財務共享中心績效影響因素實證研究

孫娜 栗雯 劉斯婕

摘要：共享服務理念自20世紀80年代被國外大型企業提出后，經過約40年的發展，理論研究日趨完善。目前，國內許多大型企業集團紛紛建立了財務共享中心，推動財務共享中心越來越成熟。隨著財務共享中心的發展，其績效問題受到越來越多關注。科學、有效的績效分析與管理，可以使財務共享中心優勢效能最大化輸出，從而充分發揮其價值。以平衡計分卡理論為基礎，選取影響財務共享中心績效的8個關鍵因素，并使用調查問卷獲取的一手數據進行實證檢驗。研究發現，財務共享中心提供的服務數量、業務流程標準化程度及在研發方面的投入是影響其財務績效的重要因素。此外，財務共享中心所在集團的資產規模和運營地點對其績效也有一定影響。最后，在實證分析基礎上為財務共享中心績效管理提出了相關建議。

關鍵詞：財務共享中心;績效管理;影響因素;平衡計分卡

0 引言

信息化在給市場經濟帶來強烈沖擊的同時，也使產業結構和行業組織面臨不可避免的轉型和調整。由此，企業的商業模式被迫不斷變革，對管理認知的重視度與日俱增，對大數據的要求也更加嚴格，推動了會計行業的發展與革新。為有效應對經濟轉型帶來的各種挑戰，財務共享服務模式應運而生。

從政策背景看，政府鼓勵大型企業集團應用財務共享服務，使這種模式逐漸在我國得到認可并被大力推廣。2013年，財政部印發《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號），首次從國家層面明確提出鼓勵大型企業集團逐步建立財務共享服務模式，其中第34條指明，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團，應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。這是財務共享中心蓬勃發展的起點。2014年，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號）對會計職能從重核算到重管理決策的延伸提出要求，明確鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心。2019年12月，中國財務共享服務中心高峰會在上海舉行。該峰會提出，隨著“一帶一路”的持續推進和很多企業不斷發展壯大，針對企業集團的財務共享問題，要結合其資金管理的核心功能定位和主要方向加以解決，再次肯定了財務共享中心在企業戰略發展中的作用。

從企業實踐背景看，自20世紀80年代世界上第一個財務共享中心在美國成立起，該模式在世界范圍內得以推廣和運用，花旗、通用電氣、IBM等國外大型企業也紛紛跟進。隨著國內企業規模的擴大，許多大型企業，如中興、萬科和寶鋼等，為了達成提升財務工作效能、降低成本負擔等目標，成功引進了具有本土特色的財務共享中心。自2005年中興通訊建立中國首個企業財務共享中心以來，共享服務在我國已歷經超過15年的發展。中興新云SSC數據庫顯示，截至2020年年底，中國財務共享服務中心已經超過1 000家。可見，財務共享服務模式在我國已得到廣泛認可。

由此可知，不論從國家政策角度看還是從市場執行角度看，財務共享都已成為新時代企業變革的大趨勢。美國管理會計師協會出臺的《管理會計公告》指出，財務共享中心應該作為集團內一個獨立經營單元存在。一家企業要想在探索財務共享中心建設和應用模式中有所收獲，需要制定科學的績效管理模式，以及系統性強且覆蓋面廣的績效評價體系。確保財務共享中心有效且穩定運行的重要一環便是績效管理，它在促進該模式常態優化、發揮價值中扮演著重要角色。通過對財務共享中心業績表現進行考量，持續優化業務流程，進而改進和完善其評價體系，可以有力地推動企業集團財務變革走向成功。與某些國外大型企業集團相比，國內大部分企業也已經采用該模式，但由于引進較晚，應用并不成熟。那么，目前我國財務共享中心的績效如何？哪些因素影響了財務共享中心的績效？這些是理論界和實務界都非常關注的問題。本文基于調查問卷獲得的一手數據，運用實證檢驗的方法對上述問題進行深入研究。

1 文獻綜述

1.1 財務共享服務研究現狀

1.1.1 財務共享服務概念

西方對“共享”一詞的研究較早，主要集中于“共享服務”這一領域。Gunn等[1]認為，共享服務是通過選出并重塑業務范圍多元的企業中重復且易概括的工作，借助共享人員、技術模式及管理理念等要素打破原先的分散格局，從而建立的一種新型管理模式。這里首次對共享服務的概念進行界定。他們還指出，這種模式可以促進人力和物力資源的節約，間接提升企業價值。Bergeron[2]認為，共享服務采用規模經濟理念實現內部服務的特定處理，實質上是一種內部服務外包的形式，并從歷史、經濟學、技術和客戶4個維度對其展開分析。

相較于國外對共享服務的探討，國內相關研究起步較晚。劉漢進[3]認為，共享服務是對部分事務性業務進行整合，使其獨立于原始業務部門而提供服務的專門實體。張瑞君等[4]把財務共享服務定義為一種將原來分散在各地分支機構的財務業務集中至一個新的財務平臺上進行統一處理，打破原有分散格局的新型模式。這個財務平臺以合作伙伴形式存在，并借助互聯網技術為企業提供成本更低、效率更高的業務支撐。何瑛[5]認為，企業為節約成本、提高效率，合并多個運營分支機構而建立的獨立性、標準化專業組織，是對財務共享服務的最好闡述。

1.1.2 財務共享服務應用

財務共享中心的成效是國外對其應用方面的研究重點。Fahy和Donovan[6]認為，共享服務中心可以對分散的資源進行集中化處理，以此節約企業成本，同時提升服務價值水平。Endsley[7]提出，財務共享服務模式可以將財務運作流程以更清晰、透明的方式呈現。對上市公司來說，提升財務流程的透明化和標準化有助于其在節約資源前提下優化業務流程，從而獲得更多股東的信任和支持。

國內針對財務共享中心應用方面的研究，從特征、成效及業務范圍等多角度展開。張高峰等[8]認為，財務共享中心隸屬于集團，理應優先服務于集團本身，但也能夠以市場機制運行，對外提供服務。陳虎和董皓[9]指出，共享服務中心將易重復、易分散的環節集中處理，使管理層專注于核心業務，以此提升企業核心競爭力。張慶龍[10]指出，在企業中推廣財務共享服務模式，可以削減重復冗余的財務流程，減輕財會業務人員的工作負擔，使其專注于財務分析決策等核心業務，促使財會工作轉型升級，從而實現人力資源效率最優化。金蓮花和王華[11]采取實證研究方法，對23家已應用財務共享服務模式的集團公司進行分析，并與未上線此模式的集團公司進行比較。研究表明，財務共享服務模式可以促進資源整合，降低成本支出，從而間接提升企業效益。許漢友和韋希[12]對21家已建立財務共享中心的制造業企業進行研究，通過實證分析驗證發現，財務共享的實施使財務風險管控效率明顯提升。

1.1.3 財務共享服務關鍵要素

財務共享服務是一個將人力資源、組織平臺、信息技術和其他資源整合在一起的系統工程，實施過程稍有不當便會偏離既定目標，所以清楚掌握共享服務的關鍵要素對于財務共享中心的成功建設具有重要意義。Connell[13]提出，共享服務的興起旨在削減企業成本費用，簡化和改善企業運營，所以應注重效率和管理水平的提升。Denburgh和Denis[14]指出，建立財務共享中心需要管理層更加重視管理水平的提升，該模式只是財務和業務發展優化的輔助手段，具體運作還要依靠管理層的科學判斷。Ulrich[15]認為，順利推行財務共享服務模式，需要在簽訂明確服務協議的基礎上詳細界定員工職責，建立科學的組織管理體系。

國內關于財務共享中心關鍵要素的研究方面，戴珂珂[16]認為，前期選址規劃，中期組織架構建設、業務流程上線優化，后期組織培訓、在集團范圍內推廣等，是財務共享中心建設值得關注的要點。溫哲[17]提出，財務共享服務模式有效應用的前提是科學性和實用性，其實施步驟主要涵蓋組建團隊并評估現狀、設定目標、根據建設規模合理選址、后續規范管理等。周華珠[18]提出，完善明確的支撐系統、科學詳細的業務流程、高效有序的組織建設和權責分明的職能分工，是確保財務共享中心有效發揮作用的關鍵。

1.2 財務共享中心績效研究現狀

20世紀80年代，摩托羅拉針對其制造和財務部門提出并實施了六西格碼管理法。六西格碼是一種戰略型管理工具，可以改善集團的業務效率和長期表現，并與財務共享中心流程適配。20世紀90年代，花旗銀行首次采用平衡計分卡理念對財務共享中心進行績效評估。平衡計分卡基于戰略目標，是一種綜合考量實施效果的績效評價方式，可以充分反映業務部門的表現，從而完善公司的績效評估體系，推動公司實現戰略目標。21世紀初期，花旗銀行高管公開表示對平衡計分卡這一評價方法的認可，并倡導各大企業集團運用該方法對共享服務運行效果做出考量。

與國外相比，目前國內對于財務共享服務的研究并不豐富，缺少成熟的績效管理與評價方面的研究，大多數文獻僅對財務共享中心績效問題做了指導性建議。陳虎和董皓[9]通過對中興通訊實地案例研究，指出平衡計分卡和六西格瑪管理法均可應用于財務共享服務模式的績效管理，并創新性地從標準化程度、流程效率等5個方向建立績效評價矩陣，為后續研究提供了全新研究方向。吳杰和周維[19]基于平衡計分卡戰略地圖，結合價值實現和財務共享服務模式特點2個因素設定指標，并對指標量化賦權，以完善績效管理體系。李偉和歐玲[20]通過梳理國內財務共享服務模式評價體系的應用情況，指出存在設置不科學、缺乏創新等問題。陳翼[21]提出，隨著信息技術的快速發展，財務共享中心步入發展新階段，并提出業務處理時效、處理質量、成本削減情況、服務水平協議情況、個性化服務和服務滿意度6個評價指標。田高良和方永利[22]指出，財務共享服務模式類型多樣，但總體戰略目標趨同，因此可根據企業所處行業特征與自身發展階段，使用科學的評價方法構建獨特的績效評價體系。

1.3 文獻述評

基于文獻綜述梳理可知，財務共享服務作為新型財務管理模式，需要基于強有力的信息技術系統支撐，才能使其優勢效能最大化輸出。該模式實施后，可將易分散、易重復的冗余財務流程集中處理，降低管理成本，提升信息反饋速度，提高工作效率。此外，財務數據的集中管理可提高企業的財務分析準確性，為企業帶來核心競爭力。同時，關于財務共享中心績效問題的探索與研究，經過不斷完善，評價方法多元化發展，理論體系愈加成熟。雖然關于財務共享服務的研究較為豐富，但對其績效的相關實證探討較少，缺乏對財務共享中心績效影響因素的分析，因而對于如何提高財務共享中心績效難以提出針對性建議。因此，本文通過調查問卷獲得數據，對財務共享中心績效評價的影響因素進行分析，并提出針對性建議，以期提升財務共享中心績效水平，為企業提供借鑒。

2 理論基礎

2.1 結果績效論

結果績效論指出，績效呈現的是設定目標的完成情況，是獲得的執行情況表現。伯納丁（Bernadin）提出，企業集團的戰略遠景、組織架構、資金成本和服務滿意度等要素優劣情況，都應該用結果表現來考量。該理論將績效體系重點放在工作成果和產出上。基于此理論，財務共享中心績效評價的結果績效包括成本控制能力、價值提升、流程標準化水平等，這些均可通過數據結果體現。

2.2 行為績效論

行為績效論與結果績效論之間的主要區別在于，其重點是行為本身和行為的執行者。伯爾曼（Borman）指出，可衡量行為的表現形式就是績效，任何形式的行為（如物質形式、精神形式）都在績效評估的涵蓋范圍之內。盡管這些行為績效更具人性化、更易獲得員工信賴，但也存在評價范圍廣、評價過程煩瑣、過分關注表現過程而忽略結果等問題，難以產生良好的激勵效應，甚至帶來效率下降等負面影響。

2.3 能力績效論

能力績效論綜合了結果績效論和行為績效論的內核，認為績效評價不僅應反映工作成果表現，而且應反映組織成員的素質，如成員專業水平與發展潛力。因為組織成員綜合素質與組織整體價值密切相關，較高的綜合素質可以間接提升組織價值，所以只有行為和結果有機結合，才能充分衡量績效表現。可見，能力績效論并不是結果績效論與行為績效論的機械疊加，而是二者的有機融合，從多角度、全方位對組織進行評價和考量，但是此理論也存在評估復雜、操作困難等局限性。

2.4 平衡計分卡

平衡計分卡是哈佛大學教授卡普蘭（Kaplan）等人提出的一種績效管理與評價方法。該方法將企業的戰略發展目標與績效管理目標有機結合在一起，把決策轉化為指標，從財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度進行全面分析，并將戰略發展目標層層下放至年、季、月的具體行動方案。4個維度相互作用、相互影響，實現企業遠景規劃與戰略目標的融會貫通，強化員工與企業的溝通共識。

（1）財務維度。財務目標是其他層面的目標及指標的核心，并且應該是每個指標因果關系的終點。既定的客戶目標可以直接評價企業的資金流量和經營成果，以便及時應對環境變化并降低風險;財務指標整合了企業過去的經濟表現，還可以反映企業戰略的實施是否幫助其實現了財務回報。可以用反映整體財務結果的回報率指標，以及收入增長、成本降低、生產率提高等方面的指標來衡量此維度。

（2）客戶維度。客戶是目標市場的導向，獲得客戶意味著獲得市場和企業競爭力，因此需要建立公司目標群體和市場策略有關的指標。該維度的核心是需要真實、客觀地衡量客戶忠誠度與滿意度。除此之外，特定目標群體的盈利率及公司在目標市場的份額也是衡量客戶維度績效的重要指標。

（3）內部流程維度。內部流程是評價企業運營情況的關鍵，流程間環環相扣、相互作用，根據其運營情況可以針對性地進行調整并改善。平衡計分卡要求企業確認新流程，因此內部流程層面主要通過涵蓋長期與短期業務循環達到吸引和保留客戶的目的。內部業務流程通常涉及產品設計、開發、制造、市場營銷、售后反饋等，企業需要結合自身業務特點制定相應標準。

（4）學習與成長維度。企業學習和成長的來源主要包括人員、系統和組織程序，該維度是建立長期可持續增長引擎的主要支撐。員工生產力是反映員工技能的重要指標;系統主要是指企業信息系統的功能，通常衡量關鍵信息的及時性、可獲得性;組織程序可以測試員工的動機是否與組織績效保持一致。

平衡計分卡的4個維度并不是孤立作用、各成體系的。嚴格結構化的平衡計分卡的目標和指標必須具有完整的因果關系鏈，相互關聯，相輔相成，從學習與成長維度出發，逐層推進至財務維度，將績效目標落實至實際行動，共同促成企業健康長期發展，見圖1。為了獲得出色的財務業績，對企業而言，最重要的是使客戶滿意。為了滿足目標客戶，就需要在目標市場以客戶為導向，提高產品和服務質量，滿足市場需求。企業只有提高內部流程和工作質量，提升服務效率，才能獲得市場認可。為了改善內部流程，企業應通過培訓提高員工技能，建立良好的信息系統，營造良好的氛圍，從而實現長期發展。

3 財務共享中心績效影響因素分析

3.1 模型的構建

影響績效的因素較為復雜，呈現多樣性，涉及多個方面。本研究以平衡計分卡理論為基礎，對財務共享中心的財務績效影響因素進行分類，分別從客戶、內部流程、學習與成長3個層面進一步探究財務共享中心績效影響因素的作用機制。

財務共享中心通過集中處理易標準化、易重復的低附加值工作，降低資源重復投入，增強協同效應。這不僅能使企業會計工作的效率和質量得到提升，而且能使企業節約相關成本，實現規模經濟效應。從職能分工的角度分析，財務共享中心在企業（集團）內部往往屬于成本中心，并不承擔利潤相關業績指標。從已有文獻看，成本中心績效的衡量指標多為成本相關指標。結合財務共享中心的管理實際，本文使用成本收入比作為衡量財務共享中心績效的因變量。成本收入比等于財務共享中心成本總額除以當期其所在企業（集團）的總收入，即企業（集團）每取得1元收入，財務共享中心發生的成本支出。該指標體現了財務共享中心的成本控制能力。

針對績效的影響因素，平衡計分卡理論認為，一家企業或一個部門的財務績效受客戶、內部流程、學習與成長等因素共同影響。或者說，客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面的因素共同支撐了財務層面目標的實現。同樣，具體到財務共享中心績效的影響因素，本文也從客戶、內部流程、學習與成長3個層面逐一進行具體分析。

在客戶方面，由于財務共享中心大多屬于成本中心，所以影響其績效的因素主要是服務客戶的數量。在其他條件相同的情況下，財務共享中心服務的分/子公司數量越多，其規模效應越明顯，單位服務成本越低，績效越高。由于財務共享中心服務客戶的數量受數據可獲得性的影響，本文使用財務共享中心服務的分/子公司的數量來衡量其服務的客戶數量。

在內部流程方面，業務流程的標準化是財務共享中心建設和運營的重要基礎。調查問卷結果顯示，財務共享中心覆蓋的流程較廣，包括采購到付款、總賬到報表、訂單到收款、費用報銷、資金結算、檔案管理、納稅申報、成本管理、預算管理、經營績效分析等10多個環節。財務共享中心所覆蓋的業務流程標準化程度越高，其運行效率越高，成本越低，績效越好。財務共享中心業務流程標準化程度為標準化的業務流程數量與業務流程總數量之比。

在內部流程創新方面，平衡計分卡理論一直強調引入創新因素和創新流程。企業的創新能力在一定程度上取決于其在研發方面的支出，支出越多，其創新能力越強，從而能夠及時優化和更新流程，降低成本，提高績效。本文使用財務共享中心研發投入的自然對數來衡量其創新能力。

在學習與成長層面，本文使用財務共享中心的培訓投入和信息化程度2個指標來衡量其績效。

通過科學的人員管理、持續的知識管理、有效的學習管理，可以保持財務共享中心工作人員操作熟練、穩定，為財務共享中心提高效率和降低成本奠定人力資源基礎。通過科學、系統的培訓，建立良好的學習環境和學習激勵機制，可以最大限度地激發員工的學習熱情，提升員工的素質和工作效率。本文用培訓經費投入的自然對數作為衡量培訓情況的指標。培訓經費投入較多的財務共享中心，其人員的能力和素質會得到較大提升，從而能夠降低成本，增加價值創造。

信息系統是實現財務共享中心高效運行的基礎工具。信息系統的使用可以在提高業務處理效率、加強風險管理的同時，提高利益相關者滿意度。一般而言，財務共享中心信息化、智能化水平越高，其運營成本越低，績效越好。本文用信息系統使用數量來衡量財務共享中心的信息化程度。

本文還考慮了其他可能影響績效的因素，如財務共享中心企業（集團）的規模、運營時間、運營地點等。

（1）財務共享中心所屬企業（集團）的規模。通過梳理國內外相關文獻可以發現，公司規模對其運營效率有著非常重要的影響。通常而言，公司的效率與其規模密切相關。在規模沒有達到閾值時，公司的效率會隨著規模的擴大而不斷提升，但當規模擴大到一定程度后，其效率會因規模的擴大而下降。在市場經濟條件下，充分的市場競爭可以促進財務共享中心通過擴大服務規模實現規模效益，進而提高自身效率。所以本文用企業（集團）資產規模作為衡量財務共享中心服務規模的指標。企業（集團）規模越大，財務共享中心的規模效益越明顯，服務的單位成本越低。

（2）運營時間。運營時間較長的財務共享中心，其運作流程較完善，運作制度相對健全，運行成本較低。

（3）運營地點。北京、上海、廣州、深圳等一線城市是財務共享中心選址的熱門地點。坐落在一線城市的財務共享中心具有接近總部、后勤保證充足、科技發達等優勢，但同時其人力成本和資產成本也相對較高。因此，武漢、西安、成都、杭州、南京等城市也正逐漸受到青睞，成為財務共享中心選址的熱點城市。這些城市的人力成本和各方面的費用支出都低于一線城市。本文將財務共享中心的運營地點設置為虛擬變量。財務共享中心運營地點在一線城市為1，不在一線城市為0。

財務共享中心績效影響因素分析選取的具體變量及其說明見表1。

根據上述影響因素分析，本文提出研究模型

COSTAVE=b0+b1×SERVICE+b2×STANDARD+b3×R&D+b4×IT+b5×TRAIN+b6×LNASSET+b7×TIME+b8×PLACE+ε

式中，b0～b8為變量的系數;ε為方程殘差。

3.2 數據來源與樣本構成

本文的樣本主要來自北京國家會計學院發放的調查問卷。本次調查以不同行業財務共享中心的工作人員為調查對象。受訪對象大部分為財務共享中心的部門領導及中高級財務人員，并對本單位的財務共享中心建設情況及運行情況有著直接深入的了解。受訪對象所提供的數據信息真實、可靠、有效。問卷發放與收集工作歷時4個月（2021年7—11月），主要通過現場填寫和網絡填寫相結合的方式進行。調查共發出問卷358份，回收319份，回收率達到89.1%，其中有效問卷314份。本次調查共包括四大模塊13個問題，圍繞的核心問題包括：受訪者及其所在單位的基本情況;財務共享中心的現狀;財務共享中心在客戶、內部流程、學習與成長層面的具體情況;財務共享中心面臨的問題等。

調查問卷回復顯示：從受訪者所在企業規模看，年收入在100億元以上的企業占45.2%，年收入在50億～100億元的企業占32.7%，年收入在50億元以下的企業占22.1%;從受訪者職務級別看，71.8%的問卷來自企業中高級財務管理人員，28.2%的問卷來自普通財務人員;從受訪者行業分布看，廣泛分布于13個行業，且分布均勻。因此，無論是從受訪者所在企業規模、職務級別看，還是從受訪者行業分布看，本次調查問卷的結果都對本研究主題具有較好的代表性和典型性，可以支持本研究結論。

3.3 實證檢驗結果

模型的回歸結果顯示，方程經調整的R2為0.317 2，F值為23.304 1，方程回歸結果較好，見表2。可以看出，不同變量對財務共享中心績效的影響并不一樣。下面將逐一分析財務共享中心績效影響因素的回歸結果。

第一，在客戶層面，財務共享中心提供服務客戶的數量與其績效（成本收入比）呈顯著負相關關系。財務共享中心作為一個服務部門或單位，其最終目標是為職能部門和管理層提供財務相關服務和決策支持。從實證檢驗結果看，財務共享中心服務的分/子公司的數量越多，其規模效應越明顯，單位服務成本越低。財務共享中心應從為客戶提供服務的數量和質量上狠下功夫，盡可能擴大服務范圍，增加服務產品數量，從而為其實現規模效應和績效提升打下基礎。

第二，在內部流程層面，財務共享中心內部流程的標準化程度與其績效呈顯著的負相關關系，標準化的業務流程占比越高，其運營成本越低。財務共享中心的研發支出越高，其運行效率越高，運行成本越低，績效越好。因此，財務共享中心應從流程優化角度出發，不斷改造其業務流程，持續增加創新投入，從而改善其績效。

第三，在學習與成長層面，財務共享中心信息系統使用數量與其績效呈負相關關系，財務共享中心信息系統使用數量越多，其相對服務成本越低。財務共享中心的培訓經費投入與其績效的關系并不顯著，這可能由于培訓所帶來的員工素質的提升及工作效率的提高，需要經歷較長一段時間才能反映在財務共享中心的績效中。

第四，在其他控制變量中，財務共享中心所屬企業（集團）的規模與其績效（成本收入比）存在顯著負相關關系，說明財務共享中心所屬企業（集團）規模越大，其單位服務成本越低。我國財務共享中心規模總體較小，但處于繼續發展壯大中，規模的擴大對其績效的影響還是很顯著的。財務共享中心運營地點和其績效呈現顯著的正相關關系，財務共享中心設立在一線城市，其成本明顯高于設立在其他城市，從而顯著降低了其績效水平。

綜上所述，在8個影響因素中，財務共享中心業務流程標準化程度對其財務績效的影響最為顯著。財務共享中心服務客戶的數量、信息系統使用的數量及研發投入是影響其績效的重要因素。此外，財務共享中心所在企業集團的資產規模和運營地點對其績效也有一定影響。

4 財務共享中心績效管理工作的相關建議

4.1 構建科學的績效管理指標體系

財務共享中心從業務模式、運營規劃到發展定位都不同于以往傳統的財務部門，所以與其相對應的績效管理體系及指標的選取都應隨之調整。為真實、充分地對其運營情況進行管理，可以平衡計分卡作為基準建立指標地圖，從4個層面逐層分解企業的績效目標。首先，需要解決原始績效管理體系片面性的問題，將客戶、內部流程、學習與成長等層面的非財務績效指標納入其中，在績效管理時更注重用戶的需求、效率的提升及部門的學習與成長等方面。其次，在原績效管理體系的基礎上，讓財務類績效指標更大限度地體現財務共享模式的成本優勢。因此，除了關注財務共享中心的業務量、業務效率及質量，還要考慮外部意見及內部員工發展等方面，充分發揮體系的正向激勵作用。最后，績效管理體系的標準也應隨行業狀況、運營情況、法規政策、經濟和戰略目標的變化及時做出調整，保持時效性，以適應財務共享中心的發展。

4.2 優化信息溝通機制

企業內外部環境是時刻變化的，發展方向也在不斷調整，對財務共享中心會逐漸產生新的要求。要保證其績效管理有效運行，從集團內部來說，必須全方位不斷溝通、反饋，使有效的溝通機制貫穿績效管理整個過程。財務共享中心作為新的部門，績效管理體系如果缺乏完善的溝通制度，會加劇員工對這種新模式的不適應心理，影響工作效率。而員工是企業財務共享中心工作的具體執行者，對它的了解與體會最為深刻，倘若因缺乏溝通機會而難以獲取員工對于共享中心的想法，會導致績效管理體系缺乏針對性。對于員工而言，缺乏反饋機制的工作會導致心理上的不滿，從而喪失工作創造力。因此，在財務共享中心績效管理體系實施過程中，要將管理制度、管理方法、管理指標等向員工傳達清楚，分析實施細節的可行性。在實際運行過程中，要時刻保證管理層與員工間溝通渠道的暢通無阻和信息傳遞的及時、準確，觀察績效管理實施情況，在績效評價結果出來后要對結果進行分析，適當調整績效管理體系。只有完善自上而下和自下而上全方位的信息溝通機制，才能了解員工真實訴求，加強發現問題和解決問題的能力，達到績效管理的目的。

4.3 強化人才體系培養

財務共享中心的發展建設離不開高水平人才，充分發揮每位員工的潛能有助于建立并實施更科學、高效的績效管理體系，將財務共享中心的作用發揮到極致，所以企業集團要對財務共享中心員工的學習與成長層面加以重視。同時，管理層也應學習相關財務共享知識，理解其內涵邏輯體系，以及為企業帶來的效益表現。管理層的帶頭作用也會促進員工配合績效管理工作，共同推動財務共享中心的優化和完善。此外，財務共享中心也應拓寬內部基層員工向績效管理人才轉型渠道，加大對管理人才和數字化人才的培養。

4.4 加強信息系統建設

良好的信息系統能為績效管理提供穩定的平臺支撐。第一，企業信息部門可提高財務處理所需的各項業務數據，同時機器自動化的處理也可保證財務數據的真實性，降低冗余度。第二，各信息模塊的協同效應可促使管理層達到更快精準決策的目的。因此，集團應該研發或引進與企業相匹配的信息系統，完善分/子公司前端業務數據處理能力，高效整合指標信息。

5 結語

科學、有效的績效分析與管理可以使財務共享中心的優勢效能最大化輸出，從而充分發揮財務共享中心的價值。本文以平衡計分卡理論為基礎，對財務共享中心的績效進行了研究，共選取影響財務共享中心績效的8個關鍵因素，并使用調查問卷獲取的一手數據進行實證檢驗。研究發現，財務共享中心服務客戶的數量、業務流程的標準化程度、研發投入等是影響其績效的重要因素。此外，研究還發現，財務共享中心所在企業（集團）的資產規模和運營地點對其績效也有一定影響。

參考文獻

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收稿日期：2022-03-25

作者簡介：

孫娜，女，1978年生，博士研究生、博士后，副教授，主要研究方向：財務、內部控制。

栗雯，女，1996年生，碩士研究生，主要研究方向：財務、績效評價等。

劉斯婕，女，1996年生，碩士研究生，主要研究方向：數據計量、績效評價等。