低職高聘”“高職低聘”。比如對已為學(xué)校做出突出貢獻且有持續(xù)為學(xué)校服務(wù)能力的人實行“低職高聘”，對于那些已經(jīng)在高一級職稱崗位上卻難得取得一定教育教學(xué)成果的教師“高職低聘”。引入競聘上崗機制，通過對人員專業(yè)水平、綜合能力、個人素質(zhì)的綜合考量，選拔適合崗位的人員，形成“能上能下”的良性淘汰機制。

（五）塑造有凝聚力的組織文化

學(xué)校管理者對于學(xué)校的規(guī)劃要明晰，明確學(xué)校定位，為教師提供職業(yè)生涯規(guī)劃，指明未來的發(fā)展方向。同時要建立學(xué)校各主體互相信任、相互尊重的氛圍，作為學(xué)校管理者要真誠聽取教職工的意見，加強教師與管理者之間的對話，形成具有凝聚力的學(xué)校文化。