企業人力資源管理中的薪酬管理體系創新

□徐秀容

（作者單位：福建建工集團有限責任公司。）

建筑施工企業工程項目具有復雜性、工業化程度低、投標競爭激烈等特點，對建筑施工企業資質、技術水平和綜合管理能力要求不斷提高。在“一帶一路”戰略背景下，越來越多的建筑施工企業走出國門，謀求海外建筑工程市場，但同樣面臨國內、國外行業雙重競爭壓力，要求建筑施工企業由傳統的發展模式向技術型、管理型企業轉型發展，要求建筑施工企業建立健全科學的薪酬管理體系，實現優秀人才的吸收、留住和使用，推動建筑施工企業技術創新、管理創新。本文結合建筑施工企業戰略發展規劃，深入分析了戰略薪酬體系構建原則、構建思路和構建策略，以期為建筑施工企業薪酬管理創新提供有益參考。

一、薪酬管理體系構建任務及原則

薪酬管理體系構建前，應明確其任務，即服務于企業經營管理目標，并遵循戰略性原則、公平性原則、競爭性原則和激勵性原則，切實發揮薪酬管理體系激勵、督促作用。

（一）薪酬管理體系構建任務

薪酬管理體系的根本性任務是激勵人才，通過挖掘人才潛能，調動員工積極性，保障企業戰略目標的實現。基于該目標，薪酬管理體系首先要明確“企業需要什么人才”“如何吸收和保留人才”的問題；其次，要明確薪酬管理體系的導向作用，即薪酬管理向員工傳遞的思想，對員工行為的期望導向，實現薪酬管理體系與企業戰略目標統一。

（二）薪酬管理體系構建原則

薪酬管理體系應遵循戰略性原則、公平性原則、激勵性原則和競爭性原則。

1.戰略性原則。以企業戰略目標為出發點和落腳點，要求確定薪酬激勵重點，體現薪酬管理差異性，保障企業戰略目標實現。

2.公平性原則。薪酬管理體系公平性體現在同行業橫向對比、企業內部縱向對比，實現相同職位職級薪酬水平相當，提高員工薪酬滿意度和忠誠度。

3.激勵性原則。薪酬管理體系的本質是“付出”與“回報”對等。差異化薪資是最基本、最直接的激勵措施，要求企業通過長期、短期薪酬激勵和物質、精神激勵措施組合達到最佳的激勵效果。

4.競爭性原則。薪酬管理體系的競爭性不僅體現在企業內部員工之間的競爭導向，還體現在企業外部橫向競爭力，以此增強企業對人才的吸引力。

（三）薪酬體系構建策略

新時期背景下，建筑施工企業數量不斷增加，規模不斷擴大，因建筑企業競爭導致的人才流失問題日益突出，要求建筑企業結合自身規模、發展要求合理確定薪酬體系制定策略。薪酬戰略主要包括市場領先策略、市場持平策略、市場落后策略，其策略劃分依據是同行業薪酬水平，即高于市場水平、與市場水平持平或低于市場水平。結合建筑施工企業人力資源管理實踐，采用市場領先策略時，企業對人才吸引力增加，崗位流失率下降，但企業人力成本上升；采用市場持平策略時，企業對優秀人才的吸引力下降，但人力成本控制相對合理；采用市場落后策略時，企業員工離職率較高，員工積極性下降，人力資源管理負擔加重，但人力成本支出相對較低，可采用長期或短期激勵措施提高員工忠誠度。

二、人力資源管理中的薪酬管理體系創新思路

基于上述原則和薪酬體系構建策略，建筑施工企業在創新薪酬管理方法時，應重點從崗位要素評價、薪酬水平測算、核心戰略人才篩選、內部動態薪酬激勵機制和外部動態薪酬激勵機制等方面實現創新發展。

（一）崗位要素評價創新

崗位價值是確定薪資水平的基礎，合理確定崗位價值是全面衡量員工付出與回報的重要依據。在建筑施工企業中，由于崗位設置往往包括多方面工作，要求施工企業合理運用分析方法確定崗位職責對于企業戰略目標的價值。在評價崗位價值時，可采用多矩陣要素評分法，即將崗位要素評估分為知識技能與應用、解決問題與創新溝通、財務指標責任、工作條件、體力勞動、影響力六個要素。其中，財務指標責任和工作條件為可替換性要素，可根據崗位特點進行替換和選擇，其余要素為通用性要素，可根據要素側重水平進行選擇和定性、定量描述。該方法在企業績效管理中應用廣泛，并取得了良好的應用效果。根據該方法，可按“基本、應用、理解、整合、精通”五個等級進行崗位要素劃分，以此建立崗位要素評價矩陣，對崗位各要素要求進行判斷和劃分。在判斷各崗位要素得分的基礎上，根據崗位要素評價權重系數，最終確定各崗位評估表，作為崗位職級劃分依據。經確定崗位要素和權重系數后，按得分情況劃定崗位職位職級，確定各職位職級要求和薪資水平，使崗位要求與薪酬水平掛鉤。根據該思路，確定職位職級薪酬層級設計方案。

（二）充分調研，確定行業崗位薪酬水平

在確定崗位薪酬水平時，應基于企業戰略導向，構建內、外部競爭力較強的薪酬體系。由于建筑施工企業規模、人力成本控制存在一定的差異，且建筑行業人才競爭日益激烈，導致人才流失問題日益突出。為確保崗位薪酬合理、科學，要求施工企業從內部、外部兩個方面調查崗位薪酬水平。在進行企業內部薪酬水平調查研究時，應從薪酬公平性、合理性方面展開調查研究，了解員工對薪酬滿意度和薪酬激勵效果，制定梯度合理的薪資水平；進行企業外部調查研究時，應就與施工企業自身規模、經濟效益相當的企業進行調研，分析相同崗位薪酬信息，以此作為施工企業薪酬水平確定基礎。由于員工薪酬體現在崗位要素多個方面，在崗位要素基本一致的情況下，進行外部企業薪酬調研時應重點調研薪酬支付水平、支付結構、薪酬增長方案、福利補貼方案等內容，結合外部調研結果，對職位職級劃分薪酬等級，依據A1（欠資格）、A2（期望）、A3（合格）、A4（勝任）、A5（超勝任）進行區間內調整，其中，A3設置為行業平均水平，其余各檔按12%浮動，該部分作為年度績效考核方案，實現企業薪酬水平動態化管理與調整，預防和控制職位職級確定后績效下降問題。

（三）優化薪酬結構組合，增強企業人才吸引力

施工企業崗位具有專業性、工作復雜性等特點，且工作環境較為惡劣，單一薪資激勵難以使短期激勵效果突出，但長期來看，頻繁調整薪資將導致企業人力成本上升，影響企業經濟效益，具有不可持續性。針對該問題，施工企業可通過借鑒行業企業薪酬體系構成，優化組合多種激勵措施，提高薪酬體系正向激勵作用。通過調研行業企業薪酬構成，可供施工企業選擇的薪資結構包括薪點工資、股權或利潤分享、年終獎金、工齡工資、技能工資、提成、福利、津貼。其中，薪點工資可與績效考核體系相結合，按崗位分類確定崗位工資和績效工資比例。除薪點工資外，利潤分享、年終獎金是最為常見、有效的激勵措施。利潤分享是一種長期性激勵措施，可面向核心員工、高級管理人員實施，降低該部分員工流失率。年終獎金確定時，針對普遍存在的員工因年終獎金不合理離職問題，施工企業應盡量避免以職位高低確定年終獎的情況，應結合員工績效考核評價情況和對企業戰略目標達成貢獻度合理確定年終獎，通過差異性年終獎，刺激同級別、同崗位員工競爭（如表所示）。

不同類別崗位薪點工資構成

（四）結合外部環境動態調整薪酬，提高薪酬體系科學性

隨著建筑行業發展，施工企業面臨日益復雜的外部環境，且不同階段企業戰略發展目標存在較大的差異，要求施工企業結合外部環境變化動態調整薪酬水平，提高企業員工忠誠度。從整體而言，外部環境主要包括市場物價水平、行業競爭環境等要素。針對市場物價水平影響，如物價漲幅過大影響員工生活水平、工程項目工作環境惡劣等，施工企業應參考同行業崗位薪酬水平適當調整。針對行業競爭環境變化造成的影響，施工企業為了吸引和留住人才，可適時調整薪酬體系策略，通過采取市場領先策略或優化組合薪酬結構，提高企業對人才的吸引力。

（五）內部動態管理，提高薪酬體系合理性

除加強對企業外部環境調研、調整外，施工企業應結合自身戰略目標變化和績效考核要求動態調整薪酬水平。薪酬體系根本性目的是服務于企業戰略目標，當企業戰略目標發生變化時，薪酬體系、薪酬策略應相應作出調整，如施工企業高速發展期和經營困難期應體現其薪酬水平變化。此外，薪酬體系內部管理應結合員工貢獻度進行動態調整，如績效考核結果、出勤率、專利申請數量、合理化建議有效性等，通過多種短期激勵措施相結合，提高施工企業薪酬體系激勵性、導向性。

三、結語

總之，企業應對標先進的人力資源管理模式，吸收和借鑒先進企業管理經驗，結合行業內部、外部環境，明確薪酬體系構建原則和構建策略，不斷探索和創新薪酬體系動態管理措施，通過多種激勵措施優化組合，在合理控制企業人力成本的基礎上，切實發揮薪酬體系激勵作用，保障企業健康穩定發展。