鄉村振興背景下村鎮銀行可持續發展研究

摘 要：村鎮銀行在緩解農村地區銀行業金融機構網點覆蓋率低、金融供給不足等矛盾中發揮了積極作用。本文以XT轄內及有關聯的村鎮銀行為樣本開展調研，深入分析中小銀行機構發起設立村鎮銀行的實際經營情況，發現其發展環境亟待優化、法人治理結構不完善、主發起行的管理邊界模糊、市場競爭力不足以及業務系統落后等問題，并為村鎮銀行可持續發展提出針對性地建議。

關鍵詞：村鎮銀行;可持續發展;建議措施。

本文索引：謝超男.鄉村振興背景下村鎮銀行可持續發展研究[J].中國商論，2022（02）：-164.

中圖分類號：F323 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）01（b）--03

1 村鎮銀行發展概述

1.1 村鎮銀行的定義

村鎮銀行是指按照有關法律法規在農村地區設立的銀行業金融機構，由境內外金融機構、境內非金融機構企業法人、境內自然人出資，在農村地區設立的主要為當地農民、農業和農村經濟發展提供金融服務的銀行業金融機構，獨立經營，自負盈虧。截至2019年9月末，全國已組建村鎮銀行1633家，其中中西部占比65.7%，在豐富金融機構體系、助理金融服務“三農”和小微企業等方面發揮了不可替代的積極作用。

1.2 村鎮銀行的特點

一是進入標準和市場定位?，F行政策規定，在縣（市）設立的村鎮銀行注冊資本不低于5000萬元，在鄉（鎮）成立的村鎮銀行注冊資本不得低于100萬元。村鎮銀行的服務對象為當地“三農”和小微企業，經營范圍限于所在縣域，吸收的資金只能投放至當地，明確了村鎮銀行下沉服務、扎根縣域的定位。

二是發起人制度。村鎮銀行發起人中須有一家商業銀行符合監管部門的相應要求，單一金融機構股東的持股比例不得低于15%，單一非金融機構法人及其關聯方持有的股份比例不得超過10%，同時支持民間資本參與村鎮銀行發起設立或增資擴股。發起人制度開辟了用城市金融反哺農村的有效通道，將城市資金、成熟金融產品引入農村。

三是治理結構。村鎮銀行雖然是由主發起行發起設立，但仍作為獨立企業法人運營，遵循決策權、執行權、監督權三權分立的框架，保持合理的監督制衡機制和高效的經營管理運作。同時，村鎮銀行因為規模不大，所以管理結構層次少、扁平化、決策鏈條短、反應速度較快。

1.3 村鎮銀行發展方向

村鎮銀行的改革方向于2018年得到進一步明確。

一是完善投資管理模式，提高村鎮銀行集約化專業化發展水平。已投資一定數量村鎮銀行且所設村鎮銀行經營管理服務良好的商業銀行，可以新設1家或選擇1家已設立的村鎮銀行作為村鎮銀行的投資管理行。投資管理型村鎮銀行受讓其主發起人已持有的全部村鎮銀行股權，可以繼續投資設立或者收購村鎮銀行。

二是優化設立方式，提高村鎮銀行可持續發展能力。對中西部和老少邊窮地區經濟總量小、人口少、村鎮銀行可持續發展基礎薄弱的相關區域，特別是國家級貧困縣相對集中的地區和深度貧困地區，可以在省內相鄰的多個縣中的1個縣新設1家或者選擇1家已設立的村鎮銀行作為“多縣一行”村鎮銀行，并在其鄰近的縣設立支行。在實現村鎮銀行商業可持續的前提下，擴大欠發達地區金融服務的覆蓋面，提升基礎金融服務的可得性和均等化水平。2020年10月10日，湖南洪江湘農村鎮銀行正式開業，是湖南省目前唯一的“多縣一行”制村鎮銀行。

2 中小銀行機構發起設立村鎮銀行發展中存在的問題

2.1 共性問題：頂層設計存在“三個矛盾”，村鎮銀行發展環境亟待優化

一是主發起行對村鎮銀行進行有限管理的現實與風險兜底的監管要求存在矛盾。一方面，村鎮銀行作為獨立法人，經營意識增強，在運營發展中需保持獨立地位;另一方面，監管部門要求主發起行在村鎮銀行的流動性、資本等方面不足時負有補充義務，進行風險兜底。而有限管理無法及時發現和掌握風險苗頭，風險兜底的成本較大。

二是村鎮銀行經營實力不足的現實與加大機構下沉的監管要求存在矛盾。如H村鎮銀行2019年末賬面利潤僅290萬元，在監管部門多次要求下，該行于2020年1月開設B支行，但B支行日均存款僅維持在1000萬元左右，僅為維持“盈虧平衡點”所需日均存款的十分之一，支行實質處于“開一天虧一天”的狀態。

三是地方財政補貼難到位的現實與其引進機構時的積極態度存在矛盾。目前，各地政府在引進村鎮銀行時，多半會承諾給予匹配的財政性存款、選擇開設地點和低價劃撥土地的優先權及新型農村金融機構定向費用補貼專項資金等優惠條件。但在實際操作中，這些承諾很難完全兌現，如新型農村金融機構定向費用補貼專項資金是農村金融機構成立四年內只要滿足一定條件，即可獲得財政部門按照不超過其當年貸款平均余額的一定比例補貼，但Y村鎮銀行自2017年起向當地政府申請補助，由于地方財政緊張，至今仍未兌現，而四年期一過，補貼資格將自動失效。

2.2 個性問題：法人治理結構不完善，制衡機制較薄弱

一是股東治理驅動力不足，股東大會未形成正確的治理理念，管控作用難以有效發揮。以樣本村鎮銀行為例，各村鎮銀行的股東大會關注短期利益多過于長期發展，如H村鎮銀行股東80%以上的訴求均與年度分紅相關，又如為短期內美化存貸款、利潤等指標，放棄支小定位，與政府性融資平臺等大型公司開展業務，造成集中度偏高，風險聚集，以S村鎮銀行為例，對某行業的兩家企業發放貸款合計0.36億元，因突發事件，致使貸款及利息無法按時歸還，影響該行不良率8.96個百分點。二是董事會履職難到位。在樣本村鎮銀行中，董事長均是主發起行派駐兼任，但因村鎮銀行和主發起行地理位置相距甚遠，董事長每月在村鎮銀行現場辦公時間有限，個別董事長一年到村鎮銀行的次數不到10次，甚至不知曉當地監管部門對村鎮銀行的監管意見。三是監事會監督機制不健全。村鎮銀行因人員有限，大部分沒有設置專職審計崗位，僅依靠主發起行內審部門的監督審計，無法及時發現實質性風險。四是高管層權力過于集中。個別村鎮銀行沒有遵循必要的分離原則，前中后臺分管行領導交叉重合，如某村鎮銀行的行領導，業務風險一把抓，既做業務又做審批。

2.3 主發起行對村鎮銀行的管理邊界模糊，管理內容亟需明確

一方面，主發起行對村鎮銀行應有的指導缺位。主發起行要對村鎮銀行提供一定的支持、指導和監督，如利用自身制度建設、信息系統、風險控制、案件防控等方面的優勢，指導村鎮銀行建立健全內控制度和風險管理體系。但實際上主發起行對村鎮銀行的相關支持甚少，如省內農商銀行發起設立村鎮銀行，采用與農商銀行一致的、由省聯社統一開發的信貸系統。因主發起行本身即為中小銀行機構，與村鎮銀行的經營范圍高度重合，為確保當地農商銀行的利益，省聯社未對村鎮銀行完全放開系統權限，并有意識地限制使用，而主發起行僅以自身實力難以支持村鎮銀行開展系統自主開發。

另一方面，主發起行對村鎮銀行的管轄范圍越位。村鎮銀行在成立初期，部分發起行出于跨地域經營布局，往往將村鎮銀行視為分支機構，對信貸審批、費用控制等層層把關。很大程度上制約了村鎮銀行決策鏈條短的優勢，影響了村鎮銀行發展的積極性和主動性。同時，部分村鎮銀行經營情況好于主發起行，對主發起行的管理存在一定抵觸情緒，進一步加深了兩者在經營理念上的矛盾。

2.4 市場競爭力不足，社會認可度較低

一是品牌效應難以形成。村鎮銀行與國有商業銀行、股份制商業銀行相比，社會認知度和品牌影響力不高，市場競爭不占優勢;與當地農商銀行相比，進入時間短、產品同質性高，目標客戶群體幾乎一致，在市場份額已較為固化的背景下，村鎮銀行開拓客戶無明顯優勢。二是渠道建設落后。村鎮銀行資金實力有限，在手機銀行、POS機、ATM等線上服務及電子設備鋪設方面明顯不足，僅靠物理網點輻射，客戶忠誠度不夠。三是對于主發起行是農商銀行的村鎮銀行，有的地方監管部門不允許其使用主發起行的Logo、產品，使得本來產品不多的村鎮銀行業務更為單一。

2.5 現行系統老化落后，不足以支撐業務發展

一是系統建設嚴重滯后，統計功能需手工實現。個別村鎮銀行連信貸系統最基礎的貸款管理功能都未能實現，如X村鎮銀行的貸款臺賬無法通過系統直接導出，需手工補錄，工作效率低下，且準確性存疑，風控形同虛設。當地人民銀行和監管部門對其提出整改要求后，2020年下半年該行才將系統開發提上日程。二是受制于體量規模，自主研發難度較大。如S村鎮銀行2009年通過外包公司開發綜合業務系統，當年開發及運維費用合計295.15萬元，之后每年運維費用142.71萬元，占業務管理費用的十分之一左右。但若依賴于主發起行開發，則多半只能使用主發起行淘汰的老舊系統，系統無法更新，操作流暢度低，甚至無法滿足基本業務需求。三是樣本村鎮銀行均未開通征信查詢系統，需通過第三方接口或信貸客戶自行查詢征信信息，嚴重影響客戶服務體驗。

3 政策建議

3.1 加強頂層建設，優化營商環境

一是建議監管部門、管理部門和地方政府等多方聯動，加大稅收支持，落實涉農貸款補貼等，增強政策的協同性，為村鎮銀行的發展提供良好的政策環境。二是區別監管，因村鎮銀行特殊性，監管部門對村鎮銀行的監管標準要區別于其他銀行，可將其類似于可吸收存款的小貸公司進行管理，放款存貸比、流動性比例等指標監管標準。三是落實相應配套政策，對地方政府承諾扶持地方新型農村金融機構發展的事項，建立監督機制，督促地方政府將承諾落實到位，增強地方政府公信力。

3.2 完善法人治理結構，增強治理驅動力

一是強化法人治理結構建設，穩定股東預期，股東與經營層統一戰略發展目標，明確支農支小定位。二是強化“法人”作用，董事長要掌握村鎮銀行的經營管理情況，定期聽取經營發展情況，根據實際情況及時調整經營策略，對重大事項、風險狀況了然于心。三是完善內部監督機制，提升內部審計有效性，及時查找風險管理漏洞，增強內部監督管理有效性。四是建立權責分明、風險隔離的經營層，防止“一言堂”現象。

3.3 主發起行進行合理管控，培育村鎮銀行自主發展能力

一是主發起行管理職能不缺位。村鎮銀行主發起行通過履行大股東職責，幫助村鎮銀行建立公司治理、內部控制體系，履職重點應落在業務指導和系統支持上。二是主發起行管理責任不越位。主發起行明確定位，充分尊重村鎮銀行的獨立法人地位，抓住核心，加強技術、人才支持，給予村鎮銀行在業務發展方面相應自主權，以實現雙贏。

3.4 堅持品牌培育，增強核心競爭力

一是注重信譽積累。加大存款保險宣傳力度，增強客戶認可度。二是做好服務下沉。服務下沉的成本遠低于機構下沉，村鎮銀行要組織力量對當地村民進行走訪，及時了解金融需求。在農村地區加大電子銀行渠道建設，發揮服務全覆蓋對機構全覆蓋的部分替代作用。三是創新產品。創新適銷對路的產品，改善服務質量，提升品牌知曉度。四是加強隊伍建設。注重專業和服務的培訓，通過優質的服務彌補硬件上的不足，過硬的專業素質、熱情耐心的服務態度贏得客戶的認可和信任。

3.5 加快網絡建設，加大金融科技應用

一是探索村鎮銀行協會統一開發系統的可能性。利用村鎮銀行協會集中力量，立足發展實際、職能定位、市場需求和標準化建設，進行系統的統一開發，加快建立合適的風控系統、報表系統及信貸系統。二是積極探索將金融科技與農村社區生活場景相結合，通過與第三方平臺合作的方式，提供金融、消費、生活等全方面服務。如與微信合作，開通微信支付等，利用科技解決人員力量薄弱，增強工作效率，更好服務支農支小定位。

參考文獻

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Research on the Sustainable Development of Rural Banks under

the Background of Rural Revitalization

Xiangtan Central Sub-branch of the People’s Bank of China? Xiangtan， Hunan? 411100

XIE Chaonan

Abstract： Rural banks have played an active role in alleviating the problems of low network coverage and insufficient financial supply of banking financial institutions in rural areas. This study takes the rural banks under the jurisdiction of XT and related rural banks as samples to conduct research， and deeply analyzes the actual operation of rural banks initiated by small and medium-sized banking institutions. It is found that the development needs to be optimized urgently; the corporate governance structure is not perfect; the management boundary of the main sponsoring bank is ambiguous; the market competitiveness is insufficient， and the business system is backward.

Keywords： rural bank; sustainable development; suggested measures