以全面預算為導向提升財務管理水平

韓征

摘要：隨著社會經濟發展水平的不斷提高，加強財務管理工作，已經成為當前大中型企業長遠發展的重要任務，在執行既定的戰略布局與發展規劃過程中，不斷促進財務管理與生產經營的緊密銜接，保證經營指標和資產質量持續穩步改善，實現經濟效益和社會效益的共同進步。然而，僅片面追求財務預算編制或財務分析的傳統財務管理工作模式，已無法適應當前發展趨勢，本文針對傳統財務管理工作存在的問題與不足進行剖析，結合首鋼股份公司財務管理經驗，提出依托施行全面預算管理，制定合理應對措施，實現提高財務管理水平的目標。

關鍵詞：財務預算編制與分析;全面預算;財務管理水平

一、財務管理工作的簡要介紹

（一）財務預算編制

社會經濟文化迅速發展的大潮，提升了財務預算在企業生產經營中的認知度和接受度，促使企業愿意投入更多的財力、物力、人力對預算編制相關工作進行整理和分析，將預算管理視為進行經濟活動的前提和依據、財務管理的核心環節。財務預算編制的實質是企業年度發展規劃和重點工作任務的計劃報告，是企業經營的布局藍圖。

（二）財務分析

財務分析與財務預算一樣，同是財務管理的重要組成部分，是結合財務預算、會計報表以及其他相關資料，對企業經濟運行情況進行綜合分析、比較，并對其總結的過程;通過系統化的分析，可以使管理層更準確、更全面地了解企業經營情況，更準確把握企業定位，便于做出科學正確的決策部署。

二、采用傳統財務預算和分析管理存在的問題

（一）傳統財務預算編制存在的問題

采用傳統的財務預算方法，預算編制缺乏靈活性、完整性、預算不健全，甚至不編制預算，導致預算脫離生產實際，喪失預算對生產經營的指導意義，造成企業經營缺乏約束或盲目經營，經營效率低下，嚴重的走向滅亡。

（二）傳統財務分析存在的問題

在傳統財務分析法下，財務人員只是片面的將財務數據情況進行總結，并沒有根據財務管理的目的和內容，選擇適當的方法進行客觀評價，也沒有將全面分析與重點分析相結合，更不能從根本實現以財務分析提升財務管理水平的目標。

三、以全面預算為導向，提高財務管理水平

（一）建立健全全面預算管理體系

科學技術的飛速發展，社會進程的不斷深入，順勢將對不完善的傳統財務管理體制改革工作也推入了高潮。企業管理體制想要得到全面發展，就必須從多角度出發，大刀闊斧地從根本上解決簡單、片面、教條的財務管理模式，建立健全完善的全面預算管理體系。

在全面預算管理組織體系建設方面，可參考模式主要有：

一是從全方位的財務、非財務數據分析出發，以生產經營中的真實數據，踐行全面預算目標，對預算管理實行綜合管理和專項管理相結合的管理模式。

二是建立一個以高層管理人員為領導主體的財務預算歸口部門，及時全面審查、匯總、平衡各級、各部門預算，匹配完善的管理制度和相關歸口管理辦法。

三是堅持行業對標，學習行業優秀的管理體制，“取其精華、去其糟粕”，促進企業的長遠發展。

（二）持續改進全面預算管理流程

“凡事預則立，不預則廢”是我們的古訓，一個企業預算管理工作是僅流于形式，還是各方面都能達到有章可循、有法可依的合理狀態，規范的管理流程至關重要，也可以理解為在財務領域演繹這條古訓。企業規模、性質以及高層管理者主觀態度的不同，形成了預算管理工作流程的差異。

例如，部分初始創業階段的企業高層管理者，直接簡單、粗暴地拍定預算目標，低層級管理者只能機械地按照預算執行，導致下級預算編制時缺乏動力和責任感，通常稱之為“集權型預算”;與之對應的，部分企業高層管理者要求各個層級共同制定預算，只保留最后的批準權，從表面上看，下級士氣和動力有所提高，但實際上會因為上下級之間信息不對稱、心理定位不一致，造成了預算標準低下的弊端，稱之為“參與型預算”。

剖析以上兩種最常見預算編制流程的欠缺與不足，關鍵點就在于上下級溝通脫節。在首鋼股份公司實務中，采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算編制流程，即在預算編制之初，公司管理層下達預算編制指導意見，下級責任單位根據總體預算目標，形成預算草案向管理層匯報，管理層再根據其戰略目標，對預算審查、反復幾次平衡后批準并下發執行，可以從根本上彌補傳統預算編制工作的不足。

從實踐結果來看，全面預算管理流程，既保證了高層管理者準確把握戰略方向和目標，又實現了下級積極參與到預算編制過程，上級與下級實現了持續有效的溝通。

（三）制定科學合理的全面預算管理方法

全面預算管理，要充分結合生產實際情況進行，制定具有針對性的財務預算編制和分析方法，將全面分析和重點分析有效結合，系統、全面認識和掌握企業整體規劃，不忽視細節，要收放自如，才能推動財務管理的健康發展。

1.全面預算編制方法

采用傳統基數預算法編制預算，雖然省時省力，但對基期數據依賴較強，預算目標會受基期數據不合理的影響，導致預算不合理，也不利于調動各部門編制預算的積極性。在此情形下，適當增加零基預算法介入程度，盡管會在一定程度上增加預算編制工作量和成本，但很可能以最低成本實現經濟利益的最大化。同理，以彈性預算法代替傳統定額預算法，不僅能貼近企業生產經營管理實際，更可以杜絕傳統定額預算法下造成的資源錯配和重大浪費。

全面預算編制方法，就是遵循生產經營活動規律，充分考慮符合國家政策和法律環境、企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平等實際，選擇某一種或綜合運用多種預算編制方法。

北京首鋼股份公司致力于建設成為具有世界競爭力和影響力的鋼鐵上市公司，秉承極低成本管理，建立了生鐵成本與普指、焦煤/焦炭、噴吹煤市場走勢模型。生鐵成本預算編制，采取“工序正算法、市場預判法、效益推導法”三種方法相結合的模式，推行生鐵成本目標管理。

2.全面預算分析方法

財務分析是完善財務管理的工具和手段，應根據預算目標或標準，采用相對應的方法和手段，從而保證評價的客觀性。傳統財務分析往往比較注重對財務指標的分析，從而忽略全面經營分析與財務重點分析相結合的必要性，導致財務管理水平停滯不前。全面預算分析，應更加強調充分收集財務、采購、銷售、環保、能源、投資等信息資料，視不同業務類型采用不同分析方法，從定量和定性兩個層面上，充分反映企業預算執行單位的現況、發展趨勢及潛力等。如差異分析、對標分析、排名分析等。

（四）設計靈活多變的全面預算控制方式

傳統的預算管理更多強調預算編制，疏忽對預算的執行與控制。全面預算控制下，充分以預算為標準，通過分解、監督、分析等措施，有效防止經營偏離預算標準。

企業生產經營，是一個從資源投入到目標實現的過程，在這個過程中，首鋼股份公司持續強化事前計劃、事中控制、事后分析，核實發生的每一項業務是否符合規定的計劃，目的就是為了指出預算執行的問題與不足，確保預算執行在各個環節都達到有效控制。

一是按各責任中心權、責、利相匹配的原則，將預算目標層層分解，既保證了公平公正，又有利于企業實現目標預算;

二是通過信息展示，會議、報告等多種形式宣傳企業預算目標，及時監督、分析預算執行情況。

三是加強對預算分析流程和方法的控制，通過確定分析對象和重要性標準、收集數據、計算差異并對比分析等流程，確保預算分析結果準確、合理。

四是堅持問題導向，強化影響預算問題系統性分析，制定針對性措施，促進經營持續提升。

同時，還根據經營業務特點和管理需要，不拘泥于固定的形式和方法，設計并采用個性化的預算控制方式，甚至將多種方式相互結合使用，力爭達到最好的預算管控效果。例如利潤效益目標往往傾向于剛性控制，能源消耗采取“雙控”，即總額控制和單耗控制，高新企業研發費用指標采用絕對數控制（研發投入總額）和相對數控制（相對收入比例）等方法。

（五）完善承上啟下的全面預算考核評價

全面預算考核是企業整個預算管理中的最終環節，是指通過對各預算執行單位的預算完成結果進行檢查、考核與評價，提出后期改進措施及持續跟蹤管理要求，具有承上啟下的作用。

完善承上啟下的全面預算考核評價，要優化全面預算考核的程序，制定預算考核管理辦法，確認價格、成本、利潤、費用、資金等各項預算指標執行情況，編制預算執行情況分析報告，并定期發布考核結果。在首鋼股份公司考核評價工作中，堅持做到“兩個全面”：一是對全面預算目標完成情況進行考核，鼓勵各預算執行單位努力超額完成預算目標，促進企業價值的最大化;二是對全面預算組織工作進行考核，對預算管理工作各環節工作質量評價，最終提高企業預算管理水平。

（六）穩步提高全面預算隊伍建設

提高企業全面預算管理水平，必須加強團隊建設，制定可行性高的人力資源戰略，通過對業務、資金、信息等多方面人才的整合實現企業資源的合理配置。一是大力推行“三支人才”建設，平衡人才供應與公司發展需求，實現人力資源最佳配置，最大限度發揮人力資源作用。二是高度重視員工招聘和選拔工作。通過與高校建立校企建立戰略合作伙伴關系，保證公司能及時吸收高質量的人才;加強內部優秀人才選拔，為其提供更廣闊的平臺。三是加大普通員工的培訓教育力度，深挖潛力，促使他們盡快成為企業需要的人才。

四、結語

企業發展要緊隨社會經濟發展水平，更要順應時代發展潮流。本文針對傳統財務預算和財務分析在財務管理中暴露的問題進行分析研究，深入闡述了首鋼股份公司通過建立全面預算管理體系、選擇靈活多變的全面預算管理方法、制定公平公正的考核評價制度等有效措施，突破傳統財務管理瓶頸，對促進企業財務管理水平的提升方面有一定的借鑒意義;同時，建議企業在長期戰略發展過程中，持續總結經驗，不斷完善、改進財務管理體制，提升全員預算管理意識，充分發揮全面預算管理作用，實現企業的長遠發展。

參考文獻：

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