新零售模式中線下渠道運營的數智化創新研究

摘 要：新零售模式中的線下渠道運營既繼承了傳統零售渠道的實體網點拓展、線下銷售運營和現場營銷組織，又需要聯動線上平臺持續提升線下實體網點接入線上平臺的數字化服務能力，形成對社區消費者線上線下的全面覆蓋和服務，其管理運營工作面臨人力投入大、作業質量難量化、區域環境差異大等挑戰。通過對渠道管理運營的角色細分和問題刻畫、將作業過程數據通過適當方式沉淀收集、提供區域化市場分析工具、網格化區域分工管理、實時的活動運營作戰體系，以及智能POS等數字化、產品化的流程與功能再造，實現線上線下協同一致的過程預警與商機發現體系、提升渠道團隊的工作效率和運營精細化程度，為新零售模式持續向下沉市場延伸奠定基礎。

關鍵詞：新零售;渠道運營;數智化;運營中樞

本文索引：鄭衍嘉.<變量 2>[J].中國商論，2022（06）：-004.

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）03（b）--04

根據2022年1月17日國家統計局發布的2021年國民經濟運行情況相關數據，實物商品網上零售額達108042億元，增長12.0%，占社會消費品零售總額的24.5%;在實物商品網上零售額中，吃類、穿類和用類商品分別增長17.8%、8.3%和12.5%。雖然較之前有了較大增長，但依然有四分之三的銷售發生在線下。近年來，隨著新零售模式的發展，零售行業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構和生態圈，并對線上服務、線下體驗及現代物流進行了深度融合。其中線下實體店給消費者提供商品或服務時所具備的可視性、可聽性、可觸性、可感性、可用性等直觀屬性的優勢依然非常突出，是服務社區消費者即時性需求、提升其服務體驗和黏度的關鍵環節。線下實體店或服務網點的擴展從各大平臺或零售商實際運營的實踐看，更多依賴一支專業的線下渠道運營隊伍。對零售商而言，這支隊伍是從其傳統的區域銷售渠道銷售轉型而來;一些電商平臺的本地社團業務也有專門的渠道運營團隊負責不同地區和城鎮網點的開拓。這支隊伍的運營效率和業務結果決定了新零售線下覆蓋的廣度和與區域消費者的鏈接深度。

1 線下渠道運營組織的職能和挑戰

1.1 線下渠道運營組織的職能

新零售模式下，線下渠道運營的核心職能有兩點：一是線下網點的開拓，一般可以通過自建、簽約合作網點等方式來拓展線下消費者觸點;在實體店發展初期更多依靠線下渠道運營組織的實地調研、拜訪簽約，像四線以下城市及郊縣地區存在著大量線下小零售店和大量未被新零售覆蓋的消費者，其拓展啟動要依靠大量銷售推廣人員進行人力走訪，效率偏低。二是線下網點的數據化運營，全渠道模式成功的關鍵在于渠道之間的無縫隙融合、促進總體銷售量和消費者綜合體驗和黏度提升。需要通過數字化技術和數據化運營、提供持續的服務引導，培育線下網點的線上服務能力，持續提升觸達和轉化消費者的能力。

1.2 線下渠道運營組織的角色細分

渠道運營團隊的角色一般分為4類：

一是線下網點的店主/店長，雖然自營或簽約模式不同使其角色和盈利模式不盡相同，但共同目標是如何更好地服務本網點地理服務范圍內的潛在客戶。如何結合線上平臺的活動，做好周邊消費者的引流、轉化;復購黏度提升是核心。

二是渠道一線銷售推廣人員，負責對線下網點的拓展、客戶維系、銷售目標的溝通、協同達成等，是渠道運營觸達網點協同作業的核心抓手。

三是區域經理，其職責是：執行公司營銷策略并對區域市場開拓進行策劃;制訂本區域營銷計劃;提供市場趨勢、需求變化、競對和客戶反饋方面的信息等。

四是渠道管理層，負責渠道整體目標和策略制定、分傭激勵策略制定。

1.3 線下渠道運營各角色面臨的挑戰

店主/店長的困惑往往在于，新零售線上線下相結合的模式到底給實體店帶來怎樣的實際收益？

一線銷售的挑戰在具體操作和執行層面：如何更高效地拓展有潛力的新網點，并扶持成長為優質網點;如何做好老網點留存，幫助網點店主/店長和自己拿到更多業績和激勵。

區域經理的挑戰在于戰術層：對于分配給本區域的經營目標，如何制定具體計劃合理分工、與平臺高效協同;線下作業環節多，如何有效監控銷售或推廣人員作業進展，戰術層面的機會和問題如何及時發現。

渠道管理層是整個渠道運營組織的領導團隊，其規劃需考慮市場環境因素。每個市場地理環境不同，消費者所接受的產品信息也有所不同，其挑戰在于如何根據不同區域特點制定更精準的目標、怎樣的激勵和用人策略能與目標匹配。

2 線下渠道運營數智化提效的創新實踐

上述的角色挑戰在傳統零售業務領域也相應存在，以往人們大多從流程、制度和相關管理工具角度予以解決，在新零售模式下，由于與線上平臺化業務有效融合，可以從數據化運營視角，通過將作業過程數字化、借助大數據和算法、提供數據智能協同工具的方式提升渠道運營組織的決策效率、運營效率和執行效率，從而實現渠道運營的全面數智化，為區域消費者提供更高效優質的全渠道消費體驗。筆者通過相關實踐，探索其他同行的相關運營經驗，對新零售線下渠道的數智化創新方式進行梳理總結。

2.1 線下運營動作的標準化與數字化

對零售企業而言，內部數據具備較高的價值，為企業的數據分析工作提供了有效的資源支持。企業的進銷存和物流信息，一般來講需要相應的系統數據沉淀。但一線運營作業的行為信息往往缺少相應積累。渠道數字化運營的第一步，是將大量一線線下作業動作數字化。

首先，在業務層面，需要定義一線網點和銷售推廣人員的核心流程、規范標準SOP作業要求。在一線作業人員的實際運作經驗調研的基礎上，結合業務的目標和期望的方向，將一線作業人員每日、每周、每月需要進行的動作進行梳理，定義當前業務階段一線作業的標準動作有哪些。其次，從產品工具設計角度，考慮如何收集一線作業動作明細。動作的收集需要滿足3個關鍵點：一是可記錄、二是可衡量、三是合法合規。如網點客流數據可通過一些具備圖像識別技術的收集。對于銷售推廣人員的日常運營行為，一般要求作業人員拍照打卡，以實現拜訪次數和時長間隔可衡量。一方面對于關鍵業務動作，要求更詳細的拍照或視頻記錄，并通過激勵系數或底薪系數對其作業質量進行相應的激勵或約束。另一方面對于非關鍵動作，比如向網點介紹新功能之類，難以直接量化，可從被拜訪店主在客戶端相應頁面是否有訪問等行為來反證拜訪效果。

2.2 構建線上線下協同的渠道運營中樞

新零售企業在沉淀企業經營銷售信息、線上線下運營信息，形成全渠道運營數據資產基礎上，通過數據的歸一整合，構建基于消費者、網點、銷售推廣人員、區域/城市4個核心運營對象的分層刻畫，并在此基礎上形成針對店主/店長、銷售推廣、區域經理和管理層的核心應用，形成體系化的智能渠道運營中樞，其整體框架如圖1所示。

針對各角色的智能運營數據分別嵌入各角色日常作業系統，通過算法輸出的數據接口等形式融入各作業流程中，旨在提升具體操作或運營動作的精準度或作業效率。這樣的應用正隨著不同企業、不同場景的具體情況持續增加。以下詳細介紹針對不同角色，目前實踐發揮較好效果的應用場景。

2.3 智能POS等裝備助力小店數字化

（1）智能補貨：結合實體店周邊消費者對品牌、價格、品類的偏好趨勢和該店歷史銷售數據，可在小店的進貨管理模塊針對性推薦其合適的進/補貨品，適時推薦新品爆品、提示即將過期商品等，同時提供零售價建議，突破店長/店主的經驗限制，為實體店精準運營提供科學有效的建議。

（2）全域會員營銷在實體店POS端協同：無論消費者在線上線下消費，通過智能POS能夠實現統一的會員積分體系。在此基礎上結合消費行為，線上給消費者發放相應品類的紅包卡券，可在線上線下同時享用或只能在實體店到店POS核銷消費，使消費者享受線下即時服務的同時，還能到與線上一致或線下到店進行專有的優惠體驗。

（3）供貨商活動投放：智能POS不僅鏈接了實體店與消費者，還鏈接了實體店與供貨商。結合實體店銷售歷史推送不同品牌商、不同品類、商品活動到POS店主/店長端，比如月銷某品類商品x元返利y等活動，店主/店長確認參與后，按相應活動予以更多返點，此類活動還可與C端消費者的紅包卡券結合，實現商家端精準營銷推送，充分調動消費者、店主/店長、商家三端活動參與響應度。

2.4 預警、任務、排名助力銷售推廣一線作業

一個一線銷售推廣人員少則管理幾十家、多則管理幾百家線下實體店，通過數據化可以從以下幾點幫助他們提升運營效率。

（1）網點預警：根據網點歷史的品類銷量、訪客情況，對近期有異常指標下降的網點提出預警提示，建議銷售推廣人員重點走訪和溝通。

（2）網點商機：結合線上平臺的營銷活動，從運營前期預熱、活動中的爆發運營、活動后的售后跟進發現需要重點跟進的機會網點。以“某品牌日的營銷活動”為例：在該品牌日爆發前3天，基于對該品牌或相關品牌/品類網點銷售的歷史銷量，圈出核心機會網點在品牌日相關任務下發時一同展示給銷售推廣人員，并要求銷售推廣人員務必將此次活動的營銷政策向這些重點門店宣傳到位并收集店主/店長反饋;活動當天向銷售推廣人員重點透出這些重點門店的實時活動業績，同時基于歷史活動情況提示哪些門店可能還未達到預期，可以重點跟進推進銷售落實;活動后基于售后問題和貨品配送情況提示哪些門店需要重點去協同跟進。

（3）業績實時排名：銷售推廣運營團隊的工作需要持續的業績對標，通過數據產品構建實時的銷售業績排名，并適時透傳TOP銷售的部分業績數據和部分售賣中爆品。此外，還可從區域、品類等維度提供相應的銷售榜、目標完成進度榜等信息，促進整個團隊持續作戰能力的提升。

2.5 網格化布局與智能作戰賦能區域經理

區域經理負責整個區域的運營和銷售，首先要迅速落實一線作業人員部署和網點布局，然后分析區域業績如何持續增長。

（1）網格化作業分工：在人員部署方面，基于收集的城市/社區信息，對運營范圍內潛在社區市場人口分布、結合地圖路面信息，輸出網格工具，對潛在客戶較密集的地區網格相對小、潛在目標客戶偏少的區域網格相對大，并在此基礎上進行一線銷售推廣的人員分配，將銷售推廣的拓點范圍進行精細分工，避免銷售推廣人員蜂擁在頭部客戶，同時通過精細劃分運營區域，促進銷售推廣人員深耕自己的地塊，并基于業績表現增縮其管轄范圍。

（2）智能作戰協同：基于日常業務活動的類型，提煉日常從管理層到區域經理到一線銷售推廣再到網點高頻協同運營的幾種典型模式，沉淀智能化的作戰任務部署工具。以前述“某個品牌日營銷活動”為例，總部確定活動目標、活動日期、活動總體資源（線上線下的紅包、卡券、贈品等）之后，區域經理如何部署在傳統模式下完全依靠其自身經驗;而在新零售模式下，可以通過機會網點篩選和銷量預測模型幫助區域經理分解運營目標和落實運營動作，比如到單個銷售推廣人員的銷售目標、核心作業網點和可能的機會網點（分優先級批次）、需要達成的具體運營行動（預熱期拜訪核心網點、張貼海報、爆發期重點區域線下場景活動、活動后售后問題收集等），這些詳細的活動部署通過作戰任務下發至各個銷售推廣作業端，銷售推廣人員將任務的落實情況（如活動品牌的銷售情況）實時反饋給區域經理，構成區域經理的作戰指揮協同閉環，如圖2所示。

這樣的作戰任務類型，是基于企業高頻運作的，有品牌營銷活動、定向網點開拓、網點調研等，都可以按類似模式進行標準化的分解和提供數據工具的支持。

（3）銷售推廣人員診斷：區域經理一個人需要管理一個城市或一個區縣幾十到上百的銷售推廣人員，通過提供一線銷售推廣團隊/個人的效能評估和診斷模型可以對業績結果進行診斷，以及對拜訪、活動推送等關鍵SOP作業過程質量進行監控和預警，從而幫助區域經理高效管理團隊，如圖3所示。

2.6 內外部區域數據收集支持管理層決策

線下渠道的拓展離不開區域化的策略制定與落地，區域、城市，甚至區縣、社區之間的差異化、精細化運營往往是渠道拓展制勝的關鍵。首先需要建立不同區域的客觀數據分析。結合外部公開的人口、產業數據和企業內部歷史經營數據，沉淀構建結構化分析，從關鍵維度與指標體系角度，形成產品化的區域市場空間分析，減少管理層對不同區域分析需要的人工數據收集和分析的時間成本。同時，在確定區域化策略的基礎上，以渠道組織架構為核心維度，提供不同角色和場景下的目標輔助制定與拆分模型。目標制定提供自下而上、自上而下兩套模型，支持快速生成目標，并拆分至具體一線人員，并支持進行人工微調。

其中市場空間分析需要收集和沉淀的主要信息有如下兩類：

（1）本區域外部數據收集和預估：人口、戶數、相關行業消費力預估、潛客預估。

（2）本區域內部經營數據：當前區域開售時間、客戶規模、核心經營指標、一線作業人員人數與人效等。

基于上述兩類數據，形成不同區域的綜合評分模型，對不同城市，從上述角度確定相應的指標和權重進行綜合評分，在評分基礎上對城市劃定1～5星級，對不同星級的城市可以選用不同的業務策略（做到一個城市一個運營策略或不同發展階段不同策略）。

3 結語

新零售模式下，渠道的線下運營管理一方面要充分連接線上平臺和供貨商、多管齊下實現全渠道融合觸達和服務社區消費者，持續對傳統渠道銷售運營的數字化改革，通過數字化沉淀、智能算法引入、產品工具迭代，將優秀的網點、一線銷售推廣、區域經理及管理者的最佳實踐進行抽象建模、標準化推廣和使用，提升渠道團隊整體的運營效率。當然，由于社區消費多樣化、碎片化和統一化并存，新零售模式下線上線下全面的渠道運營還需要與供應鏈體系有效、深入結合;零售商自營實體連鎖向線上轉型，線上平臺進行線下招商，社區團購等不同的具體業務模式中還會有更多創新性實踐供持續實踐探索。

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Research on Digital Intelligence Innovation of Offline Channel Operation in the Mode of New Retail

Alibaba Group? Hangzhou， Zhejiang? 310051

ZHENG Yanjia

Abstract： The offline channel operation in the new retail model not only inherits the physical outlet expansion， offline sales operation and on-site marketing organization of the traditional retail channel， but also needs to link with the online platform to continuously improve the digital service capability of offline physical outlets to access the online platform， forming a comprehensive online and offline coverage and services for community consumers. Its management and operation face challenges such as large human input， difficulty to quantify the quality of work， and large regional environmental differences. Through role segmentation and problem mapping of channel management and operation， precipitation and collection of operational process data in an appropriate manner， provision of regionalized market analysis tools， gridded regional division of labor management， real-time activity operation combat system， and digitalized and product-oriented process and function reengineering such as intelligent POS， the company has been able to achieve a consistent online and offline process warning and business opportunity discovery system， improve the efficiency of channel teams and refine operations， and lay the foundation for the continued extension of the new retail model to the downward market.

Keywords： new retail; channel operation; digital intelligence; operation center