建筑企業工程項目管控探討

劉洪 陳紅波 盧云飛

【摘要】文章以財經人員的視角，透過現象看本質，通過分析理解項目施工管理，以項目資金自平衡為切入點，圍繞項目開源與節流，從分包隊伍的選擇與管理、建立流程盯控節點、抓材料損耗和機械利用率、做好各類方案的加減法、項目節奏的把控、二次經營及延伸的三次經營等方面打破思維的條條框框，真正從工程項目管控著手，將財經業務融入工程項目的業務前端，參與到工程項目過程管控，提升項目的盈利能力。

【關鍵詞】建筑企業；施工管理；財經視角；資金自平衡；開源節流

【中圖分類號】F406.72

建筑企業工程項目的財經人員常常容易進入一個誤區，認為在項目施工過程中，現場施工只與現場副經理、工程部、安質部、物設部等人員相關，與財經部門好像沒多大關系。其實，這只關注了項目現場施工一個個具體過程的表象，忽略了項目運轉背后一個重要的表象：一切項目施工的運轉，究其實質都是在圍繞現金流運行。資金是項目施工快速推進不可或缺的助推劑，這一重要工作最終都落在財經部門上的。

一、財經人員如何理解項目施工管理

在建筑工程項目上，不管從事哪個崗位工作，都會或多或少有一種感覺，就是項目在生產高峰期各項工作都比較平穩有序，最突出最直接的表現就是工資發放到位及時，供應商分包作業隊也積極配合；而項目施工停滯不暢時，則會經常出現施工現場拖拉、停工待料、工人討要工資、項目日常報銷一拖再拖。作為項目財經人員，該如何去理解項目施工管理呢。

項目施工過程管理，其實質就是圍繞現金流運轉的一個過程，項目部所做的一切事情，不管是有意無意，最終結果都將以現金流的形式表現出來，各項債務矛盾和糾紛，也都將視現金流的好壞而具體表現出來。

一個項目的好與壞，在現金流運轉是否暢快之中會體現得淋漓盡致。大家如果從這個角度來理解一個項目施工過程管理，我想每位項目財經人員對項目管理的概念應該會有更進一步的理解。

項目施工管理簡單概括起來，包括三個過程，即：開工前的策劃、施工過程管控和項目收尾管控。換成財經語言，一是在項目前期策劃中，從施工組織架構、施工方案優化、施工總體工籌、商務籌劃等方面，減少支出，增加收入，保證現金流；二是通過施工過程精細化管理，從臨建控制、物資節超、設備利用率、施工進度、安全質量等方面，減少支出，保證現金流；三是通過施工組織調整，合理安排各項附屬工程同步或穿插施做，在內業方面也提前介入安排，并充分配合部分業主的分段過程結算有利條件，盡早回籠資金，快速收尾，釋放資源等方面，減少支出，及時鎖定成本和收入，保證現金流。

總之，要將項目管控好，必須緊緊圍繞資金來做文章，誰能將現金流控制得更通暢到位，誰便能將項目管控得更高效到位，項目效益也將更為可控和可觀。

二、財經人員如何做好項目資金自平衡，發揮項目管控的推進作用

作為項目管理的一大核心，如何做好資金管理的理念也應與時俱進。我們不僅要把賬弄清楚，還要深刻了解資金管理對項目促進的重要作用，配合項目經理做好每月的資金籌劃。好的資金籌劃就如同機械的潤滑油，是項目快速推進的助推劑。

（一）財經人員如何做好項目資金自平衡

首先，項目全體上下應從始至終樹立現金為王理念，將資金管理作為項目管理的核心任務，積極加強與項目業主的溝通，充分利用項目快速推進的施工優勢，積極協調相關單位，多驗工、超計量。

其次，積極做好項目協作隊伍和供應商的安撫工作，在做好項目資金自平衡的同時，強化資金集中，及時按約或超額上交資金，為公司資金管控做出更多更大貢獻。

再次，具體在項目實施中，應充分了解各作業隊伍及供應商的特點，以及他們在項目各工序各階段會產生的影響及程度；并在此基礎上，對項目各階段資金收支做好充分的籌劃，做到胸有成竹，有的放矢。

最后，要隨著工程的進展，在不同階段，充分了解和考慮到各合作伙伴對負債率的承受度，掌握各項資金撥付的節奏，有張有弛，在資金撥付上，要根據項目特點，優先保證勞務隊伍支付比例，保證關鍵供應商的付款比例。付款也是一門藝術，既要保證項目的快速推進，又要充分發揮資金的最大效用。

（二）發揮財經人員在項目管控中的推進作用

首先，結合當月及開累的債權債務情況，根據項目開工前策劃預算的各項指標，比如工料機在合同總價所占的比例，施工過程不同階段所占的比例，做出預警分析。重點對關鍵項現金流的運轉，每月做出詳細分析，既可以彌補每月責任成本分析的不足，又能及時發現資金短缺的原因，促使項目各相關責任人有針對性地回籠資金。

其次，財經部門應在項目的不同階段，根據分包隊伍和供應商的類別，利用資金撥付工具，在項目外界條件變化時，配合項目經理做好資金剪刀差，靈活有效保證項目在不同階段，特別是在資金困窘的階段渡過難關，保證項目正常運轉。

最后，與工程、物設等部門加強業務溝通，主動去掌握了解一定的施工工序流程，有針對性地根據項目施工內容和特點，分類提煉相關財務數據，提高財務分析報告質量，為項目經理提供有效建議。

三、項目管控的開源與節流

每個項目所處施工環境、項目特征、合同報價、施工組織模式等各不相同。但根本都在開源與節流兩大主線上，具體到一個項目上，可從以下方面理解和實現。

（一）關于節流

一個工程項目，首先該考慮如何實現最優成本，只要有效鎖定了成本，項目便成功了一大半。只有真正將項目成本做到心中有底，才能有效地將項目成本把控住，才能有的放矢，正所謂不打無準備的戰，真正實現節流目標。

1.分包隊伍的選擇與管理

工程項目的進度就是效益，也可理解成進度就是成本，進度就是履約，有了進度的保障，才能真正實現項目常態化的均衡生產，達到“又好又快”，降本增效，實現效益最大化。區分一個分包隊伍的好壞，最核心的就是它的施工效率。而當前項目的用工模式基本是以專業分包與各類勞務分包為主。因此，項目最大的節流切入點，自然就落在分包隊伍的選擇與管理上。

在分包隊伍的選擇與談判中，很多工程項目往往只關心和注重分包的單價，雖然合同條款定得很完美，卻忽略了根據具體分包施工內容和特點，結合工序移交特殊性，對作業隊伍如何能滿足項目的各項要求做出更為具體更為詳盡的溝通和規定。而這很大程度上決定了日后作業隊伍的管理品質與施工效率的關鍵環節。這是節流之源，只有在充分了解作業隊伍并針對作業隊伍的特點實施有效管控和服務，將這些落實到位，才能將分包成本真正鎖定，變成沉沒成本。

因為等到分包隊伍在具體施工過程中，就會有一個動態成本的概念。他們的效率高低，管理水平的優劣，將很大程度影響一個項目成本的走向，特別是一旦發生搶工趕工，會發生機械費、現場管理費等，再加上造成的連鎖反應，成本將幾何級增長。所以，在施工過程中，項目還一定要充分樹立分包隊伍存在動態成本的概念，項目管控中要積極主動地了解和參與隊伍的管理情況，堅決杜絕以包代管，堅持服務導向，強勢引導項目目標，及時有效示警預警，未雨綢繆，做到過程的有效把控。

2.正視項目管理現狀，建立有效流程，盯控每個節點

任何事情的成功都是靠人去完成的，而有效的管理便是成功實現目標的根源。一個工程項目光節點驗收就好幾十個，如果加上方案會，各類交底，而每個節點驗收會又包括內業外業幾十條要求，如果每個節點影響一天，匯總下來，可想而知對項目推進的影響將有多大。由此會對項目成本造成的影響是無法計算的。都希望項目人員組織結構合理，人員搭配適當，但現實是項目各類人員斷檔現象突出，管理體系往往不能按常規進行運轉，班子成員對員工的了解與管理尤為重要。

首先，項目上需要建立適合自己項目特點的流程，將每個部門每項關鍵工作的有效流程建立起來，充分彌補系統管理的缺陷和不足。其次，需要根據員工個體的差異化，進行不同的管理。有的簡單交代即可，有的則需巨細無遺，有的尚須再輔之以事必躬親的指導等。如此，以“釘子”精神，拒絕“一推二拖三賴”的項目文化，盯控每個節點目標，將項目上下一盤棋盤活，保證生產等各體系的高效運轉，實現項目快速推進的預期目標。

3.狠抓材料損耗和機械利用率

材料損耗與機械利用率的高低直接關系到項目的成本。它們的重要性顯而易見，但如何做到精細化、極致化，往往難度很大。如果要做到精細極致化管理在項目上應考慮采用大部制，即工程部、工經部的融合，甚或工程部、工經部、物資部的融合，或結合項目特點，有更多其他的融合形式，目的就是一個，精簡高效，消除內耗低效。

（二）關于開源

每個項目的中標情況和邊界條件不一樣，有先天不足的，有后勁乏力的，但是不管開源是雪中送炭，還是錦上添花，它的核心都在于以開拓的思路，策劃或謀劃的理念，打開時空的束縛，發揮集體的智慧，獲取更多更大的收益。在節流的基礎上，擴大或保證項目效益的最終成果。

1.做好各類方案的加減法

一個方案的優劣，涉及項目的方方面面，包括圍繞工期的施工組織架構及施工方案的優化，確保安全及質量的各項舉措，還得包含各項收支的通盤比選考慮等。如何在一個項目中有效找到更多增加收入或減少支出的突破口，必須將策劃的思維貫穿整個項目的全過程。

項目伊始是策劃最為關鍵的時期，決定了項目的最大工籌和大體走向，是發揮集體智慧最為集中的體現階段。而在項目實施過程，要敏銳捕捉邊界條件的變化，抓住有效時機，適時提出各類變更或技術方案優化等。

特別是現場還需要善于對影響施工效率、簡化施工工序的方案進行優化，這往往是我們忽略的方面，認為這是施工隊伍的事或對關鍵節點影響不大，最終卻往往積少成多。在很多情況下，最終對成本造成很大影響甚至于成了我們常講的“不是節點干成節點，不是漏洞變成大窟窿”。

臨建方案的好壞，不僅對成本的影響很大，而且也關系到項目施工效率。一個好的臨建方案，對現場文明施工，施工組織效率等會起到至關重要的作用。

2.項目節奏的把控

項目如同一個生命體，有它本身的生命周期，是一個受外界條件動態變化的繁雜系統而組成。把控項目施工節奏的程度也大有講究，對項目效益的影響有時是難以估量的。

現今階段一個項目仍受業主、政府等行政影響非常大。項目應充分了解業主及政府對各節點的需求，在其基礎之上，對自己的工籌進行必要的調整。

管理也講究戰術。項目部在充分掌握及跟蹤業主需求變化的基礎上，根據項目總體工籌，對項目每一板塊實施過程節奏都要求留有一定的調整空間，可隨外界變化做出一定動態調整，預防或避免政策性造成的搶工趕工，減少不必要的資源投入，以求達到管理效益的最大化。

3.二次經營及延伸的三次經營

二次經營主要包括工程變更及政策性、合同外補償或索賠等。工程項目最常見的是工程變更，這一類包括方案及報價兩大塊，在方案的確定上，工程項目需做好引導或主導，變更的方案既要有利于施工，又要有利可圖，最需避免的是為了做大工程量，弄個復雜方案，將自己困縛，得不償失；至于報價，涉及的因素較多，做足內功是前提。而政策性補貼、合同外償或索賠在公路項目上，特別是地方公路項目上還是比較多見的，每個地方政策不一樣，我們應做的是隨行就市，充分做好準備。

三次經營的概念就是指要回款及時。如果業主應支付的工程款一拖再拖，那二次經營的成果也就大打折扣或化為烏有了，要求項目有意識的提前做好雙清準備，盡最大可能，在項目過程中就將內外業準備起來，提前介入，免得項目收尾尾大不掉，盡快釋放資源，減少成本。

建筑工程項目，不僅要干得好，更需要策劃好。工程項目的財經人員要以“項目資金自平衡”為其切入點，走出所學專業的桎梏，打破思維的條條框框，真正從工程項目管控著手，將財經業務融入工程項目的業務前端，參與到工程項目的合同簽訂、材料采購、設備租賃、臨建方案控制、經費控制、節超考核、成本分析、風險管控中去，進而提升項目的盈利能力和履約能力。

主要參考文獻：

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