房地產成本管控與建議

劉欣

摘要：房地產暴利時代結束，再加上不斷的市場調控措施，使得房企對精細化管理的追求、對成本的控制，成為普遍關注的焦點。成本管控，省錢并不是目的，賺錢才是目的。如何讓花出去的每一分錢客戶都看得到，而且愿意買單，成為了成本管控的核心。在此背景下，成本管控的責任，延展到了所有部門。每個地產人，不論什么崗位，都要開始培養起成本思維，才能適應行業的變化和房企的發展。文章闡述房地產企業成本控制的原則，探討房地產企業成本開發工作存在的問題，并針對性提出加強成本控制的對策措施，為房地產快速健康發展提供支持。

關鍵詞：房地產;成本管控;理念

中國的房地產行業是一個資源驅動的類金融屬性行業，是一個與政策、宏觀經濟密切相關的行業。無論何種規模企業的班子，一定要有足夠高度，有行業視野、城市視野、政府視野。

寬度：資源整合類行業牽涉到方方面面的利益相關群體，因此班子成員要有足夠寬度，眼觀六路耳聽八方。此外，寬度也包括專業與能力寬度。

深度：深度代表無論是專業還是經驗，都能深入下去并落地。如現金流與利潤的平衡，能分解到旗下的項目中，倒逼每個項目的開發計劃的變化與業務的變化，倒逼基層團隊的變化。

而成本優化，最終的價值導向和目的，應該是為客戶提供高質量產品，并在這一過程中使得企業的產品質量得到提升。

一、成本管控的范圍關鍵是遵守“二八法則”

二八法則，其實有另外一個名字，叫不重要多數法則。最重要的只占20%，做事情最省力的方法，就是花80%的能量，做好20%的事。同樣，在成本管控方面，80%的精力也要花在20%的地方。

（一）20%的環節影響了80%的成本

一個項目從立項開始就有成本的支出，可控成本一般有土地成本、建安成本、營銷費用、稅收成本、管理成本、資金成本。

前期階段的土地成本和設計成本這兩個環節，已經決定了產品成本的80%以上，也是成本管控的絕對核心。

一塊地拿錯了、拿貴了，直接影響項目的生死。很多房企，現在通過收并購、舊城改造、合作開發等多元化的方式，或是逆周期拿地，是控制土地成本的有效方式。這個階段的目標成本測算直接影響拿地決策。

同樣一塊地，有些房企能拿，有些房企不能拿，今年1-9月，逆勢拿地位居榜首的就是成本管控之王中海，除了策略上的選擇，拿地能力也是非常重要的一環。

在項目前期，必須梳理清楚該地的地方政策、指標規定、技術規定、基地周邊環境和場地自身條件，盡量準確的預估目標成本。準確度越高，拿地決策才能越精準。

拿地之后，設計階段則是項目成本控制的關鍵和重點，雖然設計階段只占全過程建安費用的1.5%-3%，但對于整個工程造價的影響高達75%。一個技術指標的優化，牽涉到百萬級別的成本變化，設計圖紙質量的好壞直接影響建設費用和建設工期，科學合理的設計可以降低10%-20%的工程造價。

（二）20%的細節，能產生80%的效果

同樣的項目，建安成本中能產生溢價的成本也只有20%，在這些細節上投入成本，對客戶心理判斷的影響非常重要，能產生80%的效果。

對客戶敏感并且能產生溢價的20%要加大成本投入，例如：景觀、裝修、外立面等，選品要以超過競品為標準。

對客戶敏感卻不能溢價的成本，嚴格執行適配指標，與標桿競品保持相對一致即可;

對于客戶無敏感度的80%的成本，例如：樁基、土石方、主體結構等，采取嚴格控制的措施。

（三）20%的創新求突破，80%的標準化控成本

很多人認為，過于強調成本控制，會阻礙房企的產品創新。一些標桿房企的做法，是分類管控。

20%的高端項目或創新型項目，只要利潤達到底線利潤的要求，成本指標水平可以放開。

80%的剛需剛改，流量型項目，用來沖刺規模的標準化項目，成本管理采取嚴控的原則。

一些房企，還會將成本高的配置列入定制化服務，額外收費。例如，方圓會向客戶提供私人訂制服務，很多配置客戶可以自己選。客戶院子里面的樹種有7種選擇，超出成本標準的樹種，業主付費即可。這種做法，兼顧了成本和創新。

二、房地產成本管控的措施和建議

（一）要有人人都為成本負責的理念

成本管控的責任，要延展到所有部門，最有效的是讓花錢的部門自己管好自己花出去的錢。很多房企內部的部門墻很厚，各部門本位思維很嚴重。“既然房企有專門的成本部門，那么關于成本的一切管理，自然該由成本部門操心。成本管控與其他部門無關。”有這種想法的企業，成本很難管好。

很多房企喜歡學標桿，學中海萬科做成本管控，但怎么也學不會。因為，成本管控不是成本部就能完成的事，而是公司每一個人的事。成本管控的落地，需要企業有一套完整的體系，讓每個人都為成本負責。

首先，確定全公司的成本績效導向。比如成本和招采部門統一向一個集團副總匯報。

其次，將動態成本進行分塊管理。其實就是誰花錢誰負責，成本部門主要是做好服務和管控。

沒有考核的政策是無法落地的，只有將降本增效的責任與各個部門的利益掛鉤，才能培養全員的成本意識。

同時，各部門之間是互相銜接的，比如財務成本低，因為銷售速度快。

房地產公司是資金密集型企業，資金成本占據成本的很大一部分。上打提前量，搶設計單位的時間，搶政府辦手續的時間，而不是搶施工單位時間。因為產品標準化深度足夠，搶前期的時間非常容易。而在項目可以銷售以后，如有品牌優勢，其去化速度也要快于競品項目。從拿地到回款的周期短，開發資金被占用的時間短，財務成本自然也就低了。高速度銷售和高品質建設并不矛盾。要想快速銷售，高品質和口碑是前提。工程成本低，因為對施工細節研究足夠深入。在保證質量的前提下，樁的型號、樁的深度、邊坡的處理等施工細節，都要反復權衡、競標，通過這種細致管理，施工成本得到了降低，再比如說兩層地下室，如何設計最為合理，項目如果車位多了能不能溢價，車位少了會不會造成銷售困難，這些問題都會反復深入研究。把設計和施工、設計和成本聯系起來管理工程成本，就能事半功倍。采購成本低，因為管理層足夠重視。進口材料采購有幾十個價格，最便宜的是工廠價，第二是全球價，再下來是亞洲價，再下來是大中華價，然后是華東價、浙江價、杭州價，最貴的則是零售價。最高領導人站在一個戰略高度，各部門高度配合才能更好的降低成本，保證企業價值。

（二）成本應建立完整的產品適配體系

某標桿企業將一個項目劃分為五個公共模塊與五個單體模塊，設置整個產品適配體系。在每個模塊之下又設置了多個檔次的建造標準和對應的成本指標。敏感度高的模塊升檔，敏感度低的降檔，當一線成本控制不住，可以按照敏感度由低到高來減配。

但是這種產品適配體系，要根據房企自家產品的特點來制定，需要時間的積累。對于還沒有形成體系的房企，可以通過幾個維度的標準，來判斷一筆成本支出是否值得。

①能不能拿來做宣傳。非結構安全需要的成本支出，如果不能用來向客戶推廣，或者在短時間內其概念無法為客戶所接受，就是無效支出。

②是不是競品的弱點。某一方面是競品的弱點，就值得支出。

③降低一個等級，是否仍然可以高于周邊競品和二手房。

④符合不符合產品的定位。

⑤客戶是否能看到、感受到。

（三）成本管理既要標準統一，也要重視地方差異

一般的中小房企有標準版的成本控制清單就可以了，但是對于全國性的規模房企來說，還要考慮不同區域客戶的獨特習慣，研發更有針對性的地區版本。

例如，藍光的《三聯清單》管控機制，第一聯就是客戶敏感點清單，集團客關部門對公司覆蓋的60多個城市的屬地化敏感點進行了梳理，各個區域的清單是不完全一樣的。

第二、三聯是項目賣點清單和配置標準選取表，分別由營銷和成本來負責。通過三聯清單，在客服、營銷、成本中間找到平衡。

（四）建立全周期成本管理模式

利潤=銷售-成本-費用-稅金，這是利潤的計算，而不是利潤挖掘的根本，利潤挖掘不應該是減法，而是加法，比如利潤=減少敏感點投入的成本+去化較好項目節約的營銷費+稅務籌劃帶來的節約+家居板塊的利潤+總包管理費+物業每年的經營性收入，成本管理是從項目拓展階段就已經開始，直到項目結束后方告一段落。

1.投資階段：投資階段成本需要根據目標項目的地塊屬性、面積指標、周邊情況、當地政策等情況，將開發完這個項目需要付出的成本、現金流等情況客觀、準確的計算出來，作為投資決策的重要依據。如：報批報建費用，政策影響，地塊素質，控規條件，配置標準，地塊周邊環境等。

2.設計階段：設計階段決定了項目成本的70%以上，因而設計階段是成本重點發力的階段。

（1）成本前策

前策雖然只有兩個字卻有很深的含義。“前”代表事前，即在實施之前，“策”代表策劃，即全員參與定位最重要的成本前置工作就是跟營銷、設計等部門做好項目的適配工作，也就是根據區域、項目初步定位做好項目的配置標準。不同定位不同檔次的項目其配置標準必然不同，這也體現了制定配置標準體系的初衷，同時不同定位的產品其配置標準執行的管控程度也應有所差異。各企業根據自身特點及市場情況，對于不同定位的產品設置適配的配置標準，由客戶需求原理可以得出，客戶感知度比較高的可以適度投資，客戶感知度低的要盡量少投資。

（2）設計階段成本控制

設計階段的成本前置要結合各設計階段特點進行，緊抓各設計階段對成本影響大的方面進行前期策劃。

①概念設計是在項目的方案設計開始之前初步的方向性設計草圖、示意圖、規劃圖、項目問題分析、風格趨向等內容。

②建筑方案設計是在建筑項目實施之前，根據項目要求和所給定的條件確立的項目主體、項目構成、內容和形式的過程。建筑方案設計主要以平面圖、立面圖、剖面圖及必要詳圖等技術性圖紙作為表達方式，不著重于建筑結構及做法表述。

③施工圖設計階段主要通過圖紙，把設計者的意圖和全部設計結果表達出來，作為施工制作的依據，它是設計和施工工作的橋梁。基于施工圖設計階段的特點及此階段可確定的項目事項，成本人員著重關注“結構”“景觀”“精裝修”“工藝工法”等方面。

（3）限額設計成本控制

限額設計是在設計類招標時對設計單位提出的設計要求，并在合同中約定超過限額的罰則;設計單位在出具初步設計成果時，成本部門應快速對初步成果進行測算，若測算結果超限額指標則應要求設計部門進行優化，直到達到設計限額要求，常見的設計限額指標有：

①可售比限額②贈送率限額③標準層層高限額④地下車庫層高限額等。

3.施工階段

施工階段是成本具體落位的階段，也是真刀真槍實施的階段。包括：合約規劃編制、重計量、動態成本管理及變更簽證管理。很多公司都被變更簽證困擾，如果放任不管，變更簽證率像坐火箭一樣飆升;如果管理過度又會影響效率。有的公司關于變更簽證的制度很完善，但就是變更簽證率依然居高不下。

變更簽證率高的原因很復雜，我們需要做的是分析變更簽證率高的根本原因，才能從根本上解決問題，產生變更簽證的原因主要有以下幾方面：①定位原因造成大量的變更簽證。項目產生巨量變更簽證的一個非常重要的原因是拿地前后項目定位的變化。如有的項目拿地前定位剛需，拿地之后整個團隊信心滿滿的要打造成豪宅，不可避免的產生大量的變更簽證。②設計方案調整。設計調整對項目成本影響非常大，由此造成的變更簽證主要包括兩種：①設計時對當地的政策沒吃透。②設計錯漏，結構與建筑不符，結構與安裝打架，建筑與裝修對不上。③職能部門缺乏大局觀。項目開發是個系統性工作，需要設計、營銷、成本、工程、客服、物業等各專業職能相互配合才能做好。各職能的分工也比較明確，有前期的設計、成本，中段的工程開發，后期的銷售、物業。但很多職能部門缺乏大局觀，尤其是后端的部門，前面設計階段不介入，不提意見，房子已經在建了甚至都建好了才提出各種改動要求，豈不知這時候再進行調整會產生大量的成本，項目的利潤也被一點一點的蠶食掉。而很多設計管理部門也沒有這個意識，覺得圖紙設計就是設計部門的事情，不愿意去征求其他部門的意見。

4.招采階段

（1）加大集采力度。集采無疑是降低成本最直接最有效的途徑之一，通過以量換價，可以大大降低成本，通常集采確定的價格要比一般采購降低10%-20%。

（2）重視招采計劃。招采計劃是否有效直接影響到最終得到的招采結果，一個無序的招采計劃要么造成直接委托，成本無議價權;要么匆忙定標，導致成本不可控。

（3）技術要求及范圍一定要明確。技術標準不明確或者不統一，招標回來的價格很難評判，很難說清楚誰的價格更優;同樣范圍如果不明確，要么出現實施范圍重疊問題，要么出現漏項，后期談價格都不可控。

5.后評估階段

房地產公司的經營是基于每個項目經營情況的累積，同時，標桿房地產企業之所以會不斷的提高經營能力，除領導者的卓越指引外，不斷的對已完成項目的復盤，不斷積累經驗，糾正錯誤，也是重要的原因之一。

（五）開展有實際行動的業融結合

業財融合終于思想的轉變，終于價值的創造。房地產企業可以分期、分步安排財務部骨干人員，進入各個地產業務部門實地工作一段時間。包括投資、成本、營銷、報建、運營各部門。通過這種方式，讓財務人員不僅精通財務，還能大致了解房地產開發的全過程。知曉大部分工程項目的公允值，掌握大部分業務的成本風險點。以此為基礎將成本管控工作向前推進，直接觸摸到業務端。使財務部能夠實時掌握項目的動態成本，從而主動改變對成本變動“后知后覺”的被動狀態。

三、結束語

綜上所述，房地產開發項目的成本控制需要全員參與過程，同時建立產品適配體系，注重標準統一兼顧地方差異，建立全周期成本管理模式，同時注重財務人員業融結合。從而實現成本最小化，目標利潤最大化。

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