戰略導向下的企業全面預算管理體系研究

摘 要：全面預算管理作為企業內部管理與控制的重要手段，一直以來都是管理會計領域里的研究熱點。從企業的戰略目標層面出發建立起的全面預算管理體系是以企業戰略為核心的一項高效預算管理方式。文章通過系統梳理國內外企業預算管理的演進過程，以及我國企業預算管理的現狀分析，總結出目前全面預算管理實踐工作中面臨的具體問題，并以戰略為出發點構建了企業的全面預算管理體系，通過框架搭建，要素分析，整理出預算編制、預算執行、預算差異分析和預算考評激勵各環節的具體方式與內容，試圖為提高企業的全面預算管理的效率與水平提供了一定的參考與建議。

關鍵詞：戰略導向;管理會計;全面預算管理;全面預算管理框架

一、引言

全面預算管理有著幫助企業協調各部門關系、提高企業市場競爭力以及優化企業資源配置等作用，因此一直以來都作為管理會計領域里的研究熱點與前沿。我國曾多次印發關于企業實施全面預算管理的指導意見，推動各企業開展全面預算管理，從企業的戰略目標出發，有效地協調戰略規劃和生產經營活動，制定出具體的目標預算值，完成既定目標。自大力推動以來，我國大部分企業在管理實踐中已經開展了全面預算管理。但是，實施過程中問題頻發，實施效果還不太理想。

全面預算管理體系作為一套科學、嚴密的數據處理系統，是以預算的編制、控制、調整、考核、激勵為基礎創建的。首先，從企業的戰略發展目標出發，制定出各個經濟單位的戰略規劃與經營計劃;其次，對其各部門分工負責的預期預算值與目標值進行全過程的控制和調整;最后，對預算周期內的業績目標進行考核與激勵。然而，由于受到我國過去經濟體制的束縛與企業自身管理模式的限制，企業很少從自身的發展戰略出發進行預算管理，導致預算管理的運行效果不佳;大部分企業編制的預算偏離戰略，多集中于短期經營，缺乏對企業戰略的思考，具有一定的短視性和局限性。基于此，本文提出以戰略為核心的全面預算管理體系，從企業的戰略規劃出發，對預算編制、執行、考核和激勵等方面進行探討，試圖為提升企業全面預算管理水平提供一定的參考與建議。

二、文獻綜述

1.國內外企業預算管理的演進分析

（1） 國外企業預算管理的演進過程分析

國外企業預算管理的演進大致經歷了以下三個階段：成本預算管理階段、杜邦通用模式階段、戰略導向的預算管理階段。

19世紀末美國人創造的標準成本制度，是企業預算的最早形式，具體分為評價標準的制定過程、監督標準的執行過程、獎懲標準的執行考核三個環節，此階段可稱為成本預算管理階段;20世紀初，一場大規模的企業兼并風潮席卷美國，一大批集團公司和大型企業如雨后春筍般的涌現出來。但隨著新的組織形式的出現，企業面臨一系列管理問題。杜邦化學公司率先將政府部門的預算管理引進到公司內，成功協調好了部門關系，優化了企業資源配置，提高了公司效率。不久，通用汽車公司在杜邦經驗上進行了調整，形成“杜邦通用模式”，這就是杜邦通用模式階段。

但到了20世紀80年代，工業社會逐漸被信息社會取代，生產者市場逐漸被消費者市場取代，美國企業面臨的外部環境又一次發生了根本性變化。簡單的預算管理在實踐過程中已逐漸暴露出種種問題，日本企業在很多領域都逐漸趕超美國及所有的西方企業。學術界和實務界為此引進戰略管理到預算管理中：一是以流程再造為基礎，將戰略引進到預算中;二是以平衡計分卡為基礎，將戰略導入到財務、客戶、內部運營、學習與成長四種業績指標中，確定出預期的預算值與目標值。

（2） 我國企業預算管理的演進過程分析

以1978年中共十一屆三中全會和1994年《公司法》的實施為分界點可以將我國企業預算管理的演進過程分為兩個階段：責任成本管理制度階段、全面預算管理階段。

在中共十一屆三中全會制定了對內改革、對外開放的政策背景下，逐漸發展形成了具有中國特色的責任成本管理制度。具體特點如下：一是利用價格與利潤倒推出責任成本的具體指標，再通過橫縱向分解到具體每位員工身上;二是通過結算中心獨立計量出責任成本的實際值，更具有適應性;三是成本與員工的薪酬與獎金直接掛鉤，具有全局性與激勵性。

1994年7月我國《公司法》的實行，推動著我國企業完成了由工廠制形式到公司制形式的轉變。為順利完成轉變，我國通過借鑒國外經驗助力企業完成轉型，維持好公司的內部穩定和經濟效益，并在此基礎上探索適合中國情境的預算管理模式，因此逐漸發展形成了具有我國特色的全面預算管理制度。

2.企業全面預算管理的現狀分析

通過分析目前企業推行全面預算管理的現狀可知，企業在預算編制過程中脫離了企業的戰略目標，使得預算管理在企業的內控管理中還處于孤立地位，脫離企業實際情況。導致其無法發揮出實際作用。預算編制缺乏科學性和準確性，預算剛性不夠，執行力度不強。面臨的具體問題如下：

（1） 脫離企業戰略目標

企業必須提前制定好未來的戰略規劃，才能應對激烈競爭的市場環境，迎接外部環境帶來的威脅與挑戰，避免由于不能及時適應環境變化而錯失機會以至于造成損失。因此，全面預算管理的全過程都應緊緊圍繞著企業的戰略規劃和經營計劃，不能局限于企業的短期經濟效益的實現，而忽視了長期經營戰略的統領性地位。事實上，全面預算管理與企業戰略的嚴重脫節將會極大降低預算管理的有效性。

（2） 預算編制缺乏科學性和準確性

絕大多數的企業在編制全面預算前，并未科學合理地對市場進行前期預測，造成定制的預算目標往往不符合實際情況;在編制全面預算時，以預算為基礎，過分壓縮成本費用，導致編制的預算值嚴重偏離實際情況，嚴重影響了預算管理的實施效果，導致全面預算管理的編制缺乏科學性和準確性。

（3） 預算管理重編制、輕執行

很多企業在預算編制完成后，就把編制好的預算擱置了。即使編制的預算是科學合理的，如果不加以有效實施，也將失去其價值和意義。同時，很多企業在預算編制后不能及時有效地跟進預算，預算調整不規范，執行過程中遇到的問題無法得到及時解決。另一方面，即使企業執行了編制的預算，由于考核體系不完善，缺乏有效的績效考核和激勵機制，預算執行的效果也大打折扣。

三、戰略導向下的企業全面預算管理框架

創建戰略導向下的全面預算管理體系，通過樹立預算管理與企業戰略相結合的理念，可以有效解決傳統預算管理與企業戰略目標相脫離的問題，使企業能夠通過實施全面預算管理來提升企業的內部控制水平，提高企業的市場競爭力和抗風險能力。

具體而言，戰略與預算的關系如下：首先，戰略是實現企業可持續發展的基礎，可以指明預算的方向;其次，預算目標可以解釋和修改戰略，從而進一步細化戰略的實施計劃;最后，預算的動態控制與調整過程可以實施戰略。因此，以戰略為核心的企業全面預算管理體系可以具體分為預算的編制、執行、差異分析、考評激勵四大部分。具體如下圖所示。

戰略導向下的全面預算管理框架圖

1.預算編制

預算編制是整個預算管理工作的起點，也是決定著全面預算管理是否有效的關鍵因素。因此，基于企業戰略的全面預算管理，必須堅持做到以企業戰略為核心，預算指標與目標值以企業的戰略規劃、經營計劃為統領。

預算編制的具體實施過程如下：首先，企業的管理層將企業戰略轉化為反映財務內容的戰略規劃和反映非財務內容的經營計劃，將戰略規劃和經營計劃轉化為預算指標和目標值，并分解下達到企業的各個具體部門;其次，各部門根據實際情況，適當調整管理層下達的指標，根據本部門的計劃活動制定出年度預算，確定本部門的預算方案。最后，管理層根據各部門反饋的預算方案統籌規劃，調整初擬預算，確定出最終預算。

2.預算執行

預算的執行同樣也是全面預算管理的關鍵一環。預算編制得再好，如果執行不力同樣也無濟于事。在預算執行過程中，主要是通過對預算進行控制和調整來完成的。控制是指用編制的預算指導企業在預算年度的各項經濟活動的運行，使經濟內容按預算執行。調整是根據企業在預算年度內的實際生產經營和投資活動，對部分不符合企業實際情況和企業戰略的預算進行修改和刪除。兩者貫穿預算執行的全過程，對全面預算管理的實施效果起著非常重要的作用。

預算執行的剛性約束是保證預算管理有效性的必要條件。剛性體現在執行階段過程中通過加強預算控制，嚴格避免“超預算”和“預算外”情況的發生。預算調整在預算執行階段過程中起到“柔順劑”的作用，保障了全面預算管理的靈活性與有效性。總體而言，預算的執行過程既依賴于強大的剛性約束，也需要靈活的柔性調整加以補充，兩者相輔相成，剛柔并濟，從而有效地保證了全面預算管理的科學性和可控性。

3.預算差異分析

預算差異分析是通過將預算指標和目標值與企業預算年度的實際經營結果值進行對比，確定差異，找出問題，分析原因，總結經驗，對于下一年度預算的編制和執行具有十分重要的指導意義。

預算差異分析工作通過整理出的預算差異表，清晰明了地找出預算完成程度不理想的項目，對完成程度較低的原因進行深入分析并溯源，同時將產生的問題追責到具體部門。對于因編制的預算目標不符合實際情況這類原因而導致預算完成程度較低的情況，應及時吸取教訓、總結經驗為下一年度編制科學的預算提供借鑒。

4.預算考評激勵

考核、獎懲是全面預算管理的生命線。為有效落實企業戰略目標，預算考核必須以戰略目標為導向，將戰略目標轉化為多個預算考核指標，在年度預算考核過程中與企業層級獎懲激勵機制掛鉤進行評價考核。此外，預算考核指標不僅要涉及經濟目標，還應包括企業社會責任、綠色發展目標等，通過非經濟指標的加入，可以幫助企業更全面地把握各部門預算值的落實情況，有助于對企業各部門的完成情況進行公正評價，激勵企業全體成員為實現共同的戰略目標而努力奮斗。

預算年度期末，為實現對全體成員的激勵和約束，企業對各級管理人員和基層員工進行與薪酬激勵相掛鉤的綜合、全面的績效考核。績效評價需要明確具體的計量標準，預算的量化特征可以作為財務績效評價指標體系的主要部分。因此，以全面預算的關鍵指標作為財務績效評價指標體系的計量標準，可以為財務績效評價提供客觀依據和基本標準。

四、結論與展望

1.結論

全面預算管理是保障企業戰略實施、資源配置、績效考核、權責明確的有效管理機制。它貫穿企業的計劃、組織、領導、控制、協調和激勵的全過程，對于企業優化資源配置、提升市場競爭力以及控制成本等發揮著重要作用。因此，構建企業全面預算管理體系必須以企業的戰略目標為核心，大力營造適合全面預算管理體系的企業文化氛圍，構建預算管理體系，完善考核獎懲機制，培養專業預算管理人才，以確保其有效性的充分發揮。

戰略和預算必須相輔相成、互為補充，才能有效地指導企業的戰略規劃和經營計劃，增強企業的市場競爭力，最大化地實現企業的價值。因此，各大企業都應當以企業戰略為核心建立起一套適合自身行業性質和發展階段的全面預算管理體系。

2.展望

近年來，云計算、人工智能和大數據等信息技術的發展推動企業迎來了管理數字化、管理智能化的浪潮，全面預算管理的信息化平臺建設逐漸成為新趨勢。

由于部分企業缺乏前瞻性的信息化戰略布局，導致后期構建的系統和軟件之間的關聯性不高，數據信息之間無法進行高效傳輸，無法實現全面預算管理信息化的預期指標與目標值。因此，各大企業可以考慮利用以“大智移云物”和區塊鏈為代表的先進數字化手段，構建全面預算管理信息化框架并加以應用。例如，企業可以通過構建信息化平臺，存儲海量的業務數據和財務數據，不僅可以打破各部門的信息壁壘，還能幫助各部門相關人員提高預算管理效率，同時提高數據分析的準確性和預算管理的有效性。

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作者簡介：李玲依（1996.02- ），女，漢族，四川省宣漢縣人，成都大學商學院，碩士在讀，研究方向：企業管理、公司治理