國有企業工資總額預算管理的深化與拓展

李琪

摘 要：國有企業在我國經濟發展中一直占據主導地位，是市場經濟發展模式下一種特殊的企業類型。除了參與市場競爭、提供產品與服務外，國有企業還承擔較大的社會職能，是國家在宏觀上調節經濟的重要部分。國有企業的工資預算也有其獨特的規定與章程。然而在國有企業工資預算管理過程中，一味地按照長期不變的固定標準做規劃難免限制過多，也難以對企業員工起到應有的薪資激勵作用。工資的預算管理方式優化一直是國有企業發展的重要方向之一，因此本文將從工資控制、核定、預算編制等方面分析國有企業工資總額管理制度的優化路徑，以期促進國有企業工資預算管理模式的優化與發展。

關鍵詞：國有企業；工資總額；預算管理

引言：當下我國已經步入了新時代，在百年未有之大變局下，我國經濟發展也來到新的階段。機遇與挑戰并存，國有企業的經營活動與國內外市場的聯系愈加緊密，市場環境的變化會對國有企業的盈利情況產生影響。在國有企業生產效率不斷提高，勞動力生產與經濟效益的關系在一定程度成反比例發展的情況下，進行靈活的職工工資總額預算管理制度顯得十分重要。這樣不僅能改變傳統的鐵飯碗、大鍋飯，工資預算死板的情況，對職工工資按照其勞動價值合理分配，還能刺激員工工作積極性，增強國有企業的活力，助力國企實現高質量發展。最后，工資總額預算管理需要在國資委監管下進行，因為國企的經濟利益與發展情況事關千萬職工的就業，事關眾多社會基礎設施，事關國計民生。所以需要在有力的監管下優化工資總額的編制、核算、控制、發放方法，使工資總額與企業預算、利潤收入情況保持一致，為國有企業的健康發展保駕護航。

一、工資總額預算管理相關概述

1.工資總額預算管理含義

工資總額預算管理的基本概念是由企業自主編制預算規劃，給予競爭類企業更多自主權，因企制宜，自我管理。對于國有企業而言，工資總額預算管理是指在國資委宏觀收入分配政策的框架內，結合企業自身的發展戰略、經營情況、薪酬標準、年度經營效益等，按照國家法定工資收入分配政策與具體行政區劃內的工資指導線，根據勞動生產率、人工產出率、成本增長率、以及職工市場工資水平進行工資總額的預算管理工作。但預算管理工作并非一蹴而就，需要進行合理的預測與決策，同時根據實際生產經營情況進行及時的調整與執行。

2.企業工資總額預算管理原則

（1） 堅持戰略指導。所謂戰略指導是指在企業長遠發展目標、年度經營戰略、人力資源戰略等內容的指導下進行預算管理，制定國企內部的工資規劃。

（2） 實現分類管理。企業的類型多種多樣，對于不同類型企業不能一刀切地進行工資總額預算管理，而是應當尊重企業功能、經營領域、發展理念的差異。結合企業特性設計工資規劃，例如高新技術企業可以在核心技術的研發方面增加預算，鼓勵創新。

（3） 鼓勵自主分配。企業的工資制度應當隨著經濟發展與時代變化而不斷優化，鼓勵企業按照自身發展情況自主分配工資預算，改進管理機制，同時在宏觀上予以指導，促進國有企業的發展進步。

（4） 結合國家政策。國有企業的內部工資管理制度要考慮到國家的改革機制，深入分析國家改革戰略，融合改革與收入管理，重視收入的均衡配置。從而充分發揮市場經濟的資源配置作用，提高國企市場地位的同時也有利于維護國家、社會、企業、職工的利益。

二、國有企業工資總額預算管理現狀分析

1.構成

自1985年至今，國資委對完善工資總額管理制度做了大量積極有效探索，近年來，國有企業薪酬制度改革穩步推進。當下我國國企工資預算管理構成按照國家統計局相關規定可以分為以下六種：

一是計件工資。顧名思義，計件工資是按照完成工作的數量計算并發放工資，多勞多得，這是一種最為直接、簡潔且常見的工資管理方式。

二是計時工資。計時工資是按照工作時間進行核算，在有限時間內完成工作內容越多、質量越高，工資也會越高。這種管理方式有利于調動員工工作積極性，提高工作效率。

三是加班工資。國有企業具有社會職能，其工資發放也是嚴格按照國家要求，在基本工作時間之外的加班時間會單獨計算工資。這相當于對多付出勞動的員工給予一定的補貼與獎勵。

四是獎金。獎金的發放往往與績效考核掛鉤，對于表現優異，為企業降本增效做出貢獻或是工作效率高的員工給予獎金，能激勵其他員工積極工作。

五是其他補貼。這也是國有企業不同于其他普通企業的一部分，一般而言國有企業的補貼會更多、更全面，例如餐補、房補、交通話費補助以及出差補助等。

六是特殊工資。這是一種帶有保障色彩的工資，往往在特殊情況下才予以發放，例如孕假、工傷期間發放的工資。

2.實施狀況

（1） 工資總額預算

國有企業的工資總額預算首先要與企業的財務目標、報表保持一致，在內容上要做好經濟效益與總額的預算。企業的年度利潤往往可以從財務報表中直觀地看出來，企業的總體利潤應當與各部門所考核的利潤績效相統一。國有企業目前是分級編制，由上而下的管理員工工資預算。在具體管理流程上，是在國資委下達編制制定通知之后，再編制年初預算并報送審核，審核通過之后下達預算到各部門予以執行。在執行、清算預算編制的過程中根據實際情況進行一定的調整，調整內容依然需要與年初預算編制保持一致，這個過程直到清算完成才真正結束。然而此種方法內容復雜、程序循環，在日后應當進一步的細化與完善。

（2） 工資總額調整

在執行年度工資總額預算的具體過程中，如若國家收入分配政策出現大幅度調整，或是市場環境出現意想不到的變化，例如新冠疫情的暴發，極大地影響到了國有企業的利潤與效益，那么國有企業工資的總額也需要隨之調整。除了外部因素影響，企業內部出現重組、合并等大型變動時，工資總額預算還需要重新進行編制。總之，國資委雖然會在宏觀上指導國有企業的工資預算，核定總額，但預算并非一成不變。在出現內外部的巨大變動時，預算往往會與實際需求不匹配，此時必須進行及時的調整與改變。

（3） 工資總額清算

國有企業的工資總額清算需要在該年度結束之后向國資委提交執行報告。執行報告不僅能反映國有企業工資清算情況，同時也是審計國有企業財務狀況的重要參照物，國有企業首先會對子公司或分支機構進行工資總額預算的清算，再交由第三方審計機構出具審計意見。審計意見將成為企業考察執行、清算情況的重要指標，最后才是由國資委進行專項審計，以確保國有企業工資總額預算的正確執行。

三、國有企業工資總額預算管理存在的主要問題

國有企業的工資總額預算管理制度發揮著不容忽視的作用，一方面，能促進國有企業對于員工的收入進行更為合理的分配；另一方面，也能調動職工工作積極性，鼓勵員工自覺為企業做貢獻，促進國有企業的長遠發展。雖然國有企業的工資總額已經根據相關規定做了調整，但依然存在不足，在實際管理過程中帶有平均主義色彩。國有企業的工資總額與水平在增長，但并非所有職工都付出了同等努力，做出同等貢獻。目前大部分國有企業采用的一級核算財務管理手段雖然統一且規范，易規模化復制，但這種平均、綜合管理的方式始終不夠先進，不利于內部執行力的提高。十分現實的問題是，此種管理方式下國有企業收支不平衡的情況時有發生。此外，在工資配置比例上，國有企業的基層崗位工資往往高于其他企業，但是高端崗位卻低于普通企業。這種非市場化的配置方式十分不利于國企吸引人才，影響國企的人才黏性。細分下來，國有企業的工資總額預算管理存在以下三類問題：

1.國有企業對預算制度理解不夠

工資總額預算管理制度是國有企業戰略規劃與實際發展之間的橋梁，完善的制度能為企業發展奠定基石。但是在實際工作中，很多國有企業都不夠重視預算制度，認為工資總額由高層在國資委管理下制定即可，沒有意識到應當將工資總額的決定機制與預算規劃、實際發展相結合。從而導致工資預算的形成過程充滿形式主義，對于年初制定的成本預算與年末實際支出的費用產生的偏差不進行詳細核算、校對，有時工資總額甚至會出現毫無根據的高額誤差。

2.工資總額預算指標不合理

當下大部分的國有企業工資總額預算都以上一年度實際支出的工資為基準，但實際操作中會存在上年度實際發放工資數額不合理的情況。如若在錯誤的基準上制定工資預算，偏差只會越來越大。本年度的工資總額也就無法在實際應用中獲得較為合理的參照值。例如企業若是在上一年度進行了重組，或者收購了其他企業，人員調整幅度大，那么上一年度的工資支出就會出現非常規的大額變動，特殊部門人員獎金的大幅增加等情況都可能導致本年度的工資總額基數值參考性降低。此外，對于一些輔助性的經濟指標，國有企業一般是采取加權或者其他平均方法來平衡數據，采取最為合適的方式調整工資上漲的幅度與形式。例如在年度收益較高時，會將利潤低下的企業收入中凈利潤的權重降低，但是對于權重具體如何分配，國有企業卻沒有詳細的章程予以約束，所以調整彈性過大，變更具有隨意性特點。上述因素都會在一定程度上影響國有企業工資總額預算管理的合理性與平衡性。

3.工資總額預算與績效考核脫節

當下很多國有企業只將工資預算管理與領導人、負責人的績效考核相結合，卻忽視了普通員工參與工資總額預算管理的重要性。對于某些技術性強的關鍵性崗位而言，他們在國有企業中發揮著中樞作用，但是由于國有企業傳統而固定的體制內管理模式，不同員工之間薪酬差距不大，所以技術崗位員工的工作積極性也不高。國有企業目前的漲薪機制還是與學歷高低、工作年限等傳統因素相掛鉤，忽視了員工實際工作的強度與工作內容的不可替代性，這種脫節的機制不利于促使員工提升技能，發掘工作潛力。此外，國有企業在進行工資相關的績效考核時，只關注負責人是否有效執行了薪酬預算方案，而不制定針對普通員工的薪酬管理體系，加之績效監督機制的缺失，員工的工作業績與薪資福利之間差距過小。這些都會導致員工工作滿足感的降低，績效考核喪失了其應有的意義，也難以使國有企業維持高端科技人才的工作黏性與企業歸屬感。

四、國有企業工資總額預算管理的深化及拓展

1.工資總額需進行控制

工資總額是評估國有企業財務情況的重要參數之一，所以需要結合公司報表數據制定與控制工資總額。因為一旦工資總額突破企業收支，會直接影響到國有企業的利潤。所以在具體的工資總額管理過程中，應當實行分級管理。首先要在預算范圍內制定并發放工資；其次是要保持工資總額的穩定，增長幅度不宜過大；最后是需要下放更多的工資發放管理權限給子公司，進行市場化的調控。這樣能最大限度地聯動企業經營狀況與工資預算，以工資預算管理制度反向助推企業利潤的增長。實現工資與利潤的有機聯合，雙向互動。動態化的管理工資總額預算還可以防止企業在虧損期間浪費更多的人力資源成本，同時有效配合國有企業內部管控制度。對預算的制定、調整、清算進行實時監督與追責。避免尋租事件的發生，也能保證在事故發生時進行精準的追責，避免部門之間，工作人員之間相互推諉責任，導致預算出現傾向性缺漏。于國有企業而言，動態的監管也是防止貪污腐敗的重要手段。

2.工資核定水平需分類調控

所謂分類調控工資核定水平主要是針對不同類型、不同發展模式的國有企業，進行橫向的分類。一般而言，在市場經濟中較有競爭力的國有企業，其工資核定往往更有市場化、利益化色彩。這種利益導向模式下核定的工資標準有必要進行一定的調控，主要是調整其增長幅度，避免短期內大幅度的上浮。分類核定的工資標準也會在國有企業的財務報表中體現出來，從報表中的工資總額指標就能對企業盈利能力有大致的了解。但對于競爭力稍弱的國有企業而言，維持較為穩定的工資核定水平是更為穩妥的選擇，尤其是面對新冠疫情這種不可抗力因素時，不能因為企業經營不善而大幅降低工資總額，否則不利于社會的穩定與和諧。對于功能明顯的國企而言，其工資總額的核定應當根據市場變化做出調整與改變。例如建筑工程類國有企業，其工資總額就需要根據企業實際運營建造的成本與效能來調整。此時還需要參考社會平均工資水平與行業現狀。所以國有企業的工資總額預算并不是單單受國資委掌握，而是有其自主性與靈活性，進行分類調控更適應不同國有企業的發展狀況，促進國有企業競爭力的提高。

3.工資預算需分層次編制

分層次編制的工資總額管理方法是針對國有企業內部而言的，其目的是在縱向上嚴格調控國有企業工資水平，掌控收入差距。在分配預算時應當向專業技術人員與科研人員進行傾斜。事實上，國有企業嚴格的入職要求已經能保證國有企業員工皆為受過高等教育的人才，但由于教育背景、實踐能力等差異，人才之間也存在不同的層級。所以應當針對不同層次的員工采取不同層級的預算編制方法，例如從國有企業管理者、高層、中層、普通員工這樣的劃分入手編制工資預算，而技術型人才的預算可以單獨編制、核定。以績效薪酬系數為指數，如果國資委核定的企業法人薪酬系數為1，股東績效要小于0.8，那么當技術型人才同時也是股東時，其薪酬系數就應當大于1。也就是說技術型人才的工資預算編制不單純的按照中高層的層次劃分，而是要綜合考量人才對企業的貢獻。

五、企業工資總額預算管理的前景

2018年12月我國國有資產監督管理委員會通過最新的《中央企業工資總額管理辦法》。新《辦法》是針對專門企業工資總額管理制度，這充分體現了國資委對這項工作的高度重視。工資總額管理制度有益于企業活力和競爭力的增長，進而實現高質量發展。新《辦法》對工資總額實行分類管理、分級管理，進一步完善了企業工資總額與經濟效益掛鉤決定機制，進一步強調深化企業內部分配制度改革，進一步強調工資總額管理的監督檢查，明確界定企業的違規責任。由此可以明確，企業在今后的工資總額管理中，將會把權力下放給各主管行業和各主管單位，對不同類的行業實現不同類的管理；明確了同口徑增人不增資，減人不減資的規定，鼓勵企業提高用人效率；引進市場化機制，實現員工能上能下，能出能進，搞活企業的分配制度；加大監管檢查范圍，切實保證監管能到位。

六、結論

總之，我國國有企業工資總額預算管理制度一直在探索完善的過程中。工資總額作為國有企業的重要財務指標，在宏觀上需要受到國資委的指導與監管。但在具體的預算制定、執行、清算過程中，需要企業進行細化的計算，從而充分發揮工資的作用。此外，對工資總額進行分類、分層次的核定，同時實行權責發生制，能夠更加具體合理地對工資總額進行預算，以此控制國有企業的人力資源成本。從而完善國有企業的內部管理制度，促進其可持續的發展。

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