快遞企業如何走出財務薄利化困境
——基于順豐控股的案例分析

●張家春

一、背景介紹

我國快遞業誕生于20世紀80年代，經過30多年的快速發展，已經有了很大的規模。快遞業務量連續五年位居世界第一，業務收入遠高于其他國家。2020年，中國快遞量達到695.2億件，對世界包裹增長的貢獻率將超過半數。電子商務的發展勢頭迅猛，我國快遞業前景廣闊。與此同時，快遞企業業務量飛速增長的背后，是與其呈反向發展的毛利增長。隨著電商平臺的發展與普及，中國快遞市場的需求越來越大，利潤引導著市場進入者搶占市場份額，在快遞市場，企業投入的成本越來越大，企業更樂意于打價格戰，多數快遞公司注重降低成本，通過低價占領市場。惡性的價格戰降低了快遞業的利潤率，行業開始趨向薄利化。處于行業大環境中的快遞企業不能幸免。

順豐控股股份有限公司（以下簡稱順豐控股）于2017年在深交所成功上市，是國內領先的物流智能綜合服務商之一。順豐控股以其直銷的業務發展模式，已發展成為國內快遞業第一梯隊的龍頭企業之一。2019年，快遞業務量達到30.52億件，比2018年同期增長18.29%。營業收入達到710.94億元，比2018同期增長23.68%。快遞物流收入706.09億元，同比增長23.57%。2020年疫情下，順豐直銷模式和航空運輸優勢凸顯，品牌價值再次提升。電子商務加速了時間效應的增長，特惠分銷逐步實現了從數量增長到利潤增長的質變，公司利潤底盤進一步增厚。不可否認，順豐是快遞行業市場份額中占據龍頭領先地位的快遞公司，由于高額的運營成本，它根本不可能將價格壓到像其他快遞公司那樣低，大家都知道，順豐的單件價格在快遞行業中是最高的，那么大家為什么還愿意使用順豐物流呢？低廉的價格與優質的服務究竟誰會獲得最后的勝利，本文以順豐快遞公司為例，討論其如何擺脫價格戰，實現價格與質量共同發展，抑制快遞企業薄利化，打造更優秀的中國快遞品牌。其目的是為快遞企業抑制財務薄利化，擺脫行業惡性競爭局面提供借鑒意義

二、順豐控股抑制財務薄利化困境措施與效果

（一）順豐控股抑制財務薄利化困境措施

對于物流快遞企業來說，開展業務所需投入巨大，就是營業成本費用高，而這些成本需要依靠一單單的單票收入彌補，也就是說，快遞企業固定成本很高，變動成本也很高。物流成本最明顯的特點是“物流冰山說”。物流冰山說指出物流成本就像冰山，人們往往看到的都是“水面以上”的變動成本，卻忽視了水下“冰山山體”的固定成本。所以如何降低成本，增加收入，占領市場份額以增加營業效率進而提升利潤就顯得尤為重要。通過對順豐控股的觀察研究，其采取了抑制財務薄利化困境的主要措施有：

1.增加技術創新。傳統快遞行業過于依賴員工，每一個流程都需要大量的人力資本，并且人工收件、錄入、分揀、非規模化地運輸非常有局限性和不安全性，人工有可能會錄入錯誤、傳統運輸不具有安全性。所以順豐打造了智慧物流，雖然是物流公司，但是它在技術創新方面投入了大量資金。近幾年來，順豐研發投入經費逐年增加，2018、2019與2020年來，公司累計投入研發經費77.21億元，截至2020年底，公司累計投入研發人員6000余人，約占員工總數的4.99%。同時，順豐控股在人工智能、大數據、機器人、物聯網、物流地圖等技術前沿領域領先。通過對貨物進行針對性處理，研發錯分檢測、自動化處理、智能裝卸平臺等創新技術，實現了貨物全流程無人自動化落地，提升了營業時效，降低了人力投資成本。

在快遞過程中，自主開發的智能設備支持高效收派件、地圖導航、語音助手等功能。在智能設備的幫助下，收件派件時間縮短為每票10秒以上，此外，順豐還為運輸車配備了自主研發的精良導航電子地圖——豐圖，確保配送的時效性和安全性。

2.擴大市場份額。由上文可知，在行業薄利化的大環境中，順豐控股作為市場中具有鮮明特色的龍頭企業，也無法違背市場大趨勢，就是消費者對于單票單價高定價的接受度已經明顯降低。所以，順豐不可能也無法從單票單價入手增加收入，同樣，任何一個快遞企業都不能進行提升單價，在現如今的市場環境下，此路不通，但是順豐控股堅持抑制單票單價下降的趨勢，堅持保證原有單票收入不降低，在此基礎上增加市場份額即業務量（見表1）。

表1 順豐年業務量增長率與行業年總業務量增長率

那么就從業務量的角度出發，順豐的年業務量增長率與行業年業務總量增長率之差逐年降低，說明順豐在行業企業之中非凡的業務量增長速度。增加業務量進而增加收入，首先順豐從服務質量出發，占領中高端市場，擁有固定市場份額，對于貴重物品、易碎物品、重要文件等對于消費者比較重要的物品資產的服務一定首選順豐速運。而且，對于排斥寄件的麻煩消費者來說，順豐速運接件派件到手的高質量高效率服務是非常值得青睞的。

3.釋放規模效應。順豐在整個行業進行價格戰，且戰況激烈的情況下，實現了營收和盈利的雙增長。2020年，順豐實現歸屬于上市公司股東的凈利潤73.26億元，同比增長26.39%，實現扣除非經常性損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤61.32億元，更是同比增長45.74%。

4.優化資源配置。順豐的經營模式在行業內獨具特色，是一家具有全網控、大規模優勢的綜合性快遞營運商，總公司統一管控全覆蓋，統一組織收件、分揀、中轉以及運輸，并依據各地區的實際需要人性化調配網絡資源；同時，順豐運用信息化技術手段建立業內領軍的營業信息化系統，保障整個運營過程高質高量。“天、地、信息”三網合一，形成國內同行中管控強、穩健性最高，也最獨具特色的智能物流網絡體系。資源充分調配，避免造成損耗。

優異的業績背后，也得益于順豐持續推行全網絡管控模式優化，順豐控股圍繞收派、中轉、運輸等各環節的改進舉措逐步落地，在業務量規模高速增長的背景下，顯著提升了全流程運營效率、有效降低成本、釋放規模效益。

（二）順豐控股薄利化抑制效果

首先，我們通過與各快遞公司毛利的對比，分析順豐對于自身薄利化的抑制效果（見表2）。

表2 快遞公司毛利率對比

2020年各快遞公司中報顯示，快遞行業價格戰仍在持續，勢頭不減。且各家都顯示毛利下降，主要原因在于公司在業務量增長的同時，在單票收入上有所下降。

由于電商經濟的快速發展，物流行業的業務量逐年穩定增長，增長幅度均超過兩成，這樣的增長速度非常快且具有生命力，但是各公司的毛利率整體上看卻逐年降低，究其原因，在于上文所分析的單票收入下降。加盟制快遞公司為了搶占市場份額發起價格戰，逼迫直營企業如順豐參與價格戰，應對行業單票單價降低的整體趨勢，獲得規模效益。其結果就是單票收入的下降，但實質上，毛利率的下降說明了加盟制快遞公司的經濟行為是不正當的，對于其是否真正的獲得了規模效益也是不好說的，在業務量增長率大于業務收入增長率的現狀下，可以看到業務量的增長不足以彌補單票收入的下降。換言之，在價格戰的市場前提下，僅依靠降低單票收入獲得規模效益是不可行的，反而限制了企業的發展和未來。所以順豐在單票收入全行業降低的情況下，盡量保持單票收入。抑制了企業平均單票收入的持續降低。

快遞各企業在進行價格戰的同時也采取了一系列降本增效的措施以降低單票成本、增加利潤獲取的空間，或者單票收入進一步壓縮的空間，例如干線自備車增加、大馬力甩掛運輸普及、自動分揀中心建設、扁平化管理模式等。另外從毛利率持續下降的結果中，我們也可以看到，在業務量大幅增長的前提下，降低單票成本沒有起到明顯作用，但是降本對于毛利的獲取是起到促進作用的，那么我們可以認為，實質上，單票收入的降低對毛利率的傷害是比表中所列示要嚴重。總結以上，單票成本的降低不足以彌補單票收入的降低，所以，采取價格戰的方式通過降低單票收入取得勝利是不可取的。也說明，加盟制快遞企業的降價戰略是偏離最終目標——利潤最大化的。而順豐在降低單票成本上也作出了努力。相較于其他公司來說，降本效應明顯，畢竟其毛利率下降幅度是較為平穩的且絕對值是相對較高的（見圖2）。

圖2 快遞公司毛利率對比

由以上折線圖可以清晰明確地看出，相對于圓通和中通來說，順豐控股毛利率下降幅度明顯較小。在此，通過宏觀觀察以上折線圖顯示的企業毛利率走勢，說明了順豐控股在一定方面上，采取了某種方法積極地應對企業的薄利化的趨勢，毛利率下降幅度明顯小于其他企業，在行業大環境中擺脫價格戰的影響，堅持企業個性化發展道路，實現價值利潤，從某種程度上來說，抑制了自身薄利化，實現價格與服務統一，積極應對市場變化。

三、結論與實踐啟示

（一）結論

基于上述研究，順豐控股本屬高端市場，打造高質量快遞服務，在快遞企業薄利化的大趨勢下，被動進入價格戰，企業單件價格持續下降，事實上，快遞行業的業務量在持續增長中，尤其是疫情期間，順豐控股業務量上漲81.27%，公司毛利率相較于2018年有所下降，行業價格戰與薄利化一直在持續。但是從表2可知，順豐快遞的毛利率還是高于行業其他快遞公司，在上文的分析中可以看到順豐通過投入大量研發經費以及研發人員，努力降低公司整體營運成本，通過豐圖等高科技智慧物流體系縮短收派件時間，大大節約人力成本、時效性和安全性；順豐又通過打造全網控、人性化調配全網資源等營業信息化系統實現資源充分調配，避免造成損耗。與此同時，順豐通過優質的服務質量，值得信任的消費品牌吸引了大量忠實的消費者，擴大了市場份額，實現業務量逐年攀升的營業高峰，這種高速增長又釋放了規模效應，使得企業在2020年營收突破1500億元。所以，在價格戰過程中，作為直營快遞公司的順豐被動進入價格戰對于整個企業來說是挑戰，某種意義上來看也是一種機遇，只要順豐能夠保持其中高端服務的宗旨，堅持高質量服務，保證企業獨特優勢，就能在大趨勢下保障企業生存。可以說，順豐在極力抵抗價格戰帶來的負面影響，通過提升收入降低成本抑制自身薄利化的發展。其他快遞企業更是要聚焦于提升企業盈利能力，可以從增加技術創新，優化資源配置，降低營運成本；擴大市場份額，增加業務量，釋放規模效應，增加營業收入等多方面努力，實現企業在財務上的健康成長，在行業薄利化大環境下，實現快遞企業自救，抑制企業薄利化，實現中國快遞行業由速度快價格低向速度快質量高的轉變。

（二）實踐啟示

第一，通過對順豐控股經營模式及服務定價的研究，根據成本效益原則，研究得出，物流企業應該在混亂的市場中探索獨特的發展路徑，抑制快遞企業自身薄利化，而不是僅僅追求規模效應。通過對自身的準確定位，找到適合企業自身的，積極尋求未來發展方向，在激烈的市場競爭中生存，實現企業對自身對國民的價值，擺脫價格戰，實現價格與質量共同發展，打造更優秀的中國快遞品牌。

第二，實際上，快遞價格的下降有利于多方利益導向，比如電子商務平臺在快遞行業單票價格降低會刺激需求；還有地方政府，一些快遞量集中地區的地方政府往往會支持快遞的較低價格，可以作為吸引引進富有生命力企業來帶動地區發展優勢。但現在看來，這種情況對行業來說并不是良性循環，需要企業和政府共同推動其變革，對企業來說，應該積極發展創新技術，加強員工培訓指導，降低營業成本，積極探索業務新模式，形成獨特核心競爭力和品牌特色，增加盈利；對政府來說，應該提供政策指導意見，制止不正當的競爭，支持企業綠色健康發展，必要時提供政策性幫扶。共同營造適宜企業可持續發展的內部環境和外部環境。