軍工科研院所基于內部市場化的項目績效管理模式

蘭楷

[摘 要]近年來，軍工綜合體制改革在國家發展中逐步加快，對于軍工科研機構具備機構和企業兩種身份，在所難免地會面臨日益激烈的市場競爭。在不斷變化的市場中，任務優先、技術優先等正常運營模式變得越來越困難。組織形成的長期“大鍋飯”并不能有效激發熱情。資源爭奪隨著項目數量的增加，變得越來越激烈。“內部市場化”因處理一些體系制度上發生的原因，已被越來越多的軍工研究機構引用。軍工科研機構興盛和升級的重心是項目，有效激勵項目人員創新引領，提高個人和組織的績效，公平、公正的績效項目管理方式對增強企業活力、推動企業發展具有重大意義。縱觀現有對項目績效管理和內部市場化的解釋，幾乎沒有將二者結合的實際操作或理論研究。但在機制上，基于市場化內部和績效項目管理，也存在著某些相通性，可以相互借鑒、相得益彰。筆者在解釋兩方面的含義的基礎上，研究了市場化內部的軍工科研機構建立績效項目管理模型的可行性。

[關鍵詞]軍工科研院所；內部市場化；項目績效；管理模式

中圖分類號：F426.48 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）07-0080-03

我國學者從金融學和管理學的角度對內部市場化進行了較多的研究，取得了許多結論和實際成果。但在實踐中，在市場化內部的現實運作中，軍工科研機構（尤其是巨型項目眾所周知，這會導致大體制的慣性，使內部市場化實施起來并不容易）表現出更大的制度慣性，在其所在的特定行業中普遍存在。基于大量研究，軍工科研機構開展內部市場化，希望為軍工科研機構行業市場化內部的當代管理建議提供參照，并結合相關行業進行實際操作，分析該機構的路徑。

國內營銷的原型首次出現在美國。當時，縱向一體化和行業一體化的廣泛應用，使大公司成為社會經濟的主要形式，導致新企業控制的場所轉變。通用、杜邦、新澤西標準石油等公司，1921年相繼廢除職能結構，代之以部門結構，開始“分布式管理”。基于此，業務部門之間的合作需要造成了內部價格，這是內部市場的來源。伴隨部門組織架構的推進，內部市場也在不斷推進。依據普華永道1984年的總計，20世紀80年代初采用加成成本法的企業中，有55.6%的企業在外部市場是在內部市場主體上交易，而其他談判價格的企業中，有75%的企業是允許的。自20世紀80年代以來，許多大公司開始將輔助服務（管理信息系統、人力資源、研發）選入價格體系的協作領域，展現正規的市場化內部，這些內部市場制度不僅服務于外部市場，也服務于其他內部實體。例如，盈利部門將飛利浦電器和貝爾實驗室從研發部門轉變，為外部公司提供研究服務，為其內部流水線提供研究服務。內部和內部使用的單獨部門也是人力資源IBM部，解決方案由外部客戶供應人力資源。國內企業中，在大型生產企業主要集中在國內市場化改革。例如，海爾的“市場鏈”、邯鋼的模擬市場核算基礎業務流程的更新。

管理層對于公司內部市場化給出了許多解說。從本質上講，對資源進行了合理配置，使用了標準的定義和表達。內部市場化使公司內部經濟整體逐漸提高經濟自由度，逐漸降低主體之間的權威水平。公司內部市場化是一個不斷演進的過程，在這個過程中，權力機制的作用逐漸減弱，經濟內部主體的位置逐漸趨于平緩，但內部權力機制對公司的作用是完整的，內部經濟的地位不可能徹底平等，所以企業內部的市場化也不可能達到100%的水平。企業內部市場化的實質是加強內部經濟主體的經濟自由，采用價格體系調整內部資源分配。市場激勵機制和資源配置功能等通過對企業應用，對管理機構過大、層次過高、溝通困難、反應遲緩等企業擴張有所幫助，避免造成所謂的“大企業病”。整合成本管理和管理責任和權利，提高組織的成本管理和管理能力。

我國的軍工科研機構多誕生于計劃經濟時代，經過長期以任務為導向的發展，為國防科技作出重要貢獻。新形勢下，市場經濟環境逐步成熟，大改革大勢所趨，軍工科研機構走“軍民兩用”的發展道路。努力完成作為一家公司的使命，堅持我們的國家使命，依靠本身強大的技術優勢與其他市場參與者競爭。同時，市場是一個強調效率和效果的地方，當軍工科研機構陷入市場大潮時，所依賴的運作方式依舊在舊的軍工行業，例如任務第一和技術第一，無論成本如何，都很難與之合作，內部早已形成“大鍋飯”趨勢，瞬息萬變的市場無法有效激發員工的創業精神。此外，隨著組織研究項目規模的增長，組織內部資源的競爭逐漸占據主導地位。尤其是加工資源、設備資源、人力資源等關鍵資源的投入產出，僅僅根據原計劃的完成率進行評估，顯然不能產生積極的牽引力。許多系統和機制中的頑疾，導致許多決策者試圖從外界引進成熟適用的方法改善它們，內部市場化是改善它們的重要方法之一。

內部市場化是指市場資源配置功能和激勵機制應用于公司，甚至公司內部的組織和個人都是公司內部市場的主要經營者。建立企業管理機制，組織內部相互融合，這種管理方式將公司、組織內部與員工之間的管理關系，轉變為組織與公司之間、管理依存關系與經濟關系、協作與管理關系的有機結合。公司通過實施內部市場，增加公司內部活力，在內部實現有償結算，加強或減緩內部控制可以在逐漸接觸外部市場的過程中達標，提高經濟效益。績效項目管理對于具備特定標準和時間限制的臨時任務非常有用，是項目管理和公司人力資源管理方面項目組成員的工作。在有效激勵項目組成員的同時，設置正規的項目目標，找出工作中的不足，一方面，通過對評價結果的分析，提高個人績效和項目團隊的績效。實現交互螺旋式增長的目標，有效激發個人或組織的行為。績效項目管理和市場化內部有一定的想通性，兩者本質上都是激勵措施，通過特定的方法達到令人滿意的目標。內部市場化的研究主要針對整個企業，尤其是市場化內部對績效項目的管理，但其機制缺乏適當的理論和實踐準備。而對軍工科研機構進行試探性改革，建立市場化內部基于的項目績效管理模式，無論是理論還是實踐都是有益的嘗試。

（一）優化企業架構，塑造有效的內部市場主體

成功進入內部市場的企業，例如京瓷的“Ameba”、海爾的“SBU”、江淮動力的“二級生產單元”等相應的審批管理機制。創造有效的內部市場主體主要問題是真正實施內部市場化，就軍工科研機構而言，這里有一些參考思路。首先，軍事和民事行動分開運作。在傳統的軍工研究體系中，軍用企業和私營企業依賴于同一個創新平臺。一般來說，科技工程師對軍工任務非常熱衷，但對商業研發沒有動力。軍工科研機構要實行內部市場化，需要將軍民活動分開。建立軍民產品部門，配置相應資產，配備相應科技人員。其次，整合技術部門。對技術部人員進行分類管理，做到軍品部有人，民品部有人。第三，通用模塊部，軍民兩用公共模塊和基礎技術研究。第四，采購和物流可以整合公司內部物流，核算單位可以設置制造資源，以作為一個完整的整體。在此基礎上，通用模塊板塊、民品板塊、軍品板塊、物流公司、制造板塊可以被塑造成內部市場的主體。

（二）實施授權管理，激發內部市場主體積極性

已成立的內部市場整體被給予相應的責任和權利，權利：實驗室資產出租管理權、資產管理權、交易選擇權，在核心技術保護的目標下自由選擇內部部門合作伙伴的權利、談判權。職責：完成總部下達的經營目標，資產保值增值，需要承擔相應的經營風險。利潤：利潤中心將每個內部市場主體視為，工資單位總額的增加與利潤完成的目標有關。同時，轉變職能管理機構的職能，著力發揮總部的政策引領和宏觀調控作用。

（三）深化改革，逐步提高內部市場化程度

為了更好地擴展市場化領域，市場化內部走上正軌后，可以參考內部輔助業務塑造的世界級企業實踐，例如物流服務、人力資源、設備維護和信息建設，逐漸引領公司進行內部市場化改革。在內部市場化中，這些機組已經成熟，甚至具備參加外部競爭的實力，內部市場化程度將達到更高水平的測評工具，逐年衡量和推動內部市場化程度的提高。

（四）制定內部核算規則

可以參考內部市場化的原則，三個市場主體確定與項目相關。相關部門參加項目，市場主體一級；項目團隊，二級市場主體；參與項目的個人，三級市場主體；部門選擇參與項目的人員組成項目團隊，每完成一個階段任務，項目組的人工成本按照特定規則計算，并依據個人貢獻分配給項目組成員。成員將它們返回部門并輸入部門的運營會計，根據業務績效確定部門的總工資，部門經理根據部門的績效和個人貢獻將部門的總薪酬分配給員工。為了支持上述過程，需要制定支持性會計規則。

1.項目全成本核算

合同簽訂后，市場部以項目的計劃成本為基礎，以標準成本為基礎。在計劃成本約束的框架內，項目團隊必須分攤檢驗測試成本、特殊費用、項目團隊人工成本、外部合同成本、間接成本、直接材料成本、制造成本、研發成本等費用。費用支出根據項目預算分配逐步進行，完成一段工作后，相關會計部門對項目成本進行分步核算。同時，可以提交審核委員會審核并根據實際工作調整預算。項目完成后，確定項目最終成本、修正成本，標準成本，并逐步建立同類項目。

2.項目組勞務費核算

在項目開始時，項目計劃成本包括項目團隊的人工成本估算。在項目的計劃階段，項目團隊以此為基礎，在人工成本估算的約束框架內創建詳細的工作分解（WBS），并逐步逐條列出人工成本預算，通過審核確定項目人工成本目標。在項目實施過程中，對項目各模塊的QCD完成情況進行監測和評價，評價結果分階段確定人工成本的比例。項目完成后，將確定項目的最終成本。除了通過評估支付人工成本外，還可以為項目團隊提供一定比例的成本節約。最后，項目負責人根據項目WBS將總人工成本分配給項目成員。

3.部門經營核算

部門是輸出和培養項目團隊成員的重要平臺。為保證活動的可持續性，該部門需要做出相應的支出，比如占用設備的費用、公司房屋或用水費用等，客觀地衡量和比較各個部門的貢獻，可以將獨立核算虛擬業務實體看作軍工科研機構內的項目參與部門，作為部門費用計算收支平衡，以不同部門經營收入分配比較部門貢獻，為計算和分配部門薪酬奠定基礎，設定部門績效目標，促進部門人才在項目中的優化，為降低成本和提高效率創造條件。

4.個人薪酬核算

激勵公平理論認為，人們有強烈的動機在自己的貢獻或貢獻與所獲得的回報之間尋求平衡。當一個人感到不公平時，他的頭腦中就會出現焦慮或緊張感，而他的動機是努力減少或消除這種緊張和不公平，這一理論尤其適用于低收入者。對于大多數軍工科研機構來說，即使是一些走在改革前沿、經濟高速增長的大型軍工科研機構，也難以實現員工工資與貢獻相匹配。我們為項目人員提出了一種工資核算方法，部門負責人根據項目人員對部門營業利潤的貢獻，將部門工資總額分成，并平均保持一定比例（用于其他助理的工資分配）。其余（不直接參與項目的部門）作為個人工資的依據，根據考核結果確定個人工資總額。個人工資總額從支付的基本工資和稅后工資中扣除，其余作為項目績效支付。根據部門保留的百分比，項目參與者應該感覺相對公平和理性。否則，將損害績效管理項目的公正性。

市場化內部可以更好地改善“大公司病”。在我國軍工科研機構的發展中，許多單位都出現了效率降低、市場不適應程度不同等現象。面對市場外部壓力和改革體制內的要求，積極與市場接軌，改善市場化思維和行為習慣，是軍工科研機構可持續發展的獨特要求，內部市場化是企業進入市場時值得認真考慮的選擇，希望對行業發展有所幫助。

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