財務共享服務中心績效評價體系的構建研究

文/翟守文（中國水利水電第十二工程局有限公司）

諸多大型建筑企業集團為進一步提升財務核算的效率和質量，采用新型的財務共享服務中心制度，通過不同的模式進行會計業務的結算。但由于相關財務人員辦公集中且人員數量規模大，每位員工日常處理的業務類型單一，所以財務共享中心人員績效評價體系需要圍繞每位員工的業務處理效率、業務處理質量、業務處理的協同性及服務質量進行構建設計。因此，構建合理有效的財務共享服務中心績效評價體系，可以助力共享中心的規范高效運作。由此，本文著手財務共享服務中心績效評價體系的構建進行了一些探討。

一、財務共享服務中心績效評價體系概述

（一）財務共享服務中心及績效評價概述

FSSC即企業集團財務共享中心，是一項先進的財會管理模式，其運作方法是將分屬機構的會計資料統一調出，匯總到專屬部門集中處理，借助集團式財務處理模式的優勢提升企業內的管理水平，達到提升審計效率與節約成本的目的。

健康運轉下的財務共享中心績效評價體系，可以形成建筑企業財務管理內部標準化、規范化以及流程化的良性循環。

（二）財務共享服務中心績效評價體系構建原則

1.基于降本增效的原則

績效評價的導向必須服務于財務共享服務中心的整體建設目標。滿足集團企業降低成本、提升會計核算處理效率，促進財務會計、管理會計的專業分工，促進財務工作轉型，是企業集團財務共享服務中心設立的目的，基于這種設立目的并將這種目的進一步分解落實到員工，財務共享服務中心績效評價體系的方向需引導員工提高會計核算作業處理效率和業務處理質量[1]。

2.基于內部流程優化的原則

財務共享核算的各項內容是緊密相連的，從業務報賬到費用及采購結算，到進項稅、資金結算、總賬報表；從收款認領、到銷售結算、銷項稅、總賬報表，相互之間的數據傳遞構成了財務共享中心的總體業務流程，所以財務共享服務中心績效指標體系構建需從優化內部業務流程角度出發，提高業務處理的協同性及總體效率。

3.基于提高用戶滿意度的原則

用戶滿意度原則體現了客戶對財務共享服務中心提供服務的認可程度，具體包括審核、復核、資金結算、報稅、開票等業務的差錯率、時效性等。

二、財務共享服務中心績效評價體系的構建設計

（一）財務共享服務中心績效評價體系構建的研究方法

相較于傳統會計管理模式，財務共享服務中心自有一套評估體系，這套體系的創建基礎是服務中心的管理及發展模式，以平衡計分卡與層次分析法為技術支持。平衡計分卡具有極強的綜合性，可以從多維度實現績效考評與戰略協同的統一，從而實現企業不同維度的管理平衡[2]。而層次分析法的運作模式是將問題拆分成不同的層次，并且在同一層次間對不同的問題進行判斷與計算，從而得出重要程度及績效評估的數學計算方法。

（二）財務共享服務中心績效評價體系的構建

1.基于平衡計分卡建立財務共享服務中心績效評價體系

測評對象、內容以及方法共同構成績效評價體系，其中尤以內容評價效果及質量為重。其中，SMART原則是指標選擇時的基礎準則，需要從多個方面綜合考慮以確保最終反饋的真實性。通過對目標分析，平衡計分卡主要以四個方面作為具體評價指標。

（1）財務指標。

在財務指標的評估中，長期資本負債率、單位業務變動成本以及應收賬款周轉率是三個主要方向。因為應收賬款周轉率的計算方式，應收賬款的票據也需要被計算在內；長期資本負債率通過非流動負債在長期資本中的比例反映企業的資本結構，財務共享服務中心的成本控制水平由單位業務可變成本反饋。

（2）客戶指標。

客戶維度的構成元素有投訴處理率以及客戶滿意度。通過定期調查問卷的方式可以獲得各個部門的服務質量，了解客戶對服務的滿意等級；而投訴成功受理與當期全部受理案件的比值則是投訴受理率的數值，可以反饋共享中心對客戶需求的重視程度與案件的處理效率。

（3）內部運營指標。

內部運營指標由服務流程專業化、業務處理效率和業務出錯率三項指數共同組成。在對內部運營指數的考核中，重點從工作效率和服務質量展開。業務流程的標準化率是顯現評價共享中心系統化與標準化程度的指標。業務處置效率反映的是在統計單位時期內對服務的有效處理數量，然后將單個服務的效果代入加權平均計算方法中得到共享中心業務處置效率。再利用錯誤的營銷量和總業務量的比率即可得到整體業務差錯率，或者同樣地將單項差錯率代入權重后得出整體差錯率。

（4）學習與成長指標。

員工滿意度、關鍵員工流失率和員工培訓率共同組成學習與成長指標的評估內容。

員工滿意度的調查方法采用匿名問卷法；核心員工流動率是核心崗位流動率與共享中心核心員工數量的比值，這兩項指標共同反映員工對企業的滿意度。員工培訓率是指培訓過的員工占員工總人數的比例，代表共享中心員工的專業水平。

2.財務共享服務中心績效評價體系的指標權重計算

指標權重是通過幾何平均法處理后得到判斷矩陣，利用層次分析法軟件 yaahp V10.3 得到權重分配結果，具體如表1所示[3]。

表1 財務共享服務中心指標權重計算結果表

根據以上權重結果可以看出，客戶維度與內部運營維度是建筑企業財務共享服務中心績效評價的關鍵點，緊隨的是學習成長維度以及財務維度，高質量的內部運營能夠有效提升客戶的滿意度，對財務效益的正向增長具有決定性的影響。此外，高效率的內部運營也能夠通過對員工的持續投入形成企業內部的良性循環。

3.財務共享服務中心績效評價的周期

按評價周期分為按日清查、按月評價、按季評價、不定期檢查評價四種。按日清查主要針對是否及時處理財務共享服務中心入池業務；不定期檢查針對銀行密鑰、印鑒保管業務，權限管理等；其他內容全部為按月評價、按季評價，按月評價項目為由本室科長、其他科室人員、共享中心領導在日常業務處理過程中發現提出的相應加減分事項；按季評價為需要績效檢查小組按季度檢查評價的項目，耗費的人力時力較大，主要為單據及憑證的處理質量項目。

4.財務共享服務中心員工績效計算及結果應用

員工當月績效等于本人工作量的分數基礎上加或減定性評價的加減分，評價結果應用到員工薪酬、崗位變動、培訓發展、干部管理、評優評先等工作中，以滿足提升共享中心業務質量、完善人員崗位及任務分配、提升共享中心整體效率的目的[4]。

三、財務共享中心績效評價體系存在的問題

（一）績效評價主觀意志強

目前，企業對財務共享中心的績效評價方式采用的是財務對接人員對服務質量評價打分的方法，缺乏既定的評價標準。

評價的結果受考評人員主觀意志的影響較大，缺乏客觀性，容易形成人情打分風氣，于財務共享中心的健康發展有嚴重的阻礙作用。

（二）績效評價缺乏獨立的體系

在企業運行管理中，雖然引進先進的財務共享中心評價體系，但缺少后續的管理與跟進。問題登記隨意、收錄過程混亂、缺乏后續的整理反饋等現象較為普遍，導致發生過的錯誤仍然頻繁出現，使得評價體系形式化，無法發揮真正的效用。

（三）績效評價效率低下

由于缺乏獨立的體系與反饋制度，企業財務共享中心評價體系呈現形式化、隨意化，這種情況進一步導致財務協調人員工作難度的加大，一方面，財務項目檢查、協調溝通及問題記錄等工作本身就具有較高的強度，另一方面由于體系的不健全，導致記錄問題無法解決，連續堆積，最終致使管理人員失去耐心或信心，評分制度進一步遭到破壞。

（四）財務模式存在差異

各分公司與合資廠財務模式的不同使財務共享模式的評價體系也面臨著差異化，而大部分企業由于簡單的數據統一與財務匯總的做法，給財務工作人員造成一定的工作難度。

四、財務共享中心績效評價體系設計的優化建議

（一）關鍵績效指標法結合監督體系進行績效評價

1.制定標準流程

財務共享模式的操作方法是將集團各個機構，包括總部、分公司、合資廠家及所屬工廠的財務數據統一到總部的財務共享中心進行核算，但部分企業出現模式流程化、標準化，而忽視實際做法上的諸多差異，給財務部門及工作人員造成較大的工作困難與困擾，沒有真正意義上實現財務共享模式的標準化與規范化。

在制定財務共享模式評價體系標準流程之前，要求各個分公司、合資廠的分屬模塊、負責相同或類似工作的財務人員擬定自己負責公司業務的流程圖，橫向對比各個公司在財務模式上存在的差異，并根據分析結果進行整合，對流程步驟進行分析，去繁取簡，使流程簡易化，最終由各司負責人探討，制定統一的評價指標。

2.設立復核機制，評價體系客觀化

財務共享中心核算體系效用的發揮需要嚴格的標準化與流程化，以及最重要的客觀化，在體系運行中，如果評價結果左右于個人的主觀意志，那么整個評價體系也就失去了最初的目的與效用，因此，如何將體系評價結果客觀化，是企業建立健全的財務共享中心最基本的要求。因此，建立評價結果復核機制成為評價體系的初級要求，將評價結果去主觀化，滿足基本的評價效果；其次，設立標準化的評價流程，設立多個評價溝通人員，并增加評價次數，利用多數據的方法削弱評價結果的主觀屬性。

3.定期進行績效評估

財務共享中心定期組織部門內部的績效評估，在每周、每月的固定日期開展，如果一定時期內考核的項目都能實現，再選取其他項目繼續進行持續改進，最后實現所有業務都能達到目標，并實現財務共享的初衷，實現標準化、流程化、規范化的目標。

（二）改進財務共享服務中心績效評價體系

1.建立完善績效評價的溝通機制

企業內部財務部門和共享中心等財務機構，每年定期就企業績效考核的評價結果進行交流，并及時舉行企業服務質量評估大會。

在研討會上，就評價結果、總分、具體指數等進行討論。針對分值較低的指標，及時安排調查研究解決方案，并明確責任人和改進工作安排，并將在下次大會上重新審核問題是否已處理好和改善。而針對大會中指出的問題，共享財務服務中心需及時反映問題形成的原因和改善的結果。而針對平時管理工作中發現的問題，也要開展信息交流，及時解決，以防止問題的擴散[5]。

2.完善績效考核制度

將績效考核與管理相結合，通過連接薪酬體系與獎懲制度的方式調動企業員工的工作態度。目前許多建筑企業中，在對待員工出錯事件的處理上只是簡單的考核記錄以及工資扣除，這種處理方式雖然能夠起到一定的威懾作用，但容易造成員工緊張的情緒與逆反的心理，就錯誤事件減少方面并不是最優的解決措施。分析員工出現錯誤的原因，主要分為三類：個人問題，如態度與專注力、工作對職業素養的要求與員工現實的差距以及制度是否合理有效。根據問題出現的原因采取不同的解決方法，并對相應模塊加強監督，可以有效減少企業員工間的緊張情緒，并減少層級之間的意識對抗，對后續業務的穩定開展具有關鍵性作用。

五、結語

本文結合財務共享服務中心的運作模式，基于平衡計分卡與層次分析法提出匹配建筑企業運轉的共享服務中心績效評價體系，具有普遍的適用性。但在后續發展中仍然需要結合不同企業的實際需要與差異，結合新興技術不斷做出改進，做好財務共享服務中心的績效考核體系建設，保障財務共享中心在標準化的前提下運行，成為集團的會計作業中心及數據中心，并成為集團企業合規風險管控的防火墻。

相關鏈接

績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。績效評價的過程就是將員工的實際工作績效同要求其達到的工作績效標準進行比對的過程。