數字經濟背景下新零售模式發展策略研究

王 競

（武漢商學院經濟學院 湖北 武漢 430060）

自2016年“新零售”概念被提出，以阿里和騰訊為首的互聯網巨頭紛紛布局各類O2O項目。以阿里集團為例，旗下盒馬推出的盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬小站、盒馬集市等多種業態，對傳統線下商超產生了不小沖擊。一時間，“新零售”概念成為資本寵兒，實體賣場亦開啟“電商”或“云商”模式，力圖踏上這股浪潮。然而，在歷經萌芽、暴發、回落三階段后，新零售業態開始于2019年回歸理性，市場擴張速度逐漸放緩，尤其在“無人零售”模式出現大規模倒閉時，質疑新零售鬧劇或噱頭的聲音倍增。雖然新零售模式看似式微，但從整體業態來看，新零售作為新興商業模式尚處在不斷演化過程中，并在數字經濟新動能驅動下，繼沉淀后煥發出新的活力。

新零售概念雖由業界率先提出且出現時間不長，但激發了學界研究的興趣和熱情，現有相關研究主要集中在新零售內涵及模式方面。學者多從新零售實踐模式進行總結歸納：梁瑩瑩（2017）指出，新零售是在互聯網技術的支撐下，利用物流系統實現“線上線下”融合；鄢章華（2017）、宮春艷（2018）等人認為，新零售是實體零售與電子商務結合的新業態，傳統“人貨場”框架被重塑，“人”要素即用戶體驗的重要性凸顯；趙樹梅（2017）強調，新零售不是線上線下的簡單融合，而是在以大數據為核心的技術創新基礎上，既包括又超越全渠道的全新模式。除此之外，也有不少學者從零售演化角度對新零售展開討論，認為新零售具有一定時代性和特殊性，但其零售本質屬性并未改變。如王寶義（2019）認為，新零售本質是在數字技術驅動下成本、效率和體驗的優化升級；張予（2020）則提出，數字化改變了傳統零售業模式，在價值驅動背景下傳統零售業向新零售轉型。由此可見，雖然新零售概念暫時未能得到統一，但無論業界還是學界，均就新零售對傳統零售的顛覆革新和賦能動力達成一致，肯定了新零售出現的必然性和必要性。

一、新零售發展內驅力

新零售是相對傳統零售的概念表達。我國零售業發展已經經歷了單一百貨商店、多種零售實體擴張、電子商務崛起等三個階段。在云計算、大數據等數字技術支撐下，傳統零售方式實現改進和創新，開啟了“新零售”第四階段。無論是以門店為依托的百貨商場、超級市場、購物中心等實體形式，還是以互聯網為基礎的各類電商平臺，均與新零售業態有著根本區別。新零售業態興起，與傳統實體零售發展之間不僅僅是替代關系，電商和各類網絡平臺的沖擊是導致傳統實體零售業陷入困境的原因之一，可以說，新零售是傳統實體零售困局的催化劑，但在新技術驅動下，新零售更是現今傳統實體零售陷入發展困境后的破局對策。

（一）傳統實體零售發展受限

現階段，傳統實體零售業擴張規模和發展速度均有所放緩，以互聯網技術為依托的網絡零售業迅速崛起，給實體商超帶來巨大沖擊。在經典商圈理論中，“空間阻力”被看作傳統零售業擴張的核心約束，搜索阻力、距離阻力等因素會影響消費者的購物選擇。相較實體零售，電商興起初期，率先打破營業時間和消費空間限制，在縮短商品流通渠道基礎上實現價格讓利，憑借低價優勢吸引了大量消費者，電商模式發展迅猛。對比之下，傳統實體零售業的可持續發展受到威脅，除了被電商侵占而不斷下滑的市場份額外，實體店鋪客流量持續下降，包括人力、水電、租金等費用在內的經營成本居高不下，實體零售盈利空間面臨雙重打壓。不論是業界還是學界，認為傳統實體零售業已經遭遇行業“天花板”的聲音占據主流，學者紛紛指出若不進行升級優化，其發展空間會越來越小。

（二）傳統電商零售弊端顯現

然而，伴隨數字技術發展，零售形式逐漸多樣，消費者購物要求日益提高。傳統電商雖通過降低時空阻力，提供更廣泛產品選擇，給單一的實體零售模式帶來挑戰，但由于缺乏視覺、聽覺、觸覺等現場體驗感，其發展局限性顯現。電商初期的流量紅利開始消失，流量成本隨之增加，加上電商數量激增，如何防止分流和持續引流成為電商急需解決的難題。更為嚴峻的是，傳統零售電商問題逐漸暴露，如售后服務參差不齊、假冒偽劣產品較多、線上渠道商品質量低劣等新聞頻繁出現。各種問題直接導致傳統電商發展速度放緩，限制了傳統電商模式的持續推進。根據國家統計局數據顯示，2018年至2020年，網上零售額累計增長率從37.3%降至10.9%，呈現出波動下降趨勢。雖然電商增速放緩與我國互聯網用戶增速趨于穩定有一定關系，但在數字經濟驅動下，無論是傳統實體零售，還是傳統電商零售，順應時代潮流進行轉型升級已是大勢所趨，以互聯網技術為動力的零售業升級迫在眉睫。

二、新零售特征及發展困境

（一）新零售模式特征

互聯網企業加入零售產業，新零售模式逐漸成形。借助在數字技術方面的先天優勢，互聯網企業以新體驗、新平臺、新產品等打造新零售模式，實現線上線下一體化的體驗式消費，迅速彌補傳統電商短板，逐漸成為傳統零售電商的發展新趨勢。新零售不僅僅是“線上線下+物流”的簡單疊加，而是從根本上轉變商業價值創新模式，以提升消費者體驗感為目標的商業模式重塑，在互聯網技術支撐下，實現全場景、全數據、全渠道、全業態的新型商業模式。從本質屬性來看，新零售是零售業演化升級的產物，是針對傳統實體零售和傳統零售電商困境和弊端的改良升級；從核心要素來看，新零售是對零售業“人、貨、場”三要素的賦能式再造。這種重塑再造在以下方面表現得越發突出。

第一，從“產品核心”到“用戶核心”的轉變。在傳統實體或電商零售模式中，產品的種類、價格、質量等是商家競爭的關鍵要素。在設定的生產或供給決策中，利用管理水平和生產技術提升，在量產同時降低成本以實現利潤最大化的行為符合傳統經濟學規律。但如出現庫存積壓問題，就會影響生產和銷售的流動性，甚至影響資金正常運轉，威脅企業持續發展。在新零售模式下，用戶即消費者成為核心要素，用戶的需求和購買行為特征被重視、被研究，傳統“以產定銷”模式開始向“以銷定產”模式轉變。在已有網絡購物基礎上，得益于大數據、人工智能等數字技術的應用，商家對用戶的消費需求、消費偏好、消費能力等有了更細致了解，“用戶畫像”更加清晰。因此，商家可以在精準營銷基礎上提供更具個性化商品，更大程度滿足用戶消費需求，從流行商品到長尾商品的轉變，體現出“用戶中心”的經營理念轉變。

第二，從“單一渠道”向“多元渠道”的轉變。傳統實體零售通過線上轉型，開啟電商模式，以此擴充自身銷售渠道。但隨著流量紅利逐漸減少，單一的實體零售或網絡零售已經不能滿足零售企業增長需要。在新一代信息技術幫助下，傳統電商企業開始布局線下門店或場景，傳統實體商家在線上轉型基礎上提升數字化分析能力，均試圖在“線上+線下”模式中找到完美平衡。值得強調的是，不同于渠道線上化模式，新零售中線上和線下的關系不是簡單補充，而是基于平等合作基礎的雙贏探索。從“單渠道-多渠道-全渠道”的進階，不僅是“線上線下”一體化升級，更是供應鏈深度融合的體現。

第三，從“傳統商圈”向“消費生態圈”的轉變。實體零售企業在升級自身零售業務同時，通過尋求多元化發展。以盒馬鮮生和永輝超市旗下超級物種等新零售品牌為例，在實體門店中采取“賣場+餐廳”結合形式，吸引消費者到店頻次與在店時間，這種“體驗店”模式將“線下+線上”資源有機融合，傳統線下門店的盈利結構和運營方式甚至會被改變。隨著此類體驗店、智慧門店的普及推廣，線下場景中的物流、體驗、商品展示等要素，與線上場景中的信息、資金、商品描述等要素的多方位整合，將推動傳統零售體系從實體商圈，向整體消費生態圈的升級，實現渠道和場景的全覆蓋。

（二）新零售發展困境

雖然相較傳統零售業，借助互聯網技術，新零售模式擁有更強生命力，但如何最大程度發揮數字技術提升運營效率，仍是新零售模式面臨的問題和挑戰。

1.數字化戰略和應用能力較弱

除少數互聯網頭部企業外，新零售模式的參與者對數字化內涵及動能認識存在不足和偏差。數字化不能與網絡化或電商化簡單畫上等號，如果只是單一進行營銷渠道網絡化改進和系統信息化升級，那么線上線下的融合只能停留在較低水平。由于未能結合自身業務范圍從戰略層面思考數字化轉型的體系設計，大部分零售企業在面對新零售業態進行數字化轉型過程中，缺乏全面清晰的數字化規劃方案，盲目跟風難免會感到力不從心。在數字化戰略規劃過程中，有些傳統零售企業由于自身數字技術基礎相較薄弱，導致數據運用能力滯后，雖嘗試利用互聯網技術提升企業數據獲取、儲存和分析能力，但由于缺乏相應的整合和應用水平或數據質量較低，反而形成了“數據孤島”，加大了運營成本，最終效果卻不理想。

2.需求驅動下供應鏈支撐不足

在以傳統產品為導向的商業模式中，不少實體零售企業已經建立了較為健全的供應鏈體系，具有一定的研發、計劃、采購、生產、交付和服務基礎和經驗。但在“產品導向”向“消費者導向”轉型過程中，供應鏈效率偏低、成本偏高等問題還是未能得到完善解決，尤其是在新零售需求導向轉型的現今，若不能有效預測消費者需求，則后續采購、生產環節將無法及時根據市場供求關系做出反應，做出合理決策。在倉儲和運輸環節，同樣存在由于訂單碎片化、需求碎片化和配送高時效性要求之間的矛盾，加大了企業配送難度和配送成本。由于物流渠道管理質量參差不齊，物流支撐效果大打折扣。

3.體驗式場景建設水平較慢

消費場景化的實質，可以看作商家與消費者建立起的一種長期的戰略性關系營銷，消費場景打造是新零售模式中關系營銷的重要組成部分。雖然大部分零售企業看到了線上線下場景融合的重要性，但場景化實踐更多地還是流于形式，全渠道營銷和體驗并未打通，服務創新并未隨著技術升級而同步更新。一方面，所謂線上營銷，更多體現在商家對消費者的單向銷售宣傳上，通過訂閱短信、微信公眾號等渠道發送促銷信息等，這種初級形式缺乏與消費者雙向互動，無法真正跟蹤掌握消費者的有效需求。另一方面，線下實體零售門店仍然存在功能重疊、業態類似、市場較飽和等問題，線上線下渠道打通也只是浮于表面。再者，有些號稱“全渠道營銷”的零售企業，不能保持線上線下商品和服務的一致性，線上質量明顯劣于線下質量，長此以往，必定會出現大量消費者流失。

三、數字經濟背景下新零售發展對策

我國已經全面迎來數字經濟時代，以云計算、大數據、人工智能、互聯網等為特征的數字經濟，正滲透到國民生活生產的各個方面，并成為推動國民經濟高質量轉型、促進產業轉型升級、加快實體經濟復蘇振興的重要動力。“新零售”就是數字經濟不斷深入發展的產物，給傳統零售行業帶來了顛覆式革新。但是，數字經濟要素與實體產業融合方式粗糙、融合深度不足、融合效果不佳等問題依舊存在，并制約了經濟發展和產業升級的持續進行。以“新零售”為例，雖然有數字經濟基因，但由于數字基礎建設水平和數字應用技術能力有限，新零售模式發展不盡如人意。要想借助數字經濟實現新零售模式優化升級，需要對數字經濟的賦能方式加以明晰。

第一，技術賦能。數字經濟通過物聯網、云計算、大數據等應用，為商業模式的融合、轉型、重塑等提供了新的方向和可能，推動既有商業模式實現創新；第二，消費賦能。數字技術驅動生產力深化發展，消費市場呈現出需求導向、個性化、定制化等特征，自終端向前對市場進行改革。甚至，借助新媒體渠道，消費者轉變為消費商，通過社區分享等方式獲得收益分成；第三，平臺賦能。數字經濟時代平臺的重要性和盈利性凸顯，從傳統“公司+員工”模式轉變為“平臺+合作商”模式，尤其是在網絡效應存在時，最早引發正反饋機制的平臺實現“贏家通吃”。

基于此，新零售升級策略可從以下三個方面進行思考：

第一，升級以消費者為核心的數據庫，通過收集、整理、分析消費者信息及購物偏好，健全消費者畫像，以滿足消費者個性化和多元化消費需求。大數據技術為數據收集處理提供支撐，線上線下全渠道的匯總可以對消費者信息有更全面了解，便于進行客戶群體細分及標簽化管理。在此基礎上，有助于企業預測消費者的消費趨勢，進一步制定個性化產品營銷方案，實現資源供給和有效需求的精準結合。

第二，清晰定位線下線上功能，實現線上線下一體化零售場景。“線上線下一體化”是新零售區別于傳統零售的特征之一，“一體化”卻是新零售升級的難點所在。如何將傳統實體零售企業的生產、倉儲和銷售等環節融入新技術，如何將線下體驗性優勢和線上無邊界無時空壁壘優勢有效融合，是打造新零售“一體化”購物的關鍵。在升級以消費者為核心的數據分析系統基礎上，分析并預測市場需求趨勢，從而做好與供應商之間的協調工作；進一步優化供應鏈管理系統，完善各環節之間的信息共享，以全渠道理念優化庫存，減少損耗。而線下體驗場景也不是簡單羅列，提升消費者體驗感滿足感需成為線下功能設計目標，實現消費場景、支付方式、消費樂趣的多元化。

第三，推進線上線下“同質同價”策略，提升消費者滿意度，真正實現“一體化”新零售模式。盡量出于經營成本差異考量，在全渠道經營理念下，需要對雙線出庫商品進行嚴格檢驗，保證商品質量一致。雙線產品的同質同價性，是提升零售企業口碑，打造零售品牌的重要條件。線上線下產品質量和價格的一致性，也可以從一定程度上模糊線上線下邊界，進一步促進實體零售行業與線上平臺，實現商流、物流、信息流和資金流的融合，推動新零售深入發展升級。

結束語：

新零售模式是成長于數字經濟時代，以“消費者需求”為導向的場景化零售形態，伴隨零售業的演進，成為傳統實體零售和傳統電商零售突破瓶頸的選擇。新零售模式的出現和廣泛應用，意味著“產品導向”到“消費者導向”的升級，憑借數字技術支撐，打通零售企業和消費者之間的橋梁，推動零售業朝高質量目標進行數字化轉型。