基于交通行業企業戰略下的人力資源規劃現狀分析及應對措施

韓潔 王金梁

摘要 企業戰略與人力資源規劃密不可分，文章從企業戰略與人力資源規劃的關系著手，簡要分析人力資源規劃對于落實和深化企業戰略舉措的重要作用。企業戰略是人力資源規劃實施的根本依據，人力資源規劃則反作用于企業戰略，是企業戰略的人才支撐和成果檢驗。同時，根據目前交通行業M公司人力資源現狀，從人員總量、人員結構，包含數量和質量兩大方面進行盤點，重點分析人才現狀與實施企業戰略間存在差距，展現出總量人數缺口較大和結構不合理等核心問題，針對這一突出問題，思考并提出應對措施。旨在通過打造現代化的人才開發體系，暢通人才發展通道，加大優質人才招引力度，進一步優化人才結構，提高人才配置效率，加強人力資源信息化支撐等具體手段強化人力資源管理，促進企業戰略落地。

關鍵詞 企業戰略;人力資源;規劃;分析;應對

中圖分類號 F272.92 文獻標識碼 A 文章編號 2096-8949（2022）03-0060-04

0 引言

企業戰略作為公司人力資源規劃的總體背景和前置程序，充分展現前驅引導作用。企業戰略明確公司未來發展方向，對公司全局性、長期性的發展問題進行規劃。公司人力資源規劃依托于企業戰略，依據總體方向制定詳細的人力資源發展目標，匹配相應的發展戰略。企業戰略與人力資源規劃互為依托，相輔相成，共同促進公司未來發展。

1 企業戰略與人力資源規劃的關系

1.1 企業戰略是人力資源規劃的實施依據

企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。[1]現代管理學認為企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，可分為公司戰略、職能戰略、業務戰略等幾個層面的內容。

人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的各個環節進行職能性策劃，制定企業人力資源供需平衡計劃，以確保組織獲得各種必需的人力資源，從而實現人力資源與其他資源的合理配置，有效激勵、開發員工的規劃。

人力資源規劃是企業戰略的重要組成部分，同時也是保障“十四五”規劃落地的重要抓手。要根據企業發展規模和勞動生產率，明確用多少人;根據企業價值創造的核心、源頭、團隊和勞動者資本分析，厘清人才現狀，明確用什么樣的人;根據企業現階段阻礙發展的癥結所在，找準目標分析短板，明確如何用人。

1.2 人力資源規劃是企業戰略的人才支撐

立足于戰略定位，從發展歷史和現實情況看，企業擁有一定的專業管理和人才基礎，但相較于未來的發展規模，高端技術類人才匱乏，復合型人才稀少導致的人才結構失衡，以及對現有人才隊伍缺乏準確的量化認知，無法對未來人力資源管理政策制定進行有效指導，一定程度上制約了企業人才效益的提升。因此需要基于當前人力資源現狀進行系統盤點，嚴謹分析和科學預測，制定未來企業人力發展方向、階段目標和配套政策，為企業高質量發展提供人才支撐和智力保障[2]。

企業不同發展階段的人才需求現狀，使得人才隊伍建設及人才優化配置意義尤為顯著。基于人才盤點現狀，結合整體規劃，制定人才總量、質量和效率上的發展目標，強化人才隊伍建設對于優化內部環境，提高整體工作效率具有重要意義，并能顯著提升企業的市場競爭實力，對于降低企業風險和實現長遠發展，都起到十分關鍵的作用。

1.3 人力資源規劃是企業戰略的成果檢驗

企業發展戰略和經營管理的需求，對人力資源管理和人才發展提出更高要求，需要加速人力資源管控和優化配置的方式轉變。必須始終堅持“人才是第一資源”和“人才強企”的發展理念，將人才作為落實企業發展戰略的支撐點，強化職能定位，不斷增強人力資源集約化，提升人力資源配置效率。將人才競爭作為企業綜合實力增長的重要手段，加強各領域各專業核心人才隊伍建設，建立制度標準統一、業務集成貫通、綜合保障有力的標準化管理模式，不斷創造規模效益。將人才政策作為聚集要素的關鍵點，完善配套政策，優化薪酬分配和激勵約束機制，不斷激發人才活力。

通過人力資源規劃，合理配置現有人力資源，控制管理活動，降低人工成本。人力資源的改善效果將直接作用于企業戰略，滿足企業生存發展對人力資源的需求，縮小供給差異，保證企業戰略的真正落地。通過外部引進、內部培養、交流鍛煉等方式，建立一支總量適度、配備科學、結構優化、梯次完備、工效顯著、能力復合、勝任力提升、員工滿意的專業化投融建營人才隊伍，實現以人才驅動戰略落地，以能力驅動經營業績，以效率驅動價值創造的發展目標[3]。

2 交通行業M公司人力資源現狀

2.1 人員總量

M公司為交通基礎設施領域集公路工程投資建設運營一體化的公司。現有職工1 676人，正式職工916人，勞務派遣人員760人。公司本部199人;所屬單位1 477人，其中建設類單位501人，運營類單位976人。參與結構盤點和質量分析的員工883人（不含借用人員、不在崗職工、新入職職工和勞務派遣人員）[4]。

2.2 人員結構

2.2.1 數量盤點

（1）崗位專業結構。公司技能操作員工占比高達24.6%，位列公司崗位專業分布排名第一，緊隨其后的是工程技術管理和運營維護管理員工占比，分別為13.8%和12.4%。涉及公司戰略布局核心專業人才占比達到64.2%，支撐平臺類管理人員占比20.2%，其他職能管理及后勤人員占比15.6%。

（2）學歷結構。因公司技能操作用工形式以勞務派遣和勞務外包為主，正式員工整體素質在行業內較高。公司本科及以上人數占比69.4%，研究生及以上人數占比17.8%，總體呈現高學歷趨勢。與行業內其他企業對比，公司整體學歷水平和學歷結構都處于領先地位。

（3）年齡結構。公司員工最大年齡60歲，最小年齡20歲，平均年齡34歲，其中本部員工平均年齡36歲，建設類單位員工平均年齡35歲，運營類單位員工平均年齡為31歲，25～35歲員工占比54%，員工隊伍年齡結構呈現年輕化趨勢，人才發展潛力較大。

（4）專業技術資格。公司擁有專業技術資格人才496人，占比56.2%。正高級專業技術資格人才占比1.6%，副高級專業技術資格人才占比12.5%，中級專業技術資格人才占比29.8%，助理級專業技術資格人才占比12.3%。

（5）性別結構。公司正式職工中男性621人，女性262人，大致比例為5∶2;勞務派遣人員中男性272人，女性238人，大致比例為1∶1。公司本部男性占比63.3%，女性占比36.7%;所屬單位男性占比57.9%，女性占比42.1%。

2.2.2 質量盤點

勝任當前崗位要求及以上的員工占比為85.7%，其中核心人才占比為54.3%，不勝任當前崗位的員工14.2%。

（1）學歷角度分析。隨著學歷提升，勝任力逐步提升，學歷與勝任力呈正相關。公司本科學歷人員勝任率超過50%，研究生學歷人員勝任率超過60%，博士學歷勝任率為100%，高學歷人員勝任力整體優于低學歷人員。不勝任員工中，大專及以下占比43.7%。

（2）年齡角度分析。29歲及以下員工不勝任的概率較大，主要原因為知識儲備和工作經驗積累不足。55歲及以上員工因工作積極性或知識更新原因導致不勝任情況較多。公司核心人才主要來自30歲至50歲員工。目前公司年齡結構基本合理，青年員工勝任力評價結果在合理值范圍內偏低。

（3）五支人才隊伍角度分析。從公司五支人才隊伍整體來看，黨建人才和技能人才隊伍中不勝任人員比例較高。技術人才整體情況最佳。企業家隊伍中勝任人才占比較為合理，待優化人才比重相對偏高。經營管理人才隊伍勝任力分布相對均衡。

3 存在問題

3.1 人才總量缺口較大

一方面按照企業發展戰略和業務布局，各單位按照機構設置和人員編制，累計人員缺口94人。另一方面，按公司每年新承接項目管理人員需求，儲備N條在建和運營項目的管理人員，適度增加路衍開發、運營養護等人才，并同比例配置綜合管理人員，公司人才總量和人才儲備均顯不足。

3.2 人才結構略顯失衡

一方面，人才總量及儲備不足導致人才數量和分布結構失衡。另一方面，隨著人才總量的增加，其他職能管理人員比占相對偏少，管理壓力較大，崗位專業分布不均，涉及公司戰略布局核心專業人才分布略顯失衡。干部隊伍平均年齡總體偏大。[5]從公司各層次人才分布情況顯示，青年人才比重較大，員工隊伍呈現年輕化趨勢，業務骨干層人才總量偏少，甚至出現斷層現象。公司專業技術資格結構與行業先進企業對比處于較低水平。

3.3 人力資源基礎工作不扎實

囿于事務性和日常性的工作中，沒有開展系統性的思考和研究，有針對性的人才培養、交流機制亟待完善，現有人才結構、經驗能力不能滿足集約化、體系化的管理模式要求。需要針對管理方式、管理流程和管理內容，開展標準化建設，逐步提升管理實力。

4 應對舉措

4.1 打造現代化的人才開發體系，暢通人才發展通道

通過搭建系統化的人才開發工程，實現系統性強、覆蓋面廣、針對性高、分層分類的梯級人才培養體系，可以使人才在能力、素質、業績提升的同時，縱向在公司基礎層、專業層、骨干層、決策層晉升;橫向在公司管理、技術、技能通道鍛煉，最終形成復合型、之字形的人才發展通道。

4.1.1 重點打造“領航”人才開發工程

通過人才開發工程“起航”“護航”“導航”“領航”四個層次人才培養路徑，實行全面進階式培養，由淺入深、由低至高，循序漸進，逐步培養公司所需關鍵崗位的勝任者和各層級各類別后備人才，以有效支撐公司戰略落地，推動公司業務發展，深入推進公司人才梯隊建設。

4.1.2 深入開展干部隊伍“雙百工程”

根據上級單位精神，結合公司人才隊伍實際和企業發展需要，開展公司優秀年輕人才遴選培養“雙百工程”工作。以3年為培養周期，3年內遴選200名德才兼備、表現突出、職工認可、專業能力強、培養潛力高、創新能力足的優秀年輕人才，按照“分級培養、分步實施、持續提升”的思路逐步建設“雙百工程”，為公司“投融建營”一體化發展提供堅強的人才支持和智力保障。

4.1.3 打造完備的學習資源智庫

依托內部培訓基地建設，通過師資開發、教材編寫、培訓課程設計優化、網絡學院平臺應用及外部培訓等資源的高效整合，打造交投公司學習資源智庫，在質量優先的前提下，確保投入產出，不斷提升人才培養質效比。

4.2 加大優質人才招引力度，豐富人才儲備力量

4.2.1 精準人才儲備，把好校園招聘第一道關

根據人才盤點數據分析及人才需求，科學制定人才招引計劃，根據行業特質，針對不同項目和崗位任職要求設置專業需求，理性圈定高校范圍和生源。適當拓寬信息采集渠道，采取多樣化面試手段，深度挖掘應聘者個性特質，重點營造公司企業文化氛圍，及時跟進簽約、評估與總結，提升招聘效率和質量。

4.2.2 發揮協同優勢，激發內部存量人才活力

為彌補公司在建設管理領域的短板，提升工程建設管理水平，從源頭上把控項目進展，公司要進一步加強在建設管理領域稀缺人才、高端人才的引進工作，集中表現在對設計管理、技術管理、安全質量管理、商務管理等方面專業優質人才的引進。充分發揮資源配置的協同優勢，對外在整個集團內部吸收有經驗的職能管理和專業技術人才，對內采取調動、崗位交流等形式，激發存量人才活力。

4.2.3 聚焦專業發展，加大社會成熟人才引進力度

創新是構建競爭新優勢的“殺手锏”，是經濟持續增長的“發動機”。創新驅動實質上就是人才驅動，創新的事業呼喚創新的人才。要把引進高精尖的管理和技術人才作為公司改革創新的突破口，以求賢若渴的態度，營造引才聚才的優質環境。要不斷聚焦專業化發展，在設計、商務、投資、資本運作等領域，挖掘行業頂尖人才，吸收引進優質資源，不斷提升自身綜合實力和品牌競爭力。

4.3 進一步優化人才結構，提高人才配置效率

4.3.1 持續優化人才結構

結合“四個平臺”管理體系，聚焦公司在管理、技術、技能方面人才結構的深入優化。基于人才盤點數據和人才評價結果，著眼長遠、超前謀劃各類專業人才儲備計劃，打造梯次科學、結構合理的人才動態儲備庫，持續為在建項目公司和運營公司優化人才配置，推動專業人才的人崗匹配，真正實現人盡其才、才盡其用。不斷加大人才內部交流力度，通過提升崗位勝任力、輪崗、內部交流等方式，充分調動青年員工的工作積極性，增強公司人崗匹配程度。

4.3.2 完善員工評價機制

在建立系統的人才評價機制的基礎上，強化績效考核的激勵作用。通過績效考核，對員工的績效產出進行有效評價，確保符合組織發展需要的優秀人才脫穎而出，并能夠淘汰落后于組織發展的員工，達到完善企業員工的評價機制的目的。同時，優化退出保障機制，創新人才培養方式和儲備計劃，強化配套的組織文化，使員工充分認識和認同公司的企業文化，保持長遠的發展眼光，增強員工的認同感和責任感。

4.4 加強人力資源信息化支撐，提升人力管理效能

完善人力資源信息化管理系統，在滿足人事管理、智能排班、績效薪酬等數據管理基礎上，擴展人力分析、勝任力評價、個性化培養等功能，實現人力預測、人員配置、員工管理、人才培養全過程的信息化、數字化，使人力資源管理變得更為便捷高效，為公司戰略發展的需要提供更為完整、科學、有效的人力資源信息數據。

全面運用網絡學院平臺，以信息化人才培養平臺為抓手和載體，開發公司獨有的人才開發信息化系統，充分利用網絡學院平臺相關培訓學習資源，以及人力資源信息系統人員數據等，高效開展公司各層級各類別人才培養開發工程，促進公司人才培養工作信息化、標準化、高效化。

5 結語

綜上所述，M公司作為交通基礎設施領域集公路工程投資建設運營一體化的公司，搭載投資建設運營總體發展目標，需明確與之相匹配的人力資源發展目標，基于公司目前人力資源現狀，公司在人才總體數量、結構和質量上都存在一定程度的發展制約因素。結合公司總體戰略部署，作為交通基礎設施工程的投資主體、建設主體、運營主體，實施投建營一體化發展模式，發揮投資拉動工程承包及相關業務發展的作用，將打造交通基礎設施業務的投資決策支持、建設管理、運營管理和資本運作“四個平臺”，建設行業領先的交通基礎設施投資建設運營公司。為確保這一總體發展目標，人力資源戰略起到支撐和保障作用，預計到2025年，圍繞提高投建營一體化管理能力，堅持“以人為本、業績導向”，注重培養行業領軍、一線骨干和青年人才，全面實施系列人才培養工程，公司將培養和造就一支“總量適中、結構科學、工效顯著、能力復合、員工敬業”的專業化人才隊伍。人才總量適度增長，高層次人才數量持續提高，人才結構進一步優化，人才發展環境顯著改善。建立完善人才引進、配置、開發、培養、交流、選拔任用、激勵保障體系，形成“科學合理、富有效率、充滿活力”的人才發展體制機制，為公司整體發展保駕護航。

參考文獻

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[5]姚海碧.人力資源規劃的現狀分析[J].中山大學學報論叢，2007（4）：53-55.