企業績效考核變革分析
——以AB 科技股份有限公司為例

□陳文靈

（作者單位：福建省晨曦信息科技股份有限公司。）

績效管理是人力資源六大管理模塊中的核心環節之一，是企業日常經營管理中提升績效的有效途徑，從企業戰略發展角度出發，能夠切實提升企業經營競爭力和發展力。AB科技股份有限公司十分重視人才培養，在績效考核方面不斷推陳出新，但隨著全國市場布局不斷擴展，公司當前階段的績效考核模式不足以支撐團隊快速而良性發展，急需激發員工積極性和自主性，促進公司整體效率的提升。本文從當前績效考核的模式和指標以及優劣勢進行分析，找出問題，分析原因，從而開展績效變革并應用到結果中去，目的在于提高企業團隊總體的工作效率和執行力，最終實現公司績效整體提升和改善。

一、績效考核背景

（一）績效管理組織機構

1.績效考核委員會。主要職責是提出對公司績效管理的總體要求；負責績效考核方法的審批；負責績效考核過程中的申訴、爭議的最終仲裁；負責各部門承擔的績效考核指標影響到其他部門的績效考核成績時，進行最終的評判與裁決；負責績效管理體系的設計及改進。

2.行政部（或人力資源部）。負責績效管理體系的宣導、培訓；負責績效考核的組織與實施；對績效考核全過程工作進行監督和把控；對各部門的員工考核提供指導和技術支持；負責基層員工就考核成績提請的申訴、爭議進行仲裁；建立績效考核檔案，作為員工薪酬調整，職務變動、崗位異動、學習培訓、獎勵與懲罰的主要依據；負責就部門提交的考核成績匯總表進行審核并及時提交工資結算人員核算績效工資。

3.部門經理。負責本部門員工的考核實施；對員工考核結果進行績效溝通；提出績效管理體系的改進建議；負責匯總本部門各崗位的考核成績；提升員工及本部門的績效；在職權范圍內做出相應的獎金分配決策。

（二）績效考核計劃簡要構成（見圖1）：

圖1：AB科技股份有限公司考核計劃表

（三）績效考核類別及周期

AB科技股份有限公司把考核類別分成兩大類：部門考核和崗位考核。兩類考核周期均分為月度考核、上半年度考核、年終考核。考核權重設置也不一樣，如月度考核中月度工作計劃占70%、月度基礎指標考核占30%，而在上半年度考核、年終考核均設置綜合素質評議指標占比。各考核主體（考核者）也不同，有直接上級、部門間、下級等參與。

（四）績效考核優劣勢分析

1.優勢。當前考核模式較完整KPI系統，設計時充分考慮了績效的系統性和擴充性，大部分人員接受并認可，大多數部門主管應用較好，能夠有效引導員工提升工作績效；基礎績效指標相對量化，操作性較強，分數制定的方式能較好區分員工工作難易及工作量大小。

2.劣勢。因涉及部門多，KPI 各部門指標提取有一定難度，尤其研發部KPI指標很難量化，導致后期難考核，未能真正起到考核和激勵作用，失去績效考核設計初衷。另外，主管至員工層面大部分不太在意考核情況和結果，績效溝通比較少，考核大部分形式化、主觀化，考核激勵和約束作用不大。

二、績效考核存在問題

（一）認識上的誤區

績效管理與單純的績效考核概念不同，工作中很多時候等同處理。績效管理是指各層級員工和各級管理者就績效本身問題所進行的雙向動態溝通與反饋的過程。績效考核是對員工過去一些時間的工作、績效目標等進行階段考核，也是前些時間工作的及時總結，同時績效考核結果為企業相關人事決策等提供一定的依據，績效考核工作僅是績效管理中的一個環節。而目前考核只停留在績效考核層面，偏離實施績效管理的初衷與意愿，忽視了對績效管理全過程的跟進與把握。

（二）重考核、輕溝通

績效管理是員工與直接上級雙向動態的溝通過程，具體包含績效計劃、績效工作實施與管理、績效工作考核、績效工作反饋，它們之間是一個整體，在整個績效管理動態過程中，溝通是作為核心貫穿全過程的。管理者與員工動態的雙向溝通是一個企業績效考核是否得以順利進行的保障。而目前的考核方式中，上級做上級的考核，下級渾然不知，或者漠不關心，只為考核而考核，達不到考核的真正 目的。

（三）考核指標籠統

好的考核指標能夠調動管理者與員工的積極性，共同參與制定、完成、溝通的過程才是健全的考核過程。目前的考核指標較籠統，各部門制定的工作任務不夠具體，無法考證，造成考核流于表面化、形式化。

三、績效考核模式變革

（一）考核計劃變革

1.考核計劃構成。（見圖2）

圖2：AB科技股份有限公司考核計劃

2.考核方式變革。由原來的基礎考核與KPI任務考核轉變為定量考核與定性考核相結合的方式。定量考核方面，根據不同工作性質的部門，分別采用OKR或KPI考核模式開展；定性考核方面，管理干部采用360考核方式，員工采用行為價值觀考核方式。針對性地確定考核方式，能有效對癥下藥，根據工作任務和情況開展績效目標制定，促進主管和員工的共同參與。

（二）考核指標變革

1.KPI 定量指標變革。刪除原籠統的工作完成度和工作質量KPI指標，各部門根據工作目標分解開展量化指標的確定，人力資源管理部門同時全程提供技術支持。將原來各部門工作目標難于量化的轉化為可落地實操任務目標，尤其科技公司的研發崗位部門。目標管理工作主要目的是讓各級員工更明確和更高效地工作，同時使管理者更好地實施績效考核，使考核過程更加科學和規范化，最終營造公正、公開、公平的氛圍。

2.定性指標變革。一是部門負責人的定性考核指標。部門負責人的工作相對穩定，重點考核職業素養和勝任能力的相關要素，采用360考核評價方法，每季度評價一次，考核結果應用于下一季度部門績效的月度考核結果中。需要注意的是：考核占比為自評10%、同級20%、下級20%、上級30%、客戶20%，其中客戶評價以投訴事實為依據，由上級代評價。二是員工的定性指標考核。員工定性指標以考核行為價值觀的流程規范性、學習與成長、工作態度及協作為主，每月考核一次，由直接上級評價，評價結果作為月度考核結果的一部分。

（三）考核工具變革

隨著公司發展，人員規模逐步擴大，原有的基礎EXCEL工具表單已無法滿足考核的多樣性變化。考核信息化系統的上線，大大提高了考核的工作效率，從目前看，主管與員工共同參與制定、執行和評分過程，系統快速反應并呈現結果；從長遠看，考核記錄的生成，更能完整體現員工的考核歷程，為員工后期評定與職位提升考核奠定基礎。

四、考核結果應用

（一）考核過程比考核結果更重要

對于績效考核工作來說，績效考核的過程要比考核結果更為重要，績效考核的形式（組織實施）比考核內容更為重要。績效考核的關鍵在于更好地總結和及時發現問題，更好地促進公司、團隊和員工不同階段的成長與發展。若個人糾結于考核結果，則容易引起考核偏頗或考核失衡，不利于長期考核目標的實現，最終又將流于形式。

（二）合理運用考核結果

在實際工作過程中，不管績效考核采用什么考核方法、誰來進行考核，直接考核的結果應作為參考，在發現明顯不合理的情況下，應適時開展修正與完善。各部門行使考核的權力關鍵是讓各級員工進行認真總結與思考，能及時發現問題，提出問題，從而解決問題。在下一輪考核中能夠做到揚長避短，吸取經驗與教訓，最終實現PDCA的良性循環。