CNN的優勢與警示：兼論媒體融合的先驅優勢與后發優勢

魏金成 辜朵兒

【摘要】融媒體時代，傳統媒體紛紛通過媒體生產流程、盈利模式、管理方式的變革，爭做媒體改革的弄潮兒，生怕被改革的浪潮拍于沙灘之上。然而，變化的是傳播方式和渠道，不變的依舊是內容為王，因為傳媒產品的特殊性，如何以優質的內容吸引用戶讀者是包括新媒體在內所有媒體最重要的生存之道。通過從CNN的發展之路，來淺談融媒體時代傳統媒體的先驅優勢和后發優勢，堅持內容為王的同時，在傳播渠道方面，應加強新媒體的傳播與應用。

【關鍵詞】CNN;融媒體時代;先驅優勢;后發優勢

隨著融媒體時代的到來，新的媒介發展形勢的改變，隨之帶來的是媒體生產流程、盈利模式、管理方式的變革。大數據、云計算、虛擬現實等網絡信息技術的飛速發展和廣泛應用帶來了媒體傳播格局的深刻變革。加快推動媒體融合發展，構建立體多樣、融合發展的現代傳播體系是政策要求，也是時代所需。

媒介融合的大背景給傳統媒體帶來了挑戰和機遇，為傳統媒體的渠道發展創造了更寬廣的空間。在融媒體改革中，有躊躇滿志先聲奪人的;也有相時而動，后發制人的。無疑都是為了在媒體競爭日趨白熱化的當下，為留下自己的聲音而努力占據一席之地，爭取在競爭中立于不敗之地。而CNN的發展之路，無疑給了我們一個很好的啟示。

一、大膽創新，CNN先發制人（媒體先發優勢）

非常令人吃驚的是CNN的創辦者特德·特納原本是一個非常討厭新聞的人，作為一個媒體商，他所關心的只是利潤，從不在乎什么是新聞，然而當他發現新聞竟然可以賺錢的時候，特納對新聞節目的追求異乎尋常的熱衷，并堅持要開辦一個24小時全新聞的新聞頻道。這在當時是不可思議的，因為電視新聞投入巨大，而收益具有很大的不確定性，電視臺所做的新聞節目常常處于虧損狀態，只能由其他節目的創收來填補新聞的虧空。在開辦之初CNN每月虧損200萬美元，[1]即便如此，特納仍執著不悔并成功地迎來了光明……

受自身成功的鼓勵，1982年CNN把新聞頻道的理念進行升華，又成立了一個以頭版頭條為核心的新聞頻道——headline news。這個頻道更加注重頭版頭條的選擇，并進行深度報道，把新鮮的新聞事件立體地呈現在觀眾面前。[2]隨著在美國的成功，CNN開始走向世界，并在歐洲、亞洲等地區開設記者站，成為真正意義上的全新聞頻道。

CNN的開播，完全建立在大膽創新基礎之上，并為全新聞頻道的后來者樹立了標桿。而其基于內容的差異化傳播模式，讓用戶擁有了不一樣的浸入式觀感體驗，改寫了電視新聞業的歷史。而這，無疑是為用戶創造的獨特核心價值。[3]

作為新聞產品，內容為王是永恒的主題。CNN以一種全新的形式來生產內容。24小時全天候的全球新聞報道，是它最大的特點;通過現場直播，將受眾帶入新聞事件現場，使其深入其境，則是CNN重要的傳播手段——讓觀眾成為新聞事件的目擊者，而不僅僅是評論者。CNN的開創性傳播模式，無疑將電視新聞推到了一個全新的境界。

有人說CNN的成功是一個偶然，然而從創新角度來看，CNN的成功也是必然，通過創新，CNN獲得了明顯的先發優勢。一是CNN采用的是超前的傳播理念，24小時及時播報新聞，最大限度地提高了新聞的時效性。二是CNN大膽創新傳播手段——現場直播，雖然今天我們對現場直播已經很熟悉了，但是在當時的情況下，很多人包括資深媒體人對現場直播的效果都持懷疑態度，在開播儀式上，就有記者問CNN的總編輯，直接播出未經剪輯的資料有什么意義？盡管心中沒有答案，CNN的管理層卻堅持新聞直播，憑借現場直播，CNN取得了一系列驕人的成就。例如，1991年海灣戰爭爆發，出于安全的保證，伊拉克驅逐了所有西方媒體，卻唯獨留下了CNN——一個與自己交戰國家的敵臺，從而為CNN的影響力做了最為直接的證明。CNN不負眾望，及時、全面、多角度對戰爭進行了直播，成功地吸引了全世界的眼球，成為各國首腦了解伊拉克戰況的“窗口”。

從經營的角度來看，壟斷是獲得暴利的最佳手段。從媒體的角度來講，壟斷是難以實現的。但是CNN開創性創辦了24小時新聞頻道、率先采用了無人敢用的現場直播方式，從這個意義上講，它似乎“壟斷”了新聞市場，并從中牟取暴利，這種敢為天下先的創舉，為CNN帶來了非常明顯的先驅優勢。

二、定位搖擺，被“后浪”擊敗（媒體后發優勢）

創新擴散理論告訴我們，某種創新一旦獲得成功，模仿者就會從逐利的動機出發進行模仿，CNN的成功以及它所創造的高額利潤，立即引起了美國其他媒體的高度重視，并且立即加入了競爭的行列。經過十幾年的混戰，2002年FOX24小時新聞頻道首次榮登全美新聞頻道的榜首，而且還是在比CNN少900萬用戶的情況下。

事后CNN專門做了原因分析，其結論是在節目內容上二者差別不大，而且在開播之初FOX完全是以CNN為模板，完全模仿CNN的節目。在經營方面二者差別也不大，都投入了大量資金，進行推廣。而FOX的分析則是“FOX更能夠提供公正和平衡的報道”。對此美國新聞界的分析則比較客觀，CNN被超越的原因主要有兩條，一是CNN自身的戰略定位發生搖擺。1996年CNN被時代華納兼并后，特別是時代華納與美國在線合并后，CNN的定位被管理層強行改變，“要聞必須讓位于新聞，新聞必須讓位于娛樂，娛樂必須讓位于利潤”。所有持不同觀點者一律走人，結果娛樂并沒有拯救CNN。二是反觀FOX，在模仿、借鑒CNN的基礎上大膽進行創新，憑借后發優勢成功超越了CNN。

三、對媒體融合的啟示

（一）先驅優勢

在經濟領域中，存在著市場進入次序與優勢的關系，簡單分為先驅優勢和后發優勢。先驅優勢的定義是：設法使自己成為一個新開發市場或新產品的先驅者，以獲取回報的一種戰略。憑借技術領導、產品創新、品牌效應，為企業的發展贏得先發優勢。同時在不斷提升開創者經濟效益的同時，進一步促進其開拓新市場的能力，為企業的良性循環發展帶來更大的競爭優勢。

那么，先驅優勢具體體現有哪些呢？一是技術專有，為后來者制定標準，從而為企業確定技術領導地位，掌握話語權;二是搶占市場，提高占有率，獲取更多用戶的忠誠度，而且成本較低;三是資源先取，建立技術專利、品牌效應、企業文化等無形資產，使其贏得長久回報。

CNN的成長充分驗證了這一觀點。CNN誕生之初就打破了所謂的游戲規則和固有的運作方法。比如傳統上人們認為電視不是做新聞的，是做娛樂的。新聞是賠錢的，娛樂才是賺錢的。CNN摒棄了這些傳統的束縛，進行了一場電視新聞界的革命。它不僅開創性開辦了24小時全新聞頻道，憑借現場直播，還成功地改寫了新聞的定義，將新聞從已發生的事實變為正在發生的事實。

在當今融媒體時代，基于不斷成熟、完善的信息技術和網絡技術，使受眾獲取信息的方式更為多樣化。而新媒體自主、便捷的特征，也改變了受眾的信息獲取習慣，這無疑對傳統電視新聞的發展帶來了巨大沖擊。而眾多新聞機構通過生產方式改革及產品創新進行有效應對，無疑取得了融媒體改革的先驅優勢。

而在國內利用先驅優勢敢于嘗鮮的成功案例，澎湃新聞無疑是其中的佼佼者。2014年8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，提出推動傳統媒體和新興媒體融合發展的重大部署。澎湃新聞便是于當年應運而生，也是上海報業集團改革后推出的第一個成果。其結合互聯網技術創新與新聞基本價值傳承，立足“專注時政與思想的互聯網平臺”，通過圖文、視頻、VR、動畫等全媒體新型傳播方式的綜合運用，已迅速成長為中國媒體融合發展的領跑者之一，影響力在中國新聞網站中位居前列，掀起了一股傳統媒體與新型媒體融合發展的“澎湃”之風。這是上海新媒體和傳統媒體的一次開創性融合。之后也有如界面新聞、紅星新聞、上游新聞等基本都是或多或少借鑒澎湃新聞起來的。

（二）后發優勢

什么是后發優勢？后發優勢，又稱為次動優勢、后動優勢，是指在行業領域內，后進入者通過觀察先行者的發展及效果來減少自身面臨的不確定性而采取相對應的行動，獲得更多的市場份額，比如研發成本、行業風險把握等優勢。

1990年Lieberman和Montgomery指出后發優勢主要表現在三個方面：一是后動者的“免費搭乘”效應;二是先動者鎖定了錯誤的技術或營銷戰略，而后動者可以從先動者的錯誤中吸取前車之鑒;三是在位者慣性，即先發者由于沉沒成本的存在，組織僵化，企業不愿引進新產品或改進產品，不愿改革，而后來者作為一個追兵，時刻都想抓住機遇取代先動者的地位，因而更樂于對企業的組織結構、技術、產品等都進行大量的革新，從而在與先動者的競爭中占有優勢。[4]

陳遊芳博士則將后發優勢的來源最后歸納為四個：第一，后動企業可以從先驅企業的錯誤中學習，進而可以獲得差別化和成本優勢;第二，后動企業可以通過“搭便車”，來降低產品成本，獲得成本優勢;第三，后動企業可以通過創新，改變游戲規則，獲得競爭優勢;第四，市場情況發生變化時，后動企業有可能獲得優勢。

在媒體融合的關鍵節點，媒體融合的成果亟待檢驗。如何重塑媒體的新模式，在做大做強主業的同時拓展服務和營收能力，從而更好地反哺主業，一定程度上考驗著主流媒體的持久發展能力，這也成為檢驗媒體融合效果的關鍵因素之一。而利用后動優勢，乘勢而上，未必不會大有作為。例如，2021年上半年，湖南廣電集團營收同比增長23.1%，其中新媒體營收同比增長34.94%，占總收入的60%以上。江陰市融媒體中心（傳媒集團）大數據產業收入快速增長，2021年有望突破8000萬元，占到總收入的一半。長沙廣播電視集團2020年互聯網收入增幅超過200%。比如，芒果MCN不局限于單次的內容營銷服務，推出定位為全國首家具有品牌內容營銷創意制作能力的新型4A公司“NEW4”，全面開啟“私域+公域”全域流量運營服務。

據不完全統計，廣電機構已成立超過30家的MCN機構，以及超300+融媒體工作室，其目的主要是解決“體制內市場化”的問題。諸如大象MCN、海河MCN、絲路超媒MCN、芒果MCN、黃金眼MCN等MCN機構的涌現，將廣電所積累的資源以更加靈活的市場方式獲得收益，MCN正成為廣電與產業、市場、平臺嫁接的“超級鏈接器”;又如東方衛視品牌工作室、浙江衛視“人文工作室”、廣東臺“工作室”、安徽廣播電視臺融媒體工作室等工作室的涌現，不僅激活了傳統媒體的生產力，更以內部創業的形式實現工作室與廣電的雙向盈利。從實踐來看，已有部分媒體由傳統經營模式向運用全網平臺發展，在付費會員、電商、內容風控等領域實現了諸多探索，進而構建新型媒體經營模式。

（三）順勢而為，做好媒體融合

作為傳統媒體，在對新媒體業態追逐之余，更應立足自身核心優勢的基礎上進行深耕轉型，這樣才能形成一種長久的、穩定的規模收益。

第一，在內容上下功夫。新媒體時代，內容依舊為王。傳統媒體發展的基礎是內容，新媒體的發展，同樣離不開內容的支撐，尤其是后者，如空有技術和渠道而欠缺內容，只能單腿走路。在傳播的實踐中，內容生產永遠處于整個傳媒產業鏈和價值鏈中上游位置，掌握了內容優勢地位的媒體，往往能夠憑借優質內容在媒體競爭中立于不敗之地。做好內容確實是傳統媒體在現有渠道上應對新媒體挑戰的合理舉措。而CNN的“家道中落”，不在于渠道的劣勢，而在于內容選擇的錯誤和戰略搖擺。

第二，在受眾上下功夫。沒有用戶、沒有日活躍用戶，媒體融合就沒有影響力。除此之外，產品黏性和圈層社交也很關鍵，媒體融合的產品一定要形成至少一個圈層社交，圈層社交的背后是圈層文化，沒有一個圈層文化做基礎，是不可能升華并形成圈層經濟的，所以，一定要重視這套科學的打法。

第三，在新媒體上下功夫。面對信息傳播的新趨勢，推動媒體融合發展，鞏固壯大主流輿論，必須堅持移動優先策略，充分借助移動傳播手段，打通并用好同群眾信息交流的新渠道。只有優先建設移動媒體，加快形成載體多樣、渠道豐富、覆蓋廣泛的移動傳播矩陣，才能牢牢占據輿論引導、思想引領、文化傳承、服務人民的傳播制高點。

順勢而為，做好媒體融合，也要堅持以下幾個原則：“與其被動防守，不如主動出擊”“與其修修補補，不如另辟蹊徑”“與其爭奪所有，不如共享使用”“與其好上更好，不如差異不同”。

四、結語

總的來說，在融媒體時代，眾多傳統媒體都是分別借助于改革的先驅優勢和后發優勢，在動態博弈中，尋找自身優化發展的最佳途徑。媒體競爭日益白熱化，對于傳統媒體來說，每一步發展都如逆水行舟，選擇一條怎樣的創新之路是難以抉擇的，重構的路途更是艱難的，沒有誰能保證在融媒體的浪潮中處于不敗之地。在變革和創新中才發生的相互博弈，依托優質內容、先進技術和良好渠道，不斷觸發先驅優勢和后發優勢，才能在融媒體改革的浪潮中，去領先哪怕半個身位。

參考文獻：

[1]魏金成.論CNN的經營之道[J].當代電視，2013（10）：36.

[2]雷躍捷，張彩.電視新聞頻道研究[M].北京：中國廣播電視出版社，2003.

[3]張佰明.四家電視臺新聞節目編排策略研究[R].中央電視臺課題研究報告.

[4]汪先三.企業科技競爭的次序經濟分析[D].武漢：武漢理工大學，2006.

（作者單位：魏金成，鄭州廣播電視臺;辜朵兒，加拿大西安大略大學）

編校：王謙