淺析研發人員激勵機制

張鏡文

知識經濟時代，知識資本取代貨幣資本成為企業最核心的資本，人才也就成為了企業之間競爭的關鍵。在科研型企業中，進行科學理論和技術研究是其核心創值活動，而研發人員作為研發知識和技能的載體，是科研型企業的核心大腦，是企業所開展研發項目的決定性因素和實現價值創造的最核心資產。因此擁有一支具備扎實的專業理論知識和較高的專業技術水平的研發隊伍，是科研型企業的立足之本，而如何激勵研發人員，充分發掘和發展其創造性與潛能是科研型企業用好人才、留住人才的關鍵。對于以科學技術研發創新為核心的能源研究院來說，如何充分激發研發人員，調動他們的工作積極性和創造性產出科研成果，是研究院發展壯大的必經之路。本文通過分析研發人員自身特點及心理需求，基于能源研究院研發人員激勵工作的現狀，結合人員激勵相關理論和方法，通過物質保障、PI科研授權、OKR目標管理、成長賦能等多維度、多方法探討研發人員全面激勵方法，對建立合理有效的研發人員激勵機制提出了建議。

激勵是最大限度地驅動人的積極性和創造性，使每個人感到在組織內能夠“共擔、共創、共享”，自覺努力工作。美國哈佛大學行為科學教授詹姆士通過調查發現，人在沒有激勵的條件下，一般只發揮個人能力的20%-30%，如果有良好的內、外部激勵條件，可發揮個人潛力的80%-90%。說明激勵對人性潛能發揮的重要作用。對研究院而言，因研發工作難度大、風險高、周期長等特點，建立一套行之有效的能夠充分調動研發人員的積極性和創造性、穩定研發隊伍、增強研究院綜合研發實力的人才激勵機制尤為重要。

研發人員特點

1.技能水平高，綜合素質能力強

研發人員具有豐富的專業知識、實踐經驗和較高的學歷層次水平，能夠熟練掌握自己所從事領域范圍內的科研工作，具有非常強的求知欲望和自主學習能力，善于探索、發現、創新未知事物，綜合素質能力強。

2.期望值高，注重自我價值的實現

研發人員心理期望值要高于其他員工，具有較強的鉆研、探索精神，期望在所鉆研的領域獲得成功，并希望自己的科研能力能夠與自身所獲得的回報相對應。研發人員追求的不僅僅是物質回報，還包括事業發展、自我價值實現等，需求呈現出個性化和多元化特點。

3.自尊心強，希望獲得認可與尊重

研發人員能夠不斷發揮創造性思維獲得研發創新成果對社會和企業的發展產生至關重要的作用，使其成為社會和企業追逐的對象，因此相對于其他員工而言，研發人員具有較強的自主意識和自尊心，希望能夠獲得社會及行業的尊重和認可。

4.個性突出，崇尚權威而非權力

研發人員比較有個性，尊重知識、信奉科學，對于事物有自己獨到的見解，對管理人員所做出的決定也會用自己的知識進行分析和解讀，不會一味地遵從與執行。同時，由于研發人員掌握企業發展所需的知識和技能，因此有較強的話語權，企業也較為重視研發人員的意見與建議。

5.流動性強，忠于自己而非企業

相對于忠誠于企業而言，研發人員更忠誠于自己的專業。如果預期回報、工作環境和氛圍、發展空間等無法達到其預期目標，就會有流動的意向。同時，研發人員作為企業最重要的資源，高水平的研發人員是企業核心競爭力，也是企業間彼此競相爭奪的戰略性資源。在此環境背景下，與其他員工相比，研發人員獲取了更多的流動機會，也加劇了流動意愿。

需求分析

根據馬斯洛需求層次理論，人的需求從低到有五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當人們低層次的需求得到滿足后，才會追求更高層次的需求，低層次需求是保障。相比一般員工來說，研發人員需求有兩個明顯的特征，即高層次性和多樣性。

高層次性——生理、安全需求是每個人最低的追求標準，一般員工會投入更多的時間、精力去滿足他們的生理需求和安全需求。而研發人員的特殊性在于，他們的知識結構和能力可以幫助他們輕松實現生理、安全需求，激勵他們努力工作的是尊重需求和自我實現需求。

多樣性——研發人員的高層次性決定了其心理需求的多樣性，進而促成了其行為的多樣性和復雜性。具體表現為除了對薪酬需求外，還有學習成長、自我價值實現等方面的需求。

同時不同職業發展階段的研發人員的需求也呈現出不同的特點，研發人員職業發展階段可劃分為四個階段：探索階段、成長階段、成熟階段、穩定階段，不同階段職業需求如下：

在探索階段，研發人員初入職場，屬于基礎人才，專業知識及工作經驗儲備不足、物質資本積累不足。該階段的需求主要包含：清晰明確的工作任務、專業全面的成長體系、高水平保障性薪酬福利。

在成長階段，研發人員有一定的經驗積累，成為研發骨干，希望通過自身努力獲得工作產出。該階段的需求主要包括：挑戰性的工作任務、持續成長的空間、工作與家庭生活的平衡。

在成熟階段，研發人員有持續的工作成果產出、獲得行業的認可，成長為核心人才。此階段的需求主要包括：承擔更大的工作職責、獲得工作的自主權，獲得與其價值相匹配的激勵性薪酬福利。

在穩定階段，研發人員已成為專業領域的領軍人才。該階段的需求主要包括：成功完成職業生涯，獲取行業及企業的高度認可與尊重，知識及經驗的傳承與分享。

物質激勵方式相對單一

研究院主要開展前瞻性技術探索，研發技術周期長，需適當開展中產期激勵以牽引研發技術快速突破和實現產業化。而當前研究院價值分享結構主要為關注當期的基線創值分享，缺少過程中激勵及中長期激勵，對標外部研發型企業可發現，激勵方式相對單一，缺乏長期牽引性。

缺少差異化和個性化激勵機制

研發人員需求層級及需求程度在不同階段展現出不同的形式。每位研發人員都是獨立的個體，所處環境、家庭背景、個人需求均有差異，采用統一的激勵方式會影響激勵效果的達成。如對于注重當期物質需求的研發人員采取長周期激勵或對關注個人價值實現的研發人員采取物質激勵等，便達不到激勵效果，導致事半功倍。目前，研究院研發人員激勵機制采取統一方式，缺乏基于研發人員個體需求的差異化和多元化特點。

績效管理缺乏反饋體系

研發人員有強烈的事業追求，希望不斷提升自身專業技能，實現研發成果產出。他們希望能夠得到正式的績效反饋，以評估自身工作結果，明確努力方向。基于研發工作特點，研究院目前采用OKR績效管理工具，年初員工自提戰略性目標和挑戰性目標，年終進行回顧總結，缺少過程中的績效結果跟進及結果反饋環節，績效管理的及時性和成長性不足。

基于研發人員特點及在不同職業發展階段呈現出的差異化需求，結合研究院激勵工作現狀，建議從物質保障、授權、目標管理、成長發展和工作氛圍等方面進行研發人員激勵機制構建。

物質保障構建有競爭力的價值分享體系

對研發人員而言，價值分享不僅僅是最直接的勞動報酬所得，在一定程度上還代表著自身的價值，代表著對其工作的認同。價值分享能夠從多角度激發研發人員的工作欲望，是研發人員激勵的基礎。所以，激勵研發人員首先要給予研發人員有競爭力的價值分享。同時，在實施價值分享過程中，不僅要關注價值分享總額，更要關注價值分享支付形式，通過設計和實施價值分享架構，做到價值分享效能最大化。

1.基線創值分享

基線創值分享是一種以個人角色價值貢獻為基礎的價值分享。研發人員人力資本投入較高，需要給予高水平的基線創值分享，以解決其生活后顧之憂，以便其能夠全身心投入科研項目。

2.里程碑創值分享

基于研究院研發項目投資回報周期長，短期內缺少經營性收益的特點，設置里程碑創值分享，以鼓勵研發人員自主挖掘、實現基于研發技術主線的過程中研發技術成果轉化，獲取額外收益。如通過產品出售、技術專利外部轉讓、提供技術服務等形式獲取經濟價值收益增量，提取收益增量的10%-30%作為分享來源，獎勵里程碑創值貢獻者。

3.中長期創值分享

實施股權激勵，能夠將企業和研發人員的利益捆綁在一起，增強研發人員的價值感與歸屬感，促進研發工作突破、有效降低人員流動。因此，可設置中長期創值分享，即研發技術實現產業化收益后，研發人員可通過技術入股獲取其技術成果的永久性股權收益。如研發成果實現產業化后，可根據研究院技術入股所占股份比例，提取研究院所獲得凈收益的10%-30%作為分享來源，對項目團隊成員和其他賦能支持貢獻者給予獎勵。

4.個性化福利產品

基于研發人員多樣化需求特點，應在創值分享基礎上，提供形式多樣的差異化自助福利產品，最大范圍內和最大化程度滿足研發人員的需求。如針對老專家就醫需求，提供定期全面健康檢查和就診服務；針對核心研發人員子女教育、家庭養老等需求，提供教育資源、養老資源等。

充分授權實施PI制科研組織形式

近年來PI制科研組織形式在國內外高校和科研院所得到廣泛運用。PI制是按照一定的研究方向自主構建科研團隊和進行資源配置，圍繞科研項目而開展研發活動的科研管理體系。PI作為研發課題項目負責人，在承擔相應責任的同時，對研發課題的研究進程、方向具有主導權和指揮權，可以有效調配研發資源。實施PI制可以極大調動研發人員的積極性，激發其事業共擔共創意識。

當前，研究院開展無碳能源技術探索研究，其中的緊湊型聚變、深層地熱等技術屬于前瞻性尖端技術，技術路線復雜度高、研發周期長、難度大，對研發人員依賴度極高。實施PI制，弱化行政組織對科研活動的限制，讓掌握研發知識與技能、了解研發方向的研發人員參與研發決策和實施，可充分表達企業對其的信任與尊重，打造事業共擔共創平臺。

目標管理以OKR牽引研發創新突破

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。相比于傳統的KPI方式，OKR將工作重心從“考核”回歸到“管理”。針對研究院，實施OKR鼓勵挑戰與試錯，能夠充分激發企業和研發人員的潛能。

定期回顧與溝通反饋是OKR實施的關鍵。開展回顧、溝通能夠共識研發目標，明確研發方法，提升研發效率。基于目前研究院OKR推行情況，可加強過程中定期回顧與溝通反饋，并在回顧復盤結束后與研發人員進行正式反饋溝通，共識績效結果，制定個人改進提升計劃，明確改進提升事項和周期。OKR回顧會可以季度為周期召開，溝通反饋頻次可根據研發人員自身特點靈活設置，如領軍、核心人員半年度/季度反饋，骨干及基礎人員季度/月度反饋。

鼓勵成長提供持續有效的賦能產品

研發人員關注個人成長，希望個人能力在工作中得到不斷提升。研究院應建立完善能力提升體系，提供持續有效的賦能產品。

1.開展針對性培養項目

研發人員對知識具有強烈的渴望，希望能夠得到培訓機會。因此，可開展培訓需求調研，了解研發人員培訓需求，開展針對性的培訓項目。如針對探索期基礎人員實施導師制，通過導師言傳身教的方式幫助其樹立研發工作理念和傳授基本工作方法；針對發展期研發骨干設置研發業務突擊班，幫助其實現專業技能的快速提升與突破；針對成熟期核心人才實施繼任者計劃，明確其向上發展的差距及提升內容，系統性幫助其提升和發展。

2.完善知識分享機制

建立知識分享平臺、固化研發知識，有利于研發成果的固化沉淀，形成企業的核心資產。目前研究院已建立EDMS知識管理系統，初步搭建知識分享機制，后續可通過分享積分激勵、經驗PK等形式完善分享機制，充分調動研發人員分享、學習的熱情與積極性。

3.設置項目管理通道

研發人員職業發展通道主要包括專業技術通道和項目管理通道，即專業研發崗位和項目管理崗位。目前研究院已建立角色核定體系，明確研發技術T序列1-8級角色核定標準，有效搭建、延長了研發人員職業發展通道，但在T序列內部沒有進一步區分技術研發路徑和項目管理路徑。設置項目管理通道，明確項目管理通道評價標準，有利于培養具備專業技術能力和綜合管理能力的項目經理，帶動研發項目運轉實施。

研發人員對企業的發展起到核心推動作用，在進行研發人員激勵機制設計時，需根據研發人員的特點及階段性需求進行全方位、差異化構建，才能更好的激發研發人員，調動其工作積極性和創造性，促進研發成果產出，從而實現企業事業的穩定發展。

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