疫情下全服務酒店價值鏈成本管理研究

張永冀 楊舒文

摘要：新冠肺炎疫情沖擊下，酒店業發展面臨嚴峻挑戰。在疫情不確定性和波動不可避免的背景下，酒店成本管理的有效性直接影響其盈利水平。A酒店集團基于價值鏈成本管理理論，從戰略高度認識成本管理的重要性，構建適應酒店發展需求的成本管理體系，圍繞價值鏈各個環節挖掘成本管理的改善空間，推動全員、全過程、全方位、全價值鏈成本管理，促進集團盈利能力持續提升。

關鍵詞：價值鏈;成本管理;全服務酒店

0 引言

伴隨著國內經濟持續多年快速發展，酒店行業風生水起，市場競爭愈發激烈。隨著大眾對酒店功能需求的日益多樣化，能夠為客人提供吃、住、行、游、購、娛等全方位服務的全服務酒店越來越受到市場青睞。2020年，新冠肺炎疫情曼延，多數行業受到直接沖擊，酒店業作為實體消費端行業代表損失慘重。受疫情傳播和旅游限制等影響，旅客需求下降，酒店業普遍面臨增長受阻、成本上漲困境，大量酒店經營困難，資金承受能力不強、管理能力不足的酒店紛紛黯然退出。在此背景下，酒店科學有效控制成本，形成持久的成本競爭優勢，有利于在行業“寒冬”中提高經濟效益和保持競爭實力。

A酒店集團擁有30余年酒店管理經驗，旗下涵蓋經濟型、商務型和全服務型酒店，形成了區域內服務資源雄厚、服務層次寬廣、服務產品豐富、服務質量上乘的酒店集群。面對日益激烈的市場競爭和新冠肺炎疫情沖擊，為提升盈利水平，拓寬利潤空間，A酒店集團將成本管理置于戰略高度，明確成本管理原則，構建適應酒店發展需求的成本管理體系，實施一系列成本管理舉措，持續優化價值鏈各環節成本，提高盈利能力。基于此，本文結合價值鏈成本管理理論，研究A酒店集團如何通過精細化成本管理實現價值創造的路徑。

1 理論基礎與文獻綜述

1.1 價值鏈成本管理理論

價值鏈呈現非靜態的特征，為了創造價值，企業安排了以研發、設計、采購、生產、物流、銷售和售后為表現形式的生產經營活動。企業價值增值行為總體鏈接起來形成價值鏈，則是價值鏈的本質特征[1]。價值鏈成本管理以價值鏈管理和戰略成本管理等理念為先導，以價值鏈分析和成本動因分析為手段，全面收集、分析和利用價值鏈上各環節的成本信息，通過推行和實施全價值鏈成本管理工具和方法優化企業價值鏈，降低企業價值鏈上各環節成本，進而實現總成本最優[2]。對企業價值鏈的分析要打通成本管理的每一個節點，在各環節進行成本效益分析，因此在確定每個環節合理的成本費用時，不能只考慮該單一環節的成本最小化，而要與其他環節相聯系，做到整體利益的最大化[3]。

價值鏈包括內部價值鏈和外部價值鏈兩部分。價值鏈成本管理關注并分析產品的整個價值鏈。內部價值鏈是企業成本管理工作的重點，其主要目的在于通過分析內部價值鏈，識別其中的各項價值活動，然后再通過創新管理措施及改善管理方法減少不增值的活動，并在此基礎上改善經營效果低的活動，最終提升內部價值鏈經營水平，減少企業成本支出[4]。外部價值鏈成本管理工作主要與其競爭對手及外部環境有關，其主要目的是分析各個供應商及客戶，通過建立良好的合作關系來共同降低成本，獲取最大化的經濟效益[5]。

1.2 酒店行業成本管理研究

酒店成本管理研究多從財務管理、現狀問題、科學方法論等角度論述。劉鳳佳[6]認為，財務管理對酒店經濟效益提高具有重要作用，提出成本管理存在的問題和創新舉措。部分研究針對酒店運營過程中某個具體環節提出成本控制改進對策，如王俊蘭[7]從食材采購、驗收、存儲、發放、加工、烹飪、人員等各環節分析成本控制問題，提出對策分析和改進建議。另外，也有從制度層面進行成本控制分析的研究，如楊曉蓉[8]從確立健全的成本管理體制、健全預算管理體制、加大對采購環節的成本控制等角度對酒店成本管理進行優化。蘇彥和許鄰鄰[9]認為，高星級酒店在整體運營上要實現降本增效，需要以可持續發展為目標，不斷提高酒店自身的信息水平。

基于價值鏈的成本管理越來越受到學術界的重視。姚斌[10]提出，從結構性成本和執行性成本2個角度出發，通過完善組織架構、優化業務流程、借助作業成本法等措施進行內部價值鏈的成本管理。寧輝東[11]認為，價值鏈成本管理理念拓展了傳統成本管理的觀念，將事前規劃、過程管控、事后分析等價值鏈體系貫穿生產全方位，形成多維立體的控制體系。本文認為，目前對于酒店行業價值鏈成本管理的研究并不多見，對酒店企業梳理內外部價值鏈、建立價值鏈成本管理模式的案例分析不夠深入，缺乏在新冠肺炎疫情特定沖擊背景下，酒店通過建立持久成本管理機制應對風險挑戰的分析研究。

2 A酒店集團價值鏈成本管理實施背景

2.1 受疫情沖擊損失嚴重

A酒店集團旗下全服務酒店各項設施齊全，集客房住宿、會議服務、商業租賃、溫泉會館、餐飲茶園、健身娛樂于一體。A酒店集團的收入構成主要以客房收入、餐飲收入和租賃收入為主，其中客房收入約占40%，餐飲收入約占29%，租賃收入約占24%。疫情暴發后的2020年上半年，A酒店集團受到嚴重沖擊，原本預訂的客房、會議、婚宴等全部退訂，經營幾近停擺，收入銳減。但同時，A酒店集團仍承擔著設備運行、水電氣暖、人員工資等運營成本，因疫情防控需要，購置大量紅外設備、消毒試劑、防護用品等防疫物資，在收入減少的情況下，成本持續增加。面對疫情造成的收入銳減壓力和酒店行業困境，A酒店集團將成本管理置于戰略高度，提出在做好“開源”的同時，更要重視“節流”，深挖內部潛力，通過科學組織實施成本控制，促進經營管理改善，達到經濟效益和競爭力的同步提升。

2.2 成本管理存在隨機性

A酒店集團固有的成本管理是關注可量化成本構成，如能源情況、用工情況、采購進價等，以壓縮開支為目標，將成本控制等同于壓減開支，部門主管按照季度或月度經營情況對成本指標進行分解，但分解過程中的科學性和合理性難以保證，成本管理措施執行存在滯后現象。另外，A酒店集團對處理品質質量與壓縮成本之間的關系考量不夠，當酒店內室溫過高時，由工程部指派設備負責人調整設備供給量，工作效率低下，缺乏動態監控、標準化操作規程與流程，人為操作引起的誤差和失誤無法避免，給成本管理工作帶來不確定性，而且存在因控制成本而有損酒店集團品質的風險。A酒店集團認識到，其成本管理模式是通過追求短期利益實現利潤最大化的成本管理模式，長久來看，會對品牌和戰略造成難以挽回的損失，需要重新認識成本管理對酒店集團持續發展和長期收益的影響。

2.3 缺乏系統性管理機制

A酒店集團在原運營管理中缺乏對酒店發展戰略的全局性考量，在競爭分析中，更多地從客源、渠道、營銷等角度入手，對于先進酒店的成本管控、管理模式等缺乏深入對比和分析，成本競爭意識較弱。A酒店集團自2016年起試點精細化管理和預算管理，制定了規范文件，在工具和方法論層面深入開展相關工作，取得了一定成果。但在圍繞生產環節和流程“減少浪費”、“現場改善”、加強流程改造方面，以及將精細化管理、預算管理由點到面進行延伸，由流程到全價值流程延伸方面做得不夠深入，造成全組織成本控制仍有較大提升空間。此外，A酒店集團缺乏對成本影響因素的系統性前瞻性研究，對諸如市場周期、節儉文化、信息化水平等成本控制因素沒有開展深入分析。A酒店集團針對此種情況，強化成本管理系統謀劃，綜合考慮酒店集團整體成本效率，以期獲取競爭優勢。

3 A酒店集團價值鏈成本管理體系總體思路

3.1 以戰略性為主導

經營戰略對企業成本管理工作起著重要引導作用。由于疫情造成酒店市場經營增量持續下降，A酒店集團將成本管理上升到戰略高度，認真審視價值創造的各項內容，從系統角度梳理價值鏈，將成本管理由“點狀”管理轉向“鏈式”連接，加強成本源頭控制，實現多維度成本管控，提高成本管理的科學性和有效性。

3.2 以價值鏈為主線

結合酒店經營特點和價值實現過程，A酒店集團建立基于價值鏈的成本管理管理體系，將成本管理作為一個整體，明確基于價值鏈的成本管理節點，收集價值鏈各個環節的信息，進行分析對比與優化，將內部價值鏈成本放在關鍵位置，持續控制外部價值鏈成本和內部價值鏈成本，提高其整體價值，推動成本管理的持續改進。A酒店集團全價值鏈結構見圖1。

3.3 以系統性為原則

A酒店集團將成本管理目標融入運營管理全過程，將降本增效和提高盈利能力作為提高競爭力的主要目標，以“戰略、制度、協同、創新”為建設導向，將成本管理貫穿經營過程的始終，通過“四位一體”機制構建，實現成本管理目標與運營管理的有效銜接，使得成本管理工作日趨系統化，促進集團盈利能力持續提升。A酒店集團價值鏈成本控制保障體系見圖2。

3.4 以持續優化為手段

A酒店集團持續推動各層級對價值鏈上的經營活動進行創新與改進，實現精細化的全成本管控，減少不增值操作，提高數字化管理水平，加強對信息進行及時調控，對經營進行精準把握，對執行情況進行動態反饋，確保成本管控高效開展。A酒店集團通過數字化管理將員工從低效能重復性工作中解放出來，增強員工成本控制意識與主觀能動性，提高工作效率，完善成本考核體系，確保成本管理有效落實。

3.5 以協調性為根本

成本管理目標的實現，需要多部門協調和跨部門資源調配，需要組建跨部門的成本管理團隊，將各個部門的負責人納入其中，全程參與成本管理。A酒店集團成立了成本管理小組，組長由總經理擔任，小組成員包括采購、財務、行政、餐飲、工程等所有部門負責人，構建全員、全過程、全方位、全價值鏈的成本管理體系。

4 A酒店集團基于價值鏈的成本控制

A酒店集團營業成本具有一般服務型企業的共同特點，同時也有酒店自身的顯著特征。從成本構成比例看，A酒店集團成本主要由人力成本、能耗物耗、設備設施3項組成。從A酒店集團2019年年報看，其成本構成情況見表1。

4.1 外部價值鏈成本控制

4.1.1 控制上游價值鏈成本

上游價值鏈主要包括人力資源、原材料、設備等供應方。

（1）人力資源供應方。由于酒店行業具有季節性、節日性等特點，A酒店集團根據崗位制定適宜的人員配置方案，與相關專業院校建立合作關系，為專業學生提供實習崗位;對于季節性勞動力不足和非核心業務崗位，如公共區域保潔、餐廳服務人員等，通過勞務外包等渠道降低用人成本。

（2）原材料供應方。采購作為成本控制的重要環節，需要嚴格把控原材料的采購全過程。A酒店集團依托集團化管理優勢，實行集團采購制度，成立定價評審小組和專職采購部門實行集團大宗物品統一采購，提高議價能力，獲得價格優勢，有效降低采購成本。近年來，A酒店集團不斷擴大采購規模，逐年增加采購項目，已將集團采購物品增至22項、87大類、2 497個品種，實現了集團采購覆蓋率100%，2019—2021年累計降低采購成本450萬元。

（3）設備供應方。通過綜合遴選，與設備供應企業建立戰略合作關系。A酒店集團利用設備專業服務機構的專長和優勢，把設備季節性維護工作外包給相應的專業公司，如電梯日常維護保養、冷凍機房和熱力供暖季節性維護等;對相似運行模塊的地熱井和換熱站設備進行技術改造，建立機房監控系統及溫控、液位系統，安裝視頻監控器，提高設備運行效率。

4.1.2 控制下游價值鏈成本

A酒店集團明確“拓寬渠道、抓住需求、注重收益”的銷售策略。選擇信譽度、知名度較高的第三方網絡預訂平臺進行戰略合作，加強市場引流，積極策劃并推出線上促銷活動，在其官方微信平臺加強在線營銷，上線直客通協議模塊，開通微信現付、預付預訂雙模式及電子餐券功能，并做好顧客滿意度反饋，保持客戶網絡溝通;針對公司客戶，加強溝通與互動，關注客戶需求，多維度開發協議公司客源，簽訂長期戰略合作協議，穩定重點客源，將在店的OTA（在線旅行社）散客、會務組及相關參會人員作為潛在協議目標客戶，積極進行會員轉化開發;對于個人散客，通過會員制提高客戶的回頭率，重視賓客關切，維系目標客群，利用春節、國慶節等重要節假日，加大“安心住、放心吃”的宣傳力度，提高入住率，提供送餐到家等個性化服務，保證對客服務品質，努力增加營業收入，增強競爭力。

4.2 內部價值鏈成本控制

4.2.1 控制基本活動成本

A酒店集團建立以結果為導向的工作機制，同步關注基本活動在價值鏈中的價值創造和成本控制，按照年度預算對指標進行層層分解，并以分解指標為依據制定部門考核責任書，明確收入指標、成本指標和管理指標，確保酒店集團整體經營目標的實現。A酒店集團每季度召開預算管理工作會議，逐項分析價值創造工作的動因和所消耗資源，準確核算價值鏈中每個環節所產生的成本，將每個環節劃分為可增值環節和不可增值環節，直接消除不可增值環節。對于可增值環節，持續探討是否為高效的增值作業，若是即可保留，若仍有提高效率的空間，即通過優化業務流程提高作業效率，進而提供更加優質、高效的產品和服務。例如，對于存貨管理，庫房全部實現條形碼掃碼管理，物品按類分區碼放，大大提高了工作效率。A酒店集團以3個月至半年時間為統計周期，對酒店集團庫存量進行核定，按物品每件每月的出入庫記錄核定該項物品的最低庫存量，根據最低庫存量壓縮庫存，對多余物資進行退貨處理，近3年減少庫存量33%。

此外，A酒店集團密切關注行業政策，根據管理部門出臺的疫情期間各項減免規定和政策補貼，先后獲得“住宿業類”項目引導資金、職業技能提升行動“互聯網+職業技能培訓”補貼，減免社保費用及污水處理費等，通過政策支持有效對沖疫情給酒店經營造成的損失。

4.2.2 控制輔助活動成本

酒店的輔助活動包括酒店設備設施、人力資源管理、能耗物耗管理等。

（1）設備數字化建設。隨著數字化的發展和普及，加強酒店數字化建設成為大趨勢。A酒店集團打造自助服務體系，提高酒店無接觸操作和服務，為移動端的銷售轉化和用戶體驗尋找新的增長點。A酒店集團加強設備管理數字化可視化建設，利用互聯網技術，對公共區域、餐飲、客房水的溫度等環境實現遠程監測，對配電室的運行實現數據時時傳輸監測，提高設備設施的智能化和信息化水平，提高動態監控水平，實現標準化操作規程與流程，及時排除設備隱患，有效降低人為操作引起的誤差。此外，A酒店集團根據季節特點和設備運行情況，對設備設施進行保養維護，保障設備高效安全運轉。

（2）控制用工成本。A酒店集團定期進行崗位盤點，采取優化工作流程、班次調整、區域人員互補等方法，合并崗位，減少工資及福利支出，如淡季合并用餐區域、節假日關閉商務中心等;嚴格控制人工成本，合理安排崗位編制，優化人員結構;加強人員培訓，有效降低二線人員崗位，細化崗位工作量，靈活用工形式，強化“一專多能”、多崗位交叉人才培養，如廚房取消傳菜部，由爐灶廚師、切配、打荷等交叉作業完成傳菜;預訂部與總機話務部合并，減少中間環節，提高對客服務效率;加強人員動態調整，實行“內部小時工”模式，員工完成自身工作之余，在酒店內進行人力資源調配，在測溫掃碼、餐廳服務等崗位做“小時工”，降低綜合用人成本10%。

（3）節約能耗物耗。A酒店集團加強能耗計量基礎管理和數據統計，建立能源使用數據管理系統，對能源日消耗量、消耗分類等數據進行匯總、分析和運用。對水電氣熱消耗進行動態監督，對能源消耗大且達不到節能要求的水泵、冷凍、冷卻等設施進行變頻節能技術改造，全部更換LED節能燈，將大功率機器更換為小功率機靈活操控，自來水采取無負壓供水方式，直燃機進行燃燒頭環保改造和煙氣余熱回收;對外包區域安裝獨立能耗計量表，提高租賃區域自身能源管理，嚴禁“跑冒滴漏”，達到低能耗運行狀態。相比2019年，2021年A酒店集團能耗下降10.03%。

此外，A酒店集團自2019年起逐年實行廢物再利用，先后對客房報廢的棉織品進行再利用，經過篩選和清洗消毒，由工服室裁剪加工后，做工具套、布草房防塵套、塵布或用于職工宿舍二次利用，年均節省成本130余萬元;對客房洗護用品再利用，用于保潔員日常對外墻、玻璃等的清潔使用，降低了日常消耗成本5萬元/年。對于餐飲每日采購的原材料，明確采購數量，做好日盤點、日結存，確定采購額度和數量，廚房采購每周進行2次市場比價。充分利用邊角料制作加工輔料、擺盤雕花等，努力提高原材料利用率，創新菜品，如利用西藍花根、香菜根等制作涼菜，用豆渣和土豆混合制作早餐豆餅等，減少廚房原材料浪費。

4.3 成本管理成效

A酒店集團實施價值鏈成本管理以來，持續加強價值鏈各環節成本管理，各項成本指標均有改善，經營效率明顯提升。根據A酒店集團2021年年報，其內部價值鏈成本降低結構見圖3。

A酒店集團2019—2021年經營指標情況見表2。從近3年經營情況可以看出，盡管疫情給A酒店集團經營造成較大沖擊，但其通過實施科學、有效的成本管理，有效壓縮成本費用，持續優化價值鏈各環節的成本，2021年營業利潤幾乎恢復至疫情前水平。

5 價值鏈成本管理的實施保障

5.1 戰略先行——提升全員成本意識

A酒店集團從戰略高度重新定義成本控制，建立“端對端”的成本管控體系，將成本控制目標分解至各環節、各部門，促進各個運行環節的有效協同。樹立全員、全價值鏈、全生命周期的成本管理意識，加強全員對成本控制的重要性認識，組織員工開展成本控制培訓，強化成本控制責任，明確成本控制工作目標、意義和努力方向;在日常工作中樹立目標成本管控理念，要求員工從自身做起，在日常工作點滴中建立節約成本意識，杜絕不必要的浪費。定期開展成本控制合理化建議征詢，如以“賓客五感體驗”為出發點的改善小組活動，激發員工成本控制的積極性、主動性和創新性，形成自上而下和自下而上的成本控制雙循環，將節儉之風融入酒店集團各個環節。

5.2 制度支撐——完善健全管理機制

健全的成本控制管理機制不僅能優化成本管理工作，而且能助力酒店長遠發展。A酒店集團從全周期角度入手，重新梳理成本控制管理制度，并根據新形勢和新思想進行創新優化。在制度完善過程中，特別關注現階段工作短板，如精細化管理、內部控制、監督執行的細則梳理，促進酒店集團內部成本管理機制的完善和協同;制定成本控制獎懲機制，施行公共場所及辦公區域能源巡控和部門分片包干制度，細化不同部門的成本指標，每月召開成本分析會，對成本控制工作利益成果進行關聯分析，對不同區域成本控制進行考核，促進各環節在降低成本的同時提升實際工作效率，防止出現降低成本造成的邊際效應遞減現象，保證酒店集團在市場競爭中贏得優勢。

5.3 協同配合——明確分級工作體系

衡量酒店成本管控是否達標的主要標準是責任落實情況，因此明確責任制、創新責任制非常重要。A酒店集團明確分級工作體系：酒店集團層面，加強管理模塊、組織結構、管理流程、資產管理、庫房管理、集團化采購“六統一”，對成本控制整體工作起到“引領推動”作用，通過整體規劃、績效評價、工作指導等方式推動各個組織單元落實成本控制機制;酒店各組織單元層面，通過將指標細化分解，明確成本控制舉措，組織內外部對標，推動建標桿、學標桿，推廣成本控制先進做法，切實推動各項工作的開展;全體員工貫徹落實成本控制措施，持續優化改善崗位行為，全面落實成本控制提升工作。A酒店集團通過“三級分層”落實體系，有力保障價值鏈成本管理落實、落地。

5.4 機制創新——轉變思路管控風險

A酒店集團對現有績效考核項目和指標進行量化，通過互評方式發現問題、改進問題，找到差距進行提升，不斷優化和完善績效考核制度，促進績效考核與酒店集團效益、人員表現掛鉤，使員工利益與酒店集團利益有效結合。疫情常態化使酒店市場發生重大變化。在此背景下，A酒店集團及時轉變營銷模式，積極開發本地休閑游市場，通過酒店餐飲、健身、康養等一系列服務贏得客戶。相對于短期商務和旅游出行，長租房由于涵蓋就醫、求職、考培、探親、商務等不同居住需求，受疫情影響有限，市場需求呈現逆勢旺盛趨勢。A酒店集團努力擴大長租房市場占用率，既減少每日維護費用，又為收益提供保障。針對疫情“黑天鵝”，A酒店集團加強風險管理，做好風險預判和工作預案，提高應對風險的能力。

6 結語

酒店業作為一個充分競爭的行業，在國內經過幾十年的快速發展，行業競爭日趨白熱化。成本管理是一項系統工作，涉及企業經營過程中對各種成本進行調節和監督。在后疫情時代，酒店成本管理的重要性愈發突顯。為科學、高效做好全服務酒店成本管理，酒店企業需要從戰略高度重視價值鏈成本管理，建立適合自身發展的全過程成本管理體系，強化精細化管控，不斷優化成本管理，保證持續、健康發展。

參考文獻

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收稿日期：2022-04-08

作者簡介：

張永冀，男，1982年生，博士研究生，副教授，碩士研究生導師，主要研究方向：公司財務。

楊舒文，女，2001年生，本科在讀，主要研究方向：財務與金融管理。