高速公路在建項目全面預算管理

秦臻 康永輝

關鍵詞 高速公路在建項目;全面預算管理;投資收益;方案

中圖分類號 F234.3 文獻標識碼 A 文章編號 2096-8949（2022）04-0084-03

0 引言

目前市場上已轉運營的高速公路數據分析顯示，采用社會投資人方式的高速公路項目，投資收益難達預期。一是由于高速路網已逐漸飽和，新增高速公路路段、地形復雜，對施工要求高，導致造價增加;二是項目工可預計車流量無法預計公路運營后的政策變動、周邊道路的建設情況，故工可車流量往往較為樂觀，與實際車流量差距較大，導致運營收入降低。投資收益的實現與成本投入和投資回收密切相關，在運營收入無法有效確定的情況下，做好成本投入控制是實現社會投資人投資收益的有效手段[1]。

項目全面預算管理是企業管理的核心管理手段之一。通過全面預算管理能夠有效打通項目施工、投資、形象、征拆、商務、質量、安全、設計、財務等各環節、各部門，以此形成對項目投資的過程控制，實現最優的資源配置，有效控制項目成本投入。

1 項目全面預算管理的基本概念

1.1 項目全面預算管理理念

項目全面預算管理是引導和保障公司戰略實施的重要手段，是企業全部經濟活動的定量總指揮和分指揮，是企業戰略和經營的溝通橋梁，是業務管理與財務管理的良好循環。

項目全面預算管理以業務預算作為紐帶，將業務與財務全面融合，實現全員參與、全業務覆蓋、全過程貫穿的管控，通過預算有效地組織和協調經營活動，對全部資源進行有效配置，對預算執行進行合理控制，對執行結果進行考核評價，確保有限的資源能夠發揮最大的作用，是確保投資目標（投資收益）實現的過程管控。

1.2 高速公路在建項目的現狀

高速公路項目建設周期長、牽涉范圍廣、制約因素多，目前建設中以及建設完成的高速公路普遍現狀：一是項目總投超過投資預期，預算執行缺乏“剛性”;二是流程、程序不能滿足管理需求，授權、責任體系不夠明確，涉及項目的事項決策不及時;三是項目竣工結算商務攻堅難以為繼，仍需投入大量的時間精力去協調處理。

究其原因，主要是設計深度不夠導致的概算漏項、設計變更頻繁;施工計劃與實際執行偏差較大;合同約定的價格、數量缺乏標準;政策變化、物價變動等原因。涉及工程管理、商務管理、安全管理、設計管理、征遷管理、變更管理等業務的各方各面。

1.3 如何運用項目全面預算管理解決問題

項目全面預算管理強調業務的過程控制，是從計劃到預算，預算到計劃的雙向管理模式，具有規劃功能、協調功能、控制功能、考核與激勵功能[2]。

（1）規劃功能是指將項目戰略目標層層分解為各業務部門目標，再由部門目標分解為個人目標，通過目標的分解與整合實現項目戰略目標，同時對執行過程中的計劃變動進行合理調整和預測，能夠有效降低項目風險。

（2）協調功能是指統籌兼顧，綜合平衡，以實現資源的最有效利用。一方面有效組織各業務部門，形成有效業務閉環。另一方面加強項目公司、總承包、監理單位、設計單位之間的有效聯動，避免項目管理脫節。

（3）控制功能是指按預算目標執行、反饋、糾偏，為管理層決策提供依據。一方面要求項目公司完善相應的流程、程序、授權、責任體系，落實各單元權責。另一方面通過全面預算管理及時反饋項目執行過程中的問題，避免問題嚴重化、擴大化。

（4）考核與激勵功能是指將全面預算分析結果作為業績考核的“標桿”，將責任落實到個人，確保項目全面預算管理的有效實施。

2 項目公司全面預算管理框架設計

2.1 項目全面預算管理的管理目標

全面預算管理以項目投資收益的實現作為目標，項目投資建設過程中影響投資收益的因素需全部納入全面預算管理中，包括但不限于項目工期、項目總投資額、關鍵線路控制、質量安全管理、報批報建管理、設計管理、監理及施工單位管理、項目融資、資金投入時點、稅收籌劃等。

2.2 項目全面預算管理執行體系

項目全面預算管理以管理管控體系和投資預算管控體系為兩個并行的抓手，共同對項目經營活動、籌資活動、投資活動相關業務實施監督、控制、規范、考核。

2.2.1 管理管控體系

管理管控體系分為組織保證體系和制度保障體系。

（1）組織保證體系。為保證全面預算管理的有效執行，須設立全面預算管理委員會。全面預算管理是公司整體的管理體系，是一把手工程，須設由董事長任組長，總會計師和各主管領導任副主任的全面預算管理委員會。委員會下設全面預算工作小組（一般為財務部）統籌安排預算管理工作。各責任部門各司其職、相互配合、相互支持、及時傳遞數據、互通信息，通過對各業務預算的過程管控，滿足全面預算管理要求。

（2）制度保障體系。全面預算管理是全員、全業務、全過程的管控，需要有效的治理體系、規章制度、流程程序、授權管理，以保障全面預算管理在執行過程中有理有據。

2.2.2 投資預算管控體系

投資預算管控體系分為指標體系、預算、核算體系、績效考核體系。

（1）指標體系。考核體系一般分為定量指標和定性指標，為年初設定指標。定量指標通過董事會批準的全面預算下達，定性指標通過簽訂“經營業績責任書”明確。

（2）預算、核算體系。全面預算管理的有效執行，需要搭建及時有效預算管理體系和會計核算體系。預算體系，做到先算后做，無預算不開支，包括目標設定、預算編制、預算管控、預算調整、預算分析和考核評價。核算體系統計所有和經濟業務有關的數據，及時反應預算執行和管控的結果，為預算分析考核提供數據支持。

（3）績效考核體系。由全面預算管理委員會下設的全面預算管理小組按照月度、季度、半年度、年度對預算執行情況，以及指標體系中的定量指標和定性指標分別評價分析、打分兌現。

2.3 項目全面預算管理預算管理體系運行模式

全面預算管理運用業務預算將項目所有經濟業務串聯起來。

縱向上，體現為金字塔形，預算管理采取上下聯動的形式。從上至下，預算目標由決策層通過各業務單元以業務預算形式下達給業務部門;從下至上，預算執行過程中，及時將業務預算控制分析結果匯總反饋給決策層。全面預算管理體系運行模式如圖1所示。

（1）預算目標管理是在項目開工前，按照施工安排和項目管理要求，對項目概預算進行分解，落實責任部門，形成項目分部門、分業務、年度、季度、月度投資預算目標，作為各業務預算執行標準。

（2）預算編制包括年度預算編制、季度預算編制、月度預算編制、滾動預算編制、零基預算編制、預算編制審批、編制模擬分析、投資收益預測等內容，支持多上多下的預算編制模式，將業務安排及預算編制緊密結合，從各項基礎業務出發為預算的編制提供合理有效的業務數據支撐。

（3）預算管控包括業務審批、財務確認、預算執行、執行反饋、監控預警、業務優化等內容。以業務預算為準繩、以內控制度為規范、以資金控制為抓手，將業務、預算、資金高度結合。

（4）預算調整包括項目內部調整、部門內部調整、項目預算變更、部門預算變更等，按照公司授權管理要求進行預算調整審批。

（5）預算分析包含預實差異分析、預算對比分析、溯源分析、業務預測、圖表展示等。運用多維分析報表，使管理者從多個不同的角度去分析項目預算管理的各項信息。

（6）預算考核包括考評指標定義、考評指標分析、考評報告管理等。圍繞項目投資控制要求，結合項目預算執行過程中造成費用增加的各種因素以及涉及建筑安裝、征地拆遷、項目內部管理、資金使用計劃等執行情況，按照合理的權重系數和數學模型，對項目預算執行情況進行綜合評價。

2.3.2 業務管理

（1）工程管理，為預算管理提供建安預算。工程管理主要包括計劃管理、分包管理、監管管理、施工管理、工程計量、設計管理、形象進度、竣工驗收等。

（2）征遷協調，為預算管理提供征遷預算。征遷管理主要包括征遷計劃管理、執行管理、進度管理等。

（3）安質環管理，為預算管理提供安質環預算。安質環管理包括安全管理、質量管理、環保管理、進度管理等。

（4）商務管理，為預算管理提供采購預算。商務管理包括招標管理、合同管理、履約評價管理、采購管理、索賠管理、支付管理等。

（5）綜合管理，為預算管理提供綜合預算。綜合管理包括行政管理、人工管理、發文管理、證照管理、后勤管理等。

（6）財務管理，為預算管理提供財務預算。財務管理包括會計核算、資金管理、籌融資管理、稅務管理、債權債務管理等。

3 項目全面預算管理推行的難點

3.1 目前高速公路的特點

高速公路多采用BOT+EPC模式，一方面是項目公司業主包括多個投資人，且各股東出發點和立場不一致，由某一股東來推行全面預算管理阻力較大;另一方面是此模式須由項目公司自主建設，自負盈虧，到期移交，在有限的特許權協議期內，實現投資，導致了項目在建期的“三邊”特點——邊出圖邊施工邊結算，施工預算一直在做變更調整，使全面預算缺少有效管控的依據。

3.2 項目全面預算管理缺乏統籌管理思想

統籌管理思想指的是從立項到移交全生命周期的統籌管理思路和方法，項目建設期與運營期分別由兩家公司實施，基本上處于脫節狀態，兩家公司基于投資收益的實現權責劃分不清。公司整體缺少全面預算管理推行的基礎，如全面預算管理相關的機構、相關制度及相關的企業文化。

3.3 項目全面預算管理認識不正確

全面預算管理不是財務管理部一個部門的事情，全面預算管理中的“預算”是“業務預算”，是以業務計劃為基礎，編制業務預算。一方面，將業務反映到預算中，另一方面通過預算的目標設定、預算編制、預算管控、預算調整、預算分析、考核評價，形成對業務的控制和管理。

3.4 各方參與度不夠

項目公司對項目的管理較為粗獷，具體的項目建設都由總承包方和監理方實施，所以對項目管理存在脫節現象造成信息不對稱。同時項目公司內部各部門之間信息聯動不夠，業務之間相互的參與度不夠，會降低預算的精度和準度。

4 項目全面預算管理推行的建議

4.1 項目全面預算管理體系和思想的落地

縱向上，應當建立上下聯動的全面預算管理體系，搭建由企業高層管理者組成的全面預算管理委員會、由各部門負責人組成全面預算管理工作小組，以及全面預算管理辦公室。橫向上，應當建立全員、全業務、全過程的全面預算管理理念，使全面預算管理意識深入人心，實現從“財務管預算”向“大家共同管預算”的思想轉變，打通部門壁壘，增強部門間協同合作。

4.2 搭建項目全面預算管理信息化平臺

在一切皆可數據化的時代，應當引入信息化系統來提高企業決策的效率，實現各部門、各層次之間的數據傳遞和流程審批，實現跨部門、跨業務相互配合、協同工作，實現資源的統一配置利用和管理，最終實現全面預算管理。

5 結語

高速公路全面預算管理是一個系統的工程，貫穿于高速公路建設的全周期，通過將業務和財務融合的方式，對項目投資成本進行管控，達成項目預期投資收益這個終極目標。全面預算管理體系的建設由財務管理發散到業務管理，再由業務管理匯總到財務管理，滲透到公司的方方面面，所以全面預算管理體系的建設需要有公司高層的指引以及公司全員的共同推動才能夠完成。該文只是一個設計框架，對于其中的細節還有諸多考慮不夠全面的地方，需要集大家共同的智慧才能完成。

參考文獻

[1]溫素彬，衛晉芳. 管理會計工具及應用案例——全面預算管理在高速公路BOT項目運營期的應用[J]. 會計之友， 2017（2）： 134-136.

[2]劉秋莉. 基于高速公路財務管理的全面預算管理實施對策探究[J]. 財經界， 2017（2）： 254.

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