探索研究戰略型集約化資金預算管理體系

張 虎

一、構建戰略型集約化資金預算管理體系必要性

枝繁葉茂源于根深。集團型企業，比如央企、國企、民營企業的頭部企業，資金管理能夠有效、有序、安全運轉，要靠穩定的根基，規范的資金預算管理體系就是資金管理的根基。基于集團型企業規模大、股權結構和管理架構復雜，組織架構的廣度與產業鏈長等特殊性，戰略型集約化資金預算管理體系是強化集團戰略目標，統籌資金集中配置，提升資金運作效能、防范資金風險的需要。

1.強化服務集團戰略目標的需要。

協同資金預算工作，服務集團公司戰略。龐大組織機構的集團企業的資金預算管理，管理層級繁縟，信息交互及管理政策的宣貫容易打折扣，甚至失真。資金預算過程復雜、漫長。參與部門眾多，不僅有總部及各層級企業的財務部門，生產經營部門、投資計劃部門都要參與資金預算的編制、執行等工作。協調過程復雜，三級以下基層企業聲音難以準確傳達至決策層，同樣決策層難以獲得準確信息做出正確選擇。戰略型集約化資金預算管理體系，以可持續發展戰略為核心思想，在短期利益與長遠全局之間尋求平衡。規范集團資金使用，掌握所屬經營單位的收支行為，從而增強集團公司對成員單位的財務管控力。準確了解成員企業的經營狀況，基于真實信息做出恰當的資金決策，確保集團公司層面戰略目標落實。

2.提升資金集中管理效能的需要。

（1）引導資金向高效能區域流動

資金具有時間價值，在不同區域、不同幣種的資金價值也呈現高低不一。在日常生產經營及籌資活動中，固定期限存款利率在A城市與B城市之間可能差幾個基點，人民幣利率和外幣利率要高出很多。集團企業的投資性支出，不同地區的財政稅收、外匯管制等政策不一，影響資本回報率。通過集約化資金預算管理將有限的資金配置給創效高的區域或幣種。

（2）調劑資金對沖內部資金盈缺

集約化管理資金預算，對集團整體資金收支情況了然于胸，統籌運行每個節點企業的資金盈缺情況，提前安排，通過資金池或委托貸款方式集中資金盈余單位的資金，調劑給資金短缺單位使用，優先使用集團內部資金源來滿足成員企業的資金需求，降低集團整體資金成本。

二、探索研究戰略型集約化資金預算管理體系

1.打造集中管理分級運行的管理基礎。

（1）集中管理

戰略型集約化資金預算管理是以集中管理為前提條件。集團公司總部財務部門負責資金預算管理的組織、協調以及考核評價工作，生產經營部門負責年度月度生產資料的調度和生產運行計劃的制訂，規劃部門負責整體投資計劃的制訂，法務部門負責資金預算有關業務的風險審查，IT部門負責資金預算管理信息系統的建設和運維，內部審計部門負責資金預算管理的審計監督。集中管理幾個優勢，一是有利于集團公司戰略目標的實現。如果是分散管理模式，站在各自立場，無法形成合力，難以達成集團公司整體目標。二是有利于發揮集團總部財務調控職能。當資金預算和實際執行偏差大，偏離主干道較遠時，這時集中管理的調控能力起到至關緊要作用，能夠及時糾偏，回到正確航道。如果是分散管理，總部職能部門難以駕馭這種不利局面。三是有利于制定統一標準。集中預算管理，集團公司和各層級企業一套組織體系，一套制度，一套流程，一套信息系統，通過統一標準，將各層級企業與總部緊密聯系在一起同時，節約了基礎設施成本，減少了溝通成本。

（2）分級運行

在堅持資金預算集中管理的同時實行分級運行，各層級企業按照管理層級負債資金預算管理的具體工作，負責制訂資金預算管理的實施細則，負責本單位的資金預算運行管理，審核資金預算的效益性、合規性、完整性、真實性。分級運行的幾個優勢，一是有利于提高工作效率。集團型企業層級架構繁復，總部職能部門不可能親力親為，為提高預算工作的效率，集團公司制定好預算管理政策和方法后，具體落實執行由各層級企業完成。二是有利于切合實際運行。

2.奉行業財融通手段先進的編制理念。

戰略性集約化資金預算管理，圍繞戰略，關鍵在集約，選擇對的合適的管理方法和方式，事半功倍。效率重要，效果更重要，方法不對，既沒效率，也難以達到預期效果。

（1）確立資金預算編制規范標準

一是確定編制范圍。集團公司應是全口徑編制資金預算，包括分公司、全資公司、控股公司的資金預算，包括境內、境外資金預算，包括經營、投資、籌融資資金預算。二是確定資金預算種類。應該明確中長期、月度、日資金預算的編報時間要求和管理要求，比如年度、月度資金預算上報截止日，要明確資金預算與財務預算、投資預算、生產經營預算的編報關系。三是確定資金與預算編報流程。明確日常流程和特殊情況下的調整流程，明確哪些業務發生重大變化時需要編報調整流程。四是明確敏感性分析要求。

（2）明確資金預算編制職責分工

資金預算管理必然涉及公司生產運行的方方面面，明確權責分工、厘清工作界面、劃分工作職責是集約化資金預算管理的重要任務。一是制訂總部職能部門職責。集團公司總部財務部門負責資金預算管理的組織、協調以及考核評價工作，生產經營部門負責年度月度生產資料的調度和生產運行計劃的制訂，規劃部門負責整體投資計劃的制訂，法務部門負責資金預算有關業務的風險審查，IT部門負責資金預算管理信息系統的建設和運維，內部審計部門負責資金預算管理的審計監督。二是制訂所屬企業職責。各層級企業負責制訂資金預算管理的實施細則，負責本單位的資金預算運行管理，負責審核資金預算的效益性、合規性、完整性、真實性。

（3）實現縱向橫向結合的資金預算管理方式

一是總部制定資金預算編制的條件。集團公司總部確定統一的資金預算測算條件，比如人民幣長短期貸款利率水平，美元貸款利率浮動基點數，美元、歐元、港幣等兌人民幣匯率預計區間及平均匯率水平，內部資本金管理的政策，總部對所屬企業利潤、折舊攤銷等的清算政策，內部補虧政策，內部結算周期，內部銀行利率水平等。二是縱向橫向聯動對接。

（4）規定資金預算編制審批制度

一是規定集團公司總部審批制度。通常，中長期資金預算經過層層審批后，報公司董事會審議通過，月度資金預算由總部財務部門審批，日資金預算由企業負責審批。二是規定企業層面的審批制度。一般情況下，中長期資金預算由本單位董事會或領導班子會審議通過后上報總部，月度資金預算由本單位總會計師或分管領導審批后上報總部，日資金預算由本單位財務部門負責人審批后運行。月度資金預算編制。摒棄直接編制資金收支方法，采用財務預算與資金指標管理相結合進行編制。舉例說明，集團下屬A公司從成立之日起采用該方法，假設預算月度銷售收入300萬元，應收賬款平均賬期10天，即當月會增加應收賬款100萬元，不考慮其他變化情況，A公司月度經營活動現金流入=銷售收入300萬元-應收賬款增加100萬元=200萬元。該方法中每一個數據源都有依據，有利于各層級人員審核，而且極大地提高工作效率，讓資金管理人員從海量數據中跳出來管理資金預算。三是日資金預算編制。可以采用直接法編制資金收支預算，由于日資金在月度預算控制下運行，為提高效率，要盡量簡化日資金預算要素內容。

3.重塑資金預算精細管理的控制模式。

（1）設立資金預算控制邏輯

中長期、月度和日資金預算，不是獨立運行，要設立內在邏輯關系，以達到年控月、月控日的管理要求。一般情況下，月執行進度情況圍繞年度預算運行。日資金流向和事項要素應在月度預算范圍內運行。在資金支出方面，堅決執行年度資金預算控制月度預算、月度預算控股日預算，可以按預算總額進行控制，可以按照資金預算流向進行控制，可以按照預算項目進行控制。

（2）確定預算執行監控規則

一是確定重點監控指標。重點監控關鍵企業、關鍵項目、關鍵賬戶的資金收支情況，如從事金融衍生品業務的下屬企業資金收支情況、納入國家或集團公司戰略性布局項目的資金收支情況、納入專用賬戶管理的資金收支情況等。杜絕預算外列支事項，無特殊情況不得調整已經生效的資金預算。二是確定預警提示內容。對應收預付款項占銷售收入的比值、應付款項占存貨的比值、銀行賬戶動態、未達賬項等設置控制參數，對超出控制閾值的異常情況進行預警。

4.建立資金預算精準考核的評價機制。

通過精準展示的預算與實際對比等指標值，實現考核、評價。年度考核、月度考核的側重點和內容有所不同，年度考核主要關注資金預算指標執行情況，月度考核側重資金收支的預算準確率。

（1）確定考核內容和標準

在資金預算管理實務中，將資金預算準確率、資金指標完成情況作為考核指標，其中資金指標可以是經營性凈現金流指標、資金凈占用、兩金（應收賬款和存貨）占用、資產負債率、有息債務、財務費用等。對資金預算準確率確定一個完成標準的百分比，一般在90%-100%之間選一個。資金指標的考核標準要具體明確，可以按年確定，也可以按月確定。

（2）確定考評方式和頻率

有的指標適合按年考核，如經營性凈現金流指標，有的指標適合按月考核，如月度資金預算準確率，有的指標既可按年也可按月，如兩金占用指標。有的單位將資金指標的完成情況與績效考核掛鉤，有的單位將考評結果與評優掛鉤，有的單位將考評結果與利息獎懲掛鉤，或者綜合運用這幾種考評方式。

三、戰略型集約化資金預算管理體系幾點思考

在戰略型集約化資金預算管理體系實施過程中遭遇質疑、挫折在所難免，但管理經驗就是在踐行過程中得到不斷提煉、不斷改善。

1.要進一步提高戰略型集約化資金預算管理意識

以前，利潤比現金流重要，因為利潤考核比重最大，對職業經理人的考核也是偏向于利潤指標。未來，現金流比利潤更重要，現金流才是企業持續發展基礎。利潤比現金流重要的觀念已經根深蒂固，改變觀念需要一個過程。在重利潤觀念的驅使下，企業更不會重視資金預算管理，建議從改變指標考核開始，逐步增加現金流指標在考核中的比重，引導企業重視現金流管理。

2.要進一步提升財務部門和業務部門業財融合度

新型資金預算管理體系構建難點在于和業務部門的融合。一方面投資規劃、生產經營等部門站在各自立場，可能會阻礙資金預算向業務前段延伸，資金預算管理的專業意見得不到重視。另一方面，資金預算指標也不應局限于財務指標，還應將客戶滿意度、技術更新速度、市場份額等非財務指標納入預算指標體系中，通過定量與定性相結合的手段進行預算決策。