精準化管控下醫院成本管理優化策略探究

作者簡介：劉玉梅，（1979.6.21），女，漢，重慶，本科，中級會計師，研究方向：成本管理。

摘要：為貫徹落實新醫改政策，在精準化管控下醫院必須加強內部成本管理力度，優化內部成本管理形式，確保醫院內部成本管理能夠適應新形勢下的醫改政策，實現經濟效益與社會效益相統一。基于此，本文詳細闡述精細化管控概念，強調精準化管控下醫院成本管理優化的重要性，分析現階段精準化管控下醫院成本管理存在的問題，并提出對應的優化策略。

關鍵詞：精準化管控;醫院;成本管理;優化策略

前言：近年來，隨著市場經濟不斷發展，醫療技術水平、公共衛生水平顯著提高，醫院為獲取更大的經濟效益不斷擴充其經營規模，這就為醫院內部資源、成本管理帶來巨大挑戰。傳統的醫院內部成本管理模式已無法適應時代發展變化，其弊端逐漸顯露，為確保醫院能夠在現今復雜的市場環境下平穩發展，醫院應轉變內部成本管理模式，使其朝著精益化方向發展。

1精準化管控概述

精準化管控是工業時代下重要的管控理念，主要是指通過減少企業內部資源浪費，進而實現低投入，高收益的管控模式。20世紀50年代日本著名汽車生產公司豐田公司率先應用精準化管控模式，通過精益管控模式優化企業內部資源配置，降低企業內部投入成本，提高企業整體經濟效益。日本著名學者豐田英二用四個字概括精準化管控理念，即“精、準、細、嚴”。其主要內涵是企業應將內部管理與服務做到極致，將內部成本等數據計算準確，將工作落實到每一個崗位之中，并嚴格按照規章制度實施管理，進而減少企業內部資源消耗，提高企業經濟收益。精準化管控主要具備以下三方面特征：

1.1精確性

精準化管控的根本目的是將標準化管理模式貫穿于企業內部成本管理始終，既可以滿足企業對多層次成本管理需求，又可以實現企業對內部成本核算數據與信息的有效把控，進而實現企業內部成本精準化管控目的。

1.2全面性

優化醫院內部資源配置，確保醫院在各個環節的工作中都能得到充足的資源支持，在精準化管控下，以醫院內部成本管理為基礎，提升醫院整體經濟效益，確保醫院平穩發展。

1.3持續性

利用適當的成本控制手段實現成本持續性管理，如成本變通、成本預測、成本分析等手段。在進一步完善成本信息管理系統基礎上，對醫院整體效益與內部成本開展有效監督，推進績效考核制度，確保能夠在第一時間發現內部成本管理所存在的問題，并通過相應手段解決該問題，從而實現精準化管控。

2精準化管控下醫院成本管理優化重要性

2.1符合市場要求

近年來，我國醫療衛生行業得到顯著發展，城鄉醫療衛生體系基本形成。隨著社會經濟不斷發展，人民生活水平、國家綜合實力得到顯著提升，人們在追求物質享受的同時更加注重生命健康質量，人民迫切希望醫療衛生服務與建設能夠得到有效改善。為進一步提高醫院的服務質量，國家大力推進醫療衛生體系制度建設，不斷推動醫療體制改革，減輕人民醫療負擔。但隨著而來的問題是醫院整體收益明顯下降，已無法適應當今市場發展要求。在精準化管控下對醫院成本管理進行優化，一方面能夠打破醫院傳統成本管理模式，完善醫院內部成本管理制度，使其朝著科學化、精益化方向發展;另一方面有利于提升醫院內部人員的競爭意識，優化醫院內部資源配置，使醫院更加符合現今市場發展要求和醫療改革政策，提高醫院綜合競爭力。

2.2滿足新政策DRG付費規定

現階段我國醫保付費的主要形式是按醫療服務項目收費形式，其主要付費依據是醫院為患者所提供的服務項目數量及政府等相關部門規定的醫療項目單價。DRG付費形式是近年來新興的醫保付費形式，將病例作為付費的主要依據，通過計算機、信息化技術對大數據進行分析，充分考慮病例中患者的年齡、性別、住院時長、診斷、病癥、手術、疾病嚴重程度、合并癥等因素，將臨床治療過程中比較相近的費用消耗病例分到同一個DRG組中，從而形成一個完整的DRG付費體系。

目前國家正大力推行醫療體制改革，醫保支付改革作為醫療體制改革重點，如何確保醫療保障基金收支平衡已引起國家、醫療機構廣泛重視。DRG付費形式能夠將醫保基金總量進行核定，并根據醫院收治醫保患者的數量、資源消耗數量等對醫院內部資源進行優化配置，進而對影響醫院收支平衡的主要因素進行二次分配。在精準化管控下，醫院通過優化內部成本管理，能夠更好的滿足新醫改政策背景下的DRG付費模式，更加科學的優化醫院科室績效考核分配方案，確保醫院收支平衡。

3精準化管控下醫院成本管理存在的問題

3.1科室成本工作流程復雜，作業成本測算難度大

目前，醫院技術部門所采取的工作方式普遍采用流水線作業方式。這種作業方式極易導致醫院科室成本工作流程復雜、作業成本測算難度大等問題。以醫院工作性質較為復雜的檢驗科為例。檢驗科工作可分為五個流程，主要包括標本采集、標本運送、標本登記、標本檢驗和最終報告，每個工作流程中都要投入大量的材料成本、人員成本、固定資產成本和水電成本等。此外，檢驗科在檢驗標本時，需要用到大量的檢驗設備和檢驗試劑，這就極大地增加了科室作業成本。在醫院的成本管理中，若想對檢驗科科室總成本進行計算是非常容易的，但若想推算出檢驗科每個工作流程的精確成本則極為困難。

3.2缺乏風險意識

新時代背景下，國家愈發重視醫院的醫療服務水平和整體發展情況。在醫院的整體經營與服務過程中，無論是公立醫院，還是私立醫院，都會在一定程度上得到國家的經濟支持與政策扶持，這就導致醫院內部管理層及工作人員的憂患意識較弱，缺乏足夠的風險意識和改善經濟成本管理意識。醫院將國家經濟支持作為經濟來源的重要依靠，并沒有足夠的自我發展和成本管理動力，進而導致醫院發展滯后，資金風險事件頻發，醫院綜合實力較差。

3.3成本管理方法僵化，精益管控難實現

現階段，我國大部分醫院在進行成本管理時運用的方法并不科學。部分醫院在進行下一年度的成本預測時過于依賴上一年度的成本支出數據，進而導致其所預測的成本費用與醫院實際運行成本并不相符，嚴重阻礙醫院業務工作順利開展。在實際業務開展過程中，由于預測成本與實際成本差異較大，致使工作人員只能按照預測成本開展工作，極大降低醫院的業務質量。

通常情況下，企業的成本管理會受到市場環境，技術創新，供求關系，產品銷售等各方面影響。但醫院與企業的性質不同，雖然不會受到上述方面影響，但國家政策、國家經濟支持與醫院內部環境變化對醫院內部成本管理影響較大。目前我國醫療體制改革正在進行中，國家政策與醫院內部環境也在不斷變化，因此，醫院內部成本管理不應一味沿用已經制定好的成本標準，應根據實際情況進行及時調整，確保醫院能夠在現今復雜的市場環境下持續發展。

3.4業務與財務管理脫節，成本預測不準確

現階段，大部分醫院能夠明確認識成本管理的重要性并加大成本管理力度，但在實際成本管理過程中并不能達到預期效果，究其原因主要是醫院內部并沒有制定科學的績效考核評價體系，同時醫院的各項業務流程與財務管理嚴重脫節，致使成本費用無法得到精確計算，進而導致醫院成本費用統計和計算不準確等問題頻發。

例如，就醫院成本預測問題而言，醫院業務部門與財務管理部門存在嚴重分歧。財務部門應充分發揮其引導作用，對業務部門成本預測工作進行指導與控制。但在實際成本預測過程中，大多數醫院的財務管理部門并不重視這項工作，對業務部門的成本預測工作干預少之又少。而業務部門并沒有將工作重心放在成本預測與管理上，對成本預測工作重視程度較低。進而導致醫院績效考核缺乏真實性與可靠性，導致醫院成本管理無法達到預期效果。

除上述問題外，現今醫院成本管理仍存在著成本管理制度不健全，成本管理體系不完善，成本管理信息化水平低、成本管理專業性人才匱乏等問題。

4精準化管控下醫院成本管理優化對策

4.1建立多級物資管理平臺，設定聯動收費

為解決醫院科室成本工作流程復雜、作業成本測算難度大、收支不平衡等問題。醫院可建立多級物資管理平臺，設定聯動收費管理。具體操作為：首先，將庫房管理分為兩級，一級庫房管理的工作內容是解決科室耗材的備貨問題，二級庫房管理的工作內容是采集耗材的在醫療服務中的實際使用情況。其次，利用采集后的實際高耗材項目名稱與醫院的高耗材收費項目相匹配，在醫院收費處進行掃碼收費的同時，確認科室內的實際耗材消耗情況。通過建立聯動收費管理模式，可以準確監控每一種耗材的使用情況，亦可以追蹤到每一位患者和每一臺手術的耗材使用情況。建立聯動收費管理模式，既有利于促進醫院內部收支平衡，提高醫院內部收費的準確性，又能夠為醫院內部的耗材使用情況提供可靠的數據支撐。

4.2提升風險防控意識

在精準化管控下，為優化醫院內部成本管理，應提高醫院管理層及內部工作人員的成本管理意識，明確醫院成本管理的重要性，明確醫院成本管理關乎著醫院的整體經濟效益。同時醫院管理層與成本管理工作人員應轉變傳統成本管理理念，結合醫院內部實際情況創新成本管理理念，優化醫院內部資源配置，確保醫院內部收支平衡，降低醫院經濟成本投入，在保證醫院服務質量的同時增大醫院經濟效益。同時，醫院管理層與成本管理工作人員應提升自身風險防控意識，結合醫院運營實際情況建立科學的財務風險預警機制，加強醫院內部風險管控能力。此外，為方便財務人員及時接收成本管理風險信息，制定風險管控對策，應在醫院官網建立成本信息網絡公示平臺，將醫院各項收支費用制成表格并存入醫院檔案信息庫中。一方面能夠準確反映醫院真實經營狀況，另一方面能夠有效預防財務風險事件，一舉兩得。

4.3成本管理動態化，實現成本精益化管理

在精準化管控下，醫院在進行成本管理時應明確，無論在何種條件下，實施成本管理是減少醫院內部資源浪費的重要手段，其目的是為了降低醫院內部成本支出從而增大醫院整體經濟效益。醫院在實際經營過程中，應結合醫院各項業務實際情況，制定科學的成本標準，并按照該標準嚴格執行成本管理。值得注意的是，醫院在實施成本管理時不應死板的僅按照成本標準進行管理，應結合醫院內部實際情況、國家經濟支持、國家政策等因素及時調整成本標準及成本管理方案。因此，在實施成本管理時應建立動態化成本管理方案，進而實現成本精益管控。

為實現醫院動態化成本管理，應從醫院內部成本預測、執行等過程入手，結合醫院實際情況，制定科學的成本監測方案。利用大數據分析醫院內部成本數據，對比分析成本數據指標與醫院實際運行中所產生的成本費用，若兩者間差異較大，應及時尋找問題產生原因，并采取相應措施解決該問題。若醫院成本指標在設置過程中出現問題，應及時對成本指標進行調整;若醫院在實際運營過程中并沒有按照既定的成本指標開展工作，則表示醫院內部執行力度較弱，主要的解決辦法是加強醫院內部成本管控力度，嚴格按照既定的成本標準開展工作，規范醫院成本管理流程，優化醫院成本管理模式，進而確保醫院成本管理達到預期效果，使醫院收益達到最大化。

4.4加強業財融合，奠定成本精益管控的基礎

在精準化管控下，若想優化醫院成本管理流程，就應重視成本預測工作，明確成本預測的重要性，明確只有科學且全面的成本預測才能實現成本精益管控。醫院在制定成本標準時，不應只將上一年度的成本支出作為依據，應綜合分析醫院運營中各個階段、各個科室、各個環節的成本費用，確保成本標準具有真實性、可靠性，進而促使醫院成本管理朝著精益化方向發展。因此，醫院為確保成本標準的科學性與可靠性，應將業務管理與財務管理相結合，奠定成本精管控基礎。

在醫院實際管理過程中，首先，應統一成本管理目標，使各業務部門和財務部門按照同一成本管理目標開展成本預測等工作。其次，應統一工作流程，醫院管理層應優化醫院成本預測標準，調整管理流程，使各業務部門和財務部門按照既定的工作流程開展工作。第三，應在業務部門與財務部門間建立長久且有效的溝通機制，加強各部門之間聯系，發揮財務部門指導作用，將各業務部門與財務管理部門成本管理融合在一起。最后，實踐發現，醫院業務部門與財務部門在成本管理工作過程中存在相互重疊部分，因此，醫院在開展成本管理工作時，應梳理各業務部門與財務管理部門工作重疊部分，將成本預測與各項工作巧妙融合起來，加深各業務部門與財務部門之間的聯系，為精準化管控下建立醫院新型成本管理模式奠定基礎。

為進一步優化精準化管控下醫院成本管理，應針對成本管理制度不健全、信息化水平低等問題采取相應的解決方案。首先，醫院應完善成本管理制度，應根據醫院業務特點、成本支出特點、業務流程等建立健全的預算管理機制。其次，醫院應建立完整的成本管理體系。根據醫院內部規章制度將醫院成本管理部門與財務部門、業務部門、醫療管理部門結合起來，建立一個科學且完整的成本管理體系。最后，醫院應引進專業型成本管理人才，加強復合型成本管理人才培養力度。現今市場環境下，各醫院之間的競爭亦是人才之間的競爭，醫院若想優化成本管理，使成本管理朝著精益化方向發展，就應加大人才培養力度，培養成本管理專業型人才，使其掌握成本預測、成本指標設定等專業性知識，加強其成本管理技能，使其能夠利用信息化技術對醫院成本支出進行綜合分析，建立成本數據模型。同時，應明確各部門工作人員在醫院成本管理中所扮演的角色，明確其職責內容，將成本管理工作流程落實到醫院內部每一名工作人員的工作職責中，進而確保在精準化管控下醫院成本管理能夠可持續發展。

5結論

現階段，復雜的市場環境決定了醫院若想實現可持續發展，就必須增強自身綜合實力，擴大醫院經濟效益。實踐證明，降低醫院運營成本是優化醫院內部資源配置，提高醫院整體效益的重要途徑。因此，在精準化管控下優化醫院成本管理尤為重要。但由于醫院內部環境、國家政策等多種因素影響，目前大部分醫院在成本管理中存在問題，如：科室成本工作流程復雜、作業難度大;醫院內部風險意識較差;醫院成本管理方法僵硬，難以實現精益管控;醫院內部業務部門與財務管理脫節，成本預測不準確等。基于此，筆者通過查閱大量資料，提出以下幾點措施，首先，醫院應建立多級物資管理平臺，設定聯動收費;其次，應提升醫院工作人員的成本管理風險意識，指派專業的成本管理人才實施成本管理工作;第三，應建立動態化成本監測系統;最后，應將各業務部門與財務部門相結合，共同實施成本管理工作，確保成本管理工作朝著精益化方向發展。望上述優化措施能為各類醫院的成本管理工作提供參考價值。

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