對加強并購企業(yè)財務管理整合的思考

陳文翔

摘要：市場競爭加劇背景下，經營規(guī)模已經成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。因此，大部分企業(yè)為了拓寬投資涉獵領域、擴大企業(yè)經營規(guī)模，促進企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展。但并購活動中，財務整合作為關鍵環(huán)節(jié)，不僅需要企業(yè)深入調研并購對象的經營情況，也需要做好管理制度和財務資源的整合。基于此，企業(yè)應當充分發(fā)揮財務管理整合的效應，促進并購目標順利落實。本文以企業(yè)并購活動為探討內容，針對財務管理整合提出相應的策略，增強企業(yè)的財務管理實力。

關鍵詞：并購企業(yè);財務管理;財務整合

企業(yè)并購是指在平等、互利的基礎上，并購方通過收購的方式將被并購方的資產、債務、股權等進行重組，獲取被并購企業(yè)的所屬權和收益，并直接或間接控制被并購企業(yè)的經營決策。并購作為一項財務戰(zhàn)略，不僅能夠幫助企業(yè)快速占領市場、發(fā)揮規(guī)模經營效應，還能夠優(yōu)化企業(yè)的資產結構與資源配置，提高企業(yè)的投入產出率。但財務整合涉及發(fā)展戰(zhàn)略、財務制度、管理模式、企業(yè)文化以及人力資源等內容，并購方與被并購方的財務整合效率也是引發(fā)財務風險的關鍵因素。因此，加強財務管理整合尤為重要。

一、財務整合概述

財務整合是指企業(yè)在并購業(yè)務中，通過特定的財務手段，對企業(yè)并購后的各項資源進行整合，以便更好地協(xié)調和融合企業(yè)資源，實現(xiàn)預期管理目標。財務整合是企業(yè)并購后財務管理中的重要一環(huán)，關系到企業(yè)開展并購后能否快速建立新財務管理體系，以及能否達到預期的并購效果。而且有效的財務整合，也能推動并購企業(yè)和被并購企業(yè)雙方戰(zhàn)略目標的協(xié)同管理，使得并購企業(yè)可以更準確、清晰地掌握當前企業(yè)實際發(fā)展狀況，明確發(fā)展方向和重心，快速發(fā)展。實踐中，并購企業(yè)財務整合的內容一般包括：第一，財務管理目標的整合。并購企業(yè)和被并購企業(yè)的管理模式、發(fā)展體系等都存在一些個性化的差異，企業(yè)財務管理目標并不完全相同，需要根據(jù)實際并購情況、發(fā)展狀況等，合理調整，制定新的財務管理目標，才能更好地服務于企業(yè)業(yè)務發(fā)展。第二，財務管理組織架構的整合。財務管理組織架構是財務工作開展的骨架，并購企業(yè)需結合實際管理流程、程序等，適當調整管理崗位、管理人員，保證并購后各項工作的有序開展。第三，財務管理制度體系的整合。管理制度體系關系到具體財務工作開展的章程，規(guī)范和引導財務工作的開展。第四，資產的整合。包括資產的整合、鑒別以及剔除。企業(yè)并購后，雙方資產合并，資產類型多種多樣，并購企業(yè)需從中篩選出適合當前企業(yè)戰(zhàn)略目標的資源并進行合理整合，剔除其中的劣質資源，更好地優(yōu)化并購企業(yè)的資源結構。第五，債務的整合。融資是企業(yè)發(fā)展中的重要手段，并購后，企業(yè)需全面梳理雙方債務問題，做好融資管理，避免并購企業(yè)承擔過重的債務壓力，反而出現(xiàn)資金鏈斷裂，導致并購失敗[1]。

二、并購企業(yè)財務整合效應分析

由于并購方與被并購方的財務運行環(huán)境差異較大，并購業(yè)務實施以后，如果沒有統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略、管理制度、組織機構、考核標準等作為保障，則會影響并購活動的實施成效[1]。從整合效應層面來說，并購企業(yè)實施財務管理整合的效應和作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，分散經營風險，提高企業(yè)的綜合收益。基于并購業(yè)務對雙方企業(yè)進行財務整合，有利于為企業(yè)的未來發(fā)展提供方向，企業(yè)也能夠迅速進入其他經營領域，分散投資風險，實現(xiàn)規(guī)模擴張。例如：某房地產公司于2017年并購了多家公司，其業(yè)務內容拓展到物業(yè)服務、醫(yī)療保健、商業(yè)零售、酒店度假等。多元化投資在一定程度上增加了企業(yè)的決策風險，因此，該房地產公司十分重視財務整合。企業(yè)的經濟效益在2018年大幅度上升，凈利潤比同期也增加了40%。由此可見，并購業(yè)務實施以后，通過財務整合可以分散投資風險，提高并購活動的綜合收益。其二，節(jié)約經營成本，拓寬利潤空間。財務整合對經營成本控制起到關鍵性作用，橫向一體化并購以后，經過財務整合可以統(tǒng)一雙方企業(yè)的生產規(guī)模與經營流程，降低產品的固定成本;而縱向一體化并購以后，財務整合工作有利于縮短產品流通環(huán)節(jié)，降低銷售費用和交易成本。其三，發(fā)揮資源整合效應，提高股票預期收益。并購活動會對企業(yè)的經營模式帶來影響，規(guī)模擴張必然促使股票價格上漲，因此，股票預期效應也是并購整合的預期效應之一。例如：某房地產企業(yè)在2018年至2019年之間，其股票均價在4元左右。由于2020年完成了對一家小型施工企業(yè)的并購重組以后，對整個縱向經營流程進一步優(yōu)化。因此，該企業(yè)的股票價格有所波動，均價上漲至7元。通過并購與整合，有效實現(xiàn)了企業(yè)的資源整合，也促使企業(yè)預期收益增長。

三、并購企業(yè)財務整合中存在的問題

（一）對財務整合的重視不夠，財務整合方案不夠科學

相比目標企業(yè)的篩選、并購價格的制定、資金的籌措等工作，財務整合往往容易被管理者忽視。雖然企業(yè)具有一套財務整合流程，但流程、制度等的制定較少的結合實際情況，合理性、可行性都不足，無法為財務管理整合工作的開展提供有效幫助。而且，多數(shù)企業(yè)管理者也缺乏對財務整合風險的重視，部分企業(yè)在并購時急于求成，財務整合方案缺乏實操性，盲目推進財務整合，導致財務整合工作遲遲難以取得預期效果，甚至還給公司帶來額外的財務風險，提升財務整合失敗的概率。另外，部分企業(yè)在財務整合中更側重于短期發(fā)展，所以其會根據(jù)近期利潤的變動不斷調整財務整合方案，導致企業(yè)缺乏一個明確、健全的財務整合方案，也嚴重影響了并購后整合進程，不利于并購優(yōu)勢的發(fā)揮[2]。

（二）財務整合目標缺乏戰(zhàn)略性

近年來，我國經濟發(fā)展較為快速，企業(yè)面臨的環(huán)境也更為多變，并購重組成為企業(yè)最常用的發(fā)展模式。不過實踐中，受到外部環(huán)境以及企業(yè)轉型等多種因素的影響，部分企業(yè)在并購時沒有制定長期的戰(zhàn)略目標，或是為了迎合短期發(fā)展需求而制定一些和企業(yè)發(fā)展不太符的目標，因而使得在財務整合中也缺乏戰(zhàn)略性，財務整合工作較為盲目性，影響其執(zhí)行效率。

（三）數(shù)據(jù)信息不全面、不真實

并購成功與否，和企業(yè)在整個并購過程中對目標企業(yè)信息情況的掌握程度有很大關聯(lián)。企業(yè)應在財務盡調階段就對雙方企業(yè)的戰(zhàn)略目標、資產狀況等有一個較為全面、真實地了解。如果雙方本身發(fā)展匹配性不高，目標企業(yè)資產質量不高或和并購企業(yè)戰(zhàn)略需求相差甚遠等，都會增加企業(yè)并購風險，給后期財務整合工作帶來難題。然而實踐中，企業(yè)財務盡職調查質量參差不齊，目標公司資產評估結果不真實問題時有發(fā)生，并購企業(yè)對目標企業(yè)信息的掌握不夠充分，給財務整合工作開展埋下不少隱患，既容易增加并購整合成本，也容易阻礙財務整合的推進。

（四）財務整合缺乏統(tǒng)一性

財務整合工作不單單是財務部門的職責，其和業(yè)務等其他部門工作間存在內在邏輯聯(lián)系，這也使得其實操難度相對較大。實踐中，多數(shù)并購失敗的案例就是由于財務整合和其他整合缺乏統(tǒng)一性，企業(yè)將財務整合和并購行為相分離，或是企業(yè)內部財務工作本身分離開展，財務整合工作常處于單獨進行的狀態(tài)，不能和其他整合工作進行有效的溝通協(xié)作，使得一些管理方案或計劃等難以及時、有效地實施，容易產生管理問題，不但會拉低整合效率，影響并購后企業(yè)的經營發(fā)展。甚至還會出現(xiàn)在財務整合推進后期才發(fā)現(xiàn)其和企業(yè)戰(zhàn)略相偏離，和企業(yè)發(fā)展要求相反，導致企業(yè)難以實現(xiàn)預期并購目標[3]。

四、加強并購企業(yè)財務管理整合的策略

（一）制定有效的財務整合方案

財務整合一般以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，具體涉及戰(zhàn)略整合、組織整合、流程整合、數(shù)據(jù)整合、系統(tǒng)整合等[4]。在并購活動以前，通過財務盡職調查可以了解目標企業(yè)的管理模式、財務制度、債務結構、現(xiàn)金流量等;在并購活動以后，企業(yè)一般會成立專門的財務整合部門，結合財務盡調結果對各項財務數(shù)據(jù)進行整合與分析，制定完善的財務整合方案。此外，并購雙方的財務管理制度和財務管理方法差異性較大，容易出現(xiàn)政策執(zhí)行混亂的問題。因此，財務整合方案的推行務必要做到“管理意識先行”，將并購方企業(yè)的財務管理理念移植到被并購方，形成統(tǒng)一的管理目標和財務理念，為財務整合夯實環(huán)境基礎。

（二）確定財務整合的重點內容

1.戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略整合是財務整合中的重要一環(huán)，一般發(fā)生在企業(yè)并購活動以后。并購業(yè)務必然會帶來資源擴充，繼而引發(fā)企業(yè)的產業(yè)鏈體系和價值鏈體系發(fā)生變化，需要企業(yè)對管理架構和管理手段進行調整。從財務角度來說，企業(yè)需要重新審視財務戰(zhàn)略的科學性與適用性。例如：并購實施以后，企業(yè)的業(yè)務內容更加多元化，業(yè)務體量也隨之增大，需要重新考慮企業(yè)應當實行集中財務管理模式還是分散財務管理模式。

2.組織整合

財務管理組織結構的整合是指對并購企業(yè)與被并購企業(yè)財務管理組織機構的整合，通過“合二為一”的方式，重新定位財務部門和對應崗位的職能。對于規(guī)模較大、異地管理的企業(yè)，可以采取關鍵會計崗位派遣制度，即由并購方企業(yè)向被并購方企業(yè)指派財務負責人。不僅需要保證該責任人的專業(yè)水平，還要明確特派崗位的具體職能與權限，組織被并購方開展財務管理工作;對于規(guī)模較小、所處地為同一地區(qū)的企業(yè)，則可以采取財務會計人員統(tǒng)一回收的方法，以并購方的財務管理制度為依據(jù)，結合被并購企業(yè)的管理需求和經營業(yè)務，重新規(guī)劃和調整會計人員崗位，基于一人一崗原則和不相容崗位分離原則，合理界定會計人員的職能，提高企業(yè)的人力資源管理效率[5]。此外，以并購方為主導，從上至下建立垂直管理機制，強調對被并購方企業(yè)的資金把控力度，從組織機構方面實現(xiàn)財務整合與風險防范。

3.制度整合

財務管理制度包括會計核算制度、資金管理制度、投資決策制度、預算管理制度等，財務管理工作需要嚴格遵守企業(yè)會計準則進行。在財務整合階段，需要綜合考慮雙方企業(yè)的管理需求，在原有的財務管理基礎上對制度內容進行調整與改革。在實際操作中，要求各公司以統(tǒng)一的會計政策為依據(jù)，設置統(tǒng)一的財務審批流程和財務管理軟件，并保證會計信息輸出口徑的一致性，為后續(xù)集團公司整體的財務分析工作提供可靠的數(shù)據(jù)。例如：考慮到并購方與被并購方之間存在資金往來關系，為了加強對被并購方企業(yè)的資金控制，建立企業(yè)實施統(tǒng)一財務核算制度，即建立集團結算中心，由并購方對資金進行統(tǒng)一調配，實現(xiàn)資金集中管理，有利于資金更高效運行;建議企業(yè)落實財務監(jiān)督制度，在并購活動以后，對被并購企業(yè)的財務報表、固定資產、納稅資料等進行二次審核，包括負債科目當中融資行為的合理性、資產科目處理是否符合會計政策規(guī)定、壞賬風險計提比例是否滿足企業(yè)的風險管理需求、對不良資產的清理是否有利于資產結構優(yōu)化等，并結合分析結果對被并購企業(yè)的財務管理機制進一步改進，對風險防患于未然[6]。

4.資產與負債的整合

并購活動使得企業(yè)的經營規(guī)模逐步擴張，在綜合實力提升的同時，企業(yè)也會吸引到更多社會投資主體的信心。投資主體多元化雖然能夠發(fā)揮資金規(guī)模效應，但也必然會影響到企業(yè)的資產結構和債務結構。在后續(xù)財務整合工作中，首先，企業(yè)要合理調整當前的產業(yè)結構，確定主營業(yè)務，減少不增值的副業(yè)，對被并購企業(yè)的不良債權和不良投資進行處理，提高資金回流速度，使得運營資金能夠高速流轉;其次，并購活動提高了企業(yè)的社會形象和知名度，企業(yè)也更有底氣和債權人進行談判，為企業(yè)獲取債務豁免權，或者通過債轉股等方式有效調節(jié)企業(yè)的債務壓力;最后，在并購活動實施以后，對企業(yè)負債能力的評價一般以企業(yè)整體為主，企業(yè)可以通過平衡債務能力、轉移債務負擔等方式降低企業(yè)的破產風險。在增強企業(yè)償債能力的同時，可以解決企業(yè)資信等級低、融資困難等問題，發(fā)揮財務整合在債務結構優(yōu)化方面的積極作用。

5.業(yè)績考核評價的整合

業(yè)績考核評價的整合是對并購雙方企業(yè)經營績效指標體系的整合與優(yōu)化，通過建立統(tǒng)一的評價標準，不僅可以保證評價結果的客觀公正性，還能夠真實反饋企業(yè)的運營能力。基于此，建議企業(yè)在并購活動以后，參照國內外同行業(yè)的平均水平制定業(yè)績考核指標，指標內容包括資產管理能力（總資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉時間）、企業(yè)變現(xiàn)能力（資金流動比率、資金速動比率）、負債能力（資產負債率、有形凈值債務率、已獲利息倍數(shù)、產權比率）、盈利能力（凈資產收益率、資產凈利潤），并采取沃爾評分法、杜邦分析法等，建立統(tǒng)一、完善的業(yè)績評價考核制度，提高評價結果的可靠性[7]。

6.財務數(shù)據(jù)的整合

財務數(shù)據(jù)整合實際上是指并購企業(yè)雙方將財務管理相關的數(shù)據(jù)進行標準化處理，明確數(shù)據(jù)采集的方法和邏輯，保證數(shù)據(jù)輸出口徑的一致性。對于業(yè)務內容不同的并購雙方，建議企業(yè)通過設置通用的會計科目體系的方式，對不同業(yè)務所對應的會計科目進行再次梳理;對于業(yè)務內容相同的并購雙方，可以搭建財務共享服務中心，為企業(yè)提供標準化的數(shù)據(jù)處理模塊，企業(yè)也能夠實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)集約化和標準化管理，有利于促進雙方企業(yè)財務基礎工作的快速對接，并降低雙方企業(yè)信息不對稱風險。此外，在企業(yè)完成并購活動以后，還需要對財務管理信息系統(tǒng)進一步優(yōu)化，將控費系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、稅費系統(tǒng)、風險預警系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等進行平臺對接，提高信息流轉效率，拓寬財務管理信息系統(tǒng)的基本功能，建立現(xiàn)代化的財務管理信息系統(tǒng)。

（三）充分發(fā)揮中介機構的作用

企業(yè)并購活動后的財務整合是一項專業(yè)化較高的工作，一般由項目部門在采購初期制定并購方案時，一并制定了整合方案。但財務整合工作缺乏參照依據(jù)，完全依靠企業(yè)財務盡職調查所獲取的信息設計整合方案、制定財務政策等。一旦出現(xiàn)信息不對稱或并購前調查結果不充分等問題，將會嚴重損害財務整合的實施效應。基于此，企業(yè)可以充分引入更專業(yè)的第三方中介機構，結合國家當前的并購重組法律政策和中介機構的專業(yè)優(yōu)勢等，發(fā)揮社會資源的作用，幫助企業(yè)積極推進并購財務整合。

五、結束語

綜上所述，加強財務整合是提高并購活動實施效應的重要表現(xiàn)，通過財務整合才能夠發(fā)揮財務協(xié)同效應，節(jié)約并購成本，為企業(yè)獲取更多的投資機會。因此，企業(yè)在開展并購活動的過程中就必須事先籌劃并購整合方案，以資本運作為核心，實現(xiàn)對制度、組織、考核、數(shù)據(jù)等內容的整合，為并購雙方企業(yè)的健康運營保駕護航。

參考文獻：

[1]谷澤潭.關于企業(yè)并購中財務整合分析及風控探討[J].財會學習，2020 （15）：41-42.

[2]李哲莉.企業(yè)并購后財務整合實踐及問題研究[J].中國集體經濟，2019 （17）：130-132.

[3]李文靜.論企業(yè)并購財務整合效應實現(xiàn)路徑[J].中國市場，2021 （22）：59-60.

[4]寧望波.企業(yè)并購后財務整合探析[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2020 （12）：71-72.

[5]趙玉鳳.企業(yè)并購后財務整合問題研究[J].財會學習，2019 （09）：17-19.

[6]陳華.企業(yè)并購后財務整合的研究[J].中國國際財經（中英文），2018 （03）：248-250.

[7]孫旭波.淺談并購后財務整合存在的問題及應對措施[J].經營者，2020 （04）：149-150.