完善EPC總承包項目財務(wù)管理策略的可行性建議

文/張磊（中交路橋北方工程有限公司）

相較于傳統(tǒng)施工管理模式而言,EPC總承包項目強調(diào)了設(shè)計在整體項目中的主導(dǎo)作用,可以從根本上降低設(shè)計、施工、采購等模塊相互脫離的風(fēng)險,且有利于項目質(zhì)量責(zé)任主體的確定。但是由于在EPC總承包項目下施工前期財務(wù)管理風(fēng)險因素較多,導(dǎo)致其存在嚴(yán)重的預(yù)算控制和成本管理體制不完善的情況,對整體項目財務(wù)管理工作造成了負(fù)面影響。因此，本文對完善EPC總承包項目財務(wù)管理的策略進(jìn)行了可行性分析。

一、EPC總承包項目財務(wù)管理概述

EPC總承包項目是Engineering(設(shè)計 )、Procurement(采 購 )、Construction (施工)的簡稱，在公司的財務(wù)工作過程中，EPC項目本身可以與總承包公司簽訂合同，由一家公共公司負(fù)責(zé)設(shè)計、采購和執(zhí)行合同的這一部分，應(yīng)在所有階段嚴(yán)格控制財務(wù)費用和開支，以減少不必要的浪費。各組織應(yīng)逐案建立一個完整的財務(wù)管理系統(tǒng)，確保財務(wù)工作正確，避免財務(wù)風(fēng)險，并確保項目順利進(jìn)行。

財務(wù)管理主要是指根據(jù)財務(wù)法律和條例以及財務(wù)管理原則為資產(chǎn)的購買和經(jīng)營、現(xiàn)金流動和利潤分配提供資金的財務(wù)活動。財務(wù)管理在公共工程項目中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，這是項目成功實施的關(guān)鍵，并為項目效益提供了有力的保證。

良好的財務(wù)管理對公司具有戰(zhàn)略重要性，是承包商獲得利潤和價值的重要保障，在公司的長期健康發(fā)展中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，并為公司在市場經(jīng)濟(jì)中戰(zhàn)勝激烈的競爭方奠定了良好的基礎(chǔ)。

通過客觀和科學(xué)的財務(wù)評估，可以通過向管理人員提供關(guān)于公司發(fā)展的真實信息，加強分析和發(fā)現(xiàn)與公共投資項目有關(guān)的問題和風(fēng)險，并避免問題進(jìn)一步擴(kuò)大，為降低企業(yè)金融風(fēng)險提高企業(yè)整體競爭力。

二、EPC總承包項目財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）合同簽訂問題

通常情況下，財務(wù)人員很少參與到上下游合同簽訂之中，有時即便參與也只是走形式。因業(yè)主部門對其的財務(wù)情況辨別能力較弱，在合同簽訂中很容易在資質(zhì)能力、施工質(zhì)量罰款與資金支付有漏洞導(dǎo)致后期執(zhí)行中存在問題，工期延后造成違約進(jìn)而增加項目成本。同時，一些業(yè)務(wù)部門因?qū)Χ悇?wù)知識缺乏了解，導(dǎo)致合同在運作資金、實施發(fā)票等方面產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。上游業(yè)主合同管理存在漏洞，如合同施工進(jìn)度方面，雖然明確了項目管理進(jìn)度與施工要求，但施工單位與業(yè)主并未考慮到有效工程進(jìn)度，很容易引發(fā)工程進(jìn)度管理問題，導(dǎo)致業(yè)主方進(jìn)度款管理難度增加。

（二）預(yù)算管理不合理

EPC項目經(jīng)歷著漫長的建設(shè)周期，需要大量前期投資。對許多公司來說，預(yù)算管理的重要性并不完全為人所知，問題主要是由于以下三方面。第一，預(yù)算不是根據(jù)實際情況編制的，或者是采用了統(tǒng)一預(yù)算，要求各部門嚴(yán)格和系統(tǒng)地執(zhí)行預(yù)算，但沒有考慮到各部門之間的差異，從而導(dǎo)致某些領(lǐng)域的預(yù)算不均衡。第二，對預(yù)算管理的控制不夠，管理的資金不足以滿足成本要求。第三，預(yù)算管理與審計之間缺乏聯(lián)系，預(yù)算管理質(zhì)量差，導(dǎo)致公司審計工作出現(xiàn)較大問題，形成較大偏差，應(yīng)加強預(yù)算管理與審計工作之間的聯(lián)系，合理使用資金。

（三）成本管控能力不強

在建筑工程等項目中，由于整體施工周期較長，需要采購大量原材料，當(dāng)市場價格產(chǎn)生波動時，就會對企業(yè)原料成本的投入產(chǎn)生影響，對企業(yè)的支出造成不必要的浪費。就目前情況來看，財務(wù)人員成本管控意識并不強，在工作中會將重點放在工程質(zhì)量、安全等方面，忽略了成本管控的重要性，當(dāng)實際支出超過預(yù)算時，就會對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益造成嚴(yán)重影響。

三、EPC總承包項目財務(wù)管理策略

（一）加強對預(yù)算控制的重視

首先，在EPC項目開展過程中，并不能將某一個項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化作為主要目標(biāo)，而是要加強上游、下游業(yè)主、供應(yīng)商之間的聯(lián)系，要充分保證各方的合法權(quán)益，將單一主體的效益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)橥死娴淖畲蠡@樣做的目的在于將財務(wù)風(fēng)險分?jǐn)偨o其他主體的同時，還能夠保證實現(xiàn)預(yù)算管理工作任務(wù)。其次，要根據(jù)不同項目的特點制定明確的預(yù)算管理工作目標(biāo)，在信息化管理系統(tǒng)中，融入工程收入、招標(biāo)報價等模塊，確保各單位形成利益共同體、風(fēng)險共同體。施工部門、財務(wù)部門、存貨管理部門等要加強工作上的聯(lián)系，要合理構(gòu)建統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)，對EPC總承包項目進(jìn)行層層分解，將預(yù)算工作目標(biāo)層層落實到位。將項目工程進(jìn)行分解之后，可以讓各單位更加明確自身工作內(nèi)容和主要職責(zé)，把預(yù)算、成本等作為管理核心。最后，要完善預(yù)算管理體系，重點關(guān)注成本和資金預(yù)算，利用收付實現(xiàn)制，明確責(zé)任利潤、責(zé)任成本的計算方式，將采購、安裝、土建、市場、安全等部門的實際收費、其他收入、成本費用、稅金、技術(shù)開發(fā)費用、稅前責(zé)任利潤、稅后責(zé)任利潤等都考慮在內(nèi)，確保各模塊預(yù)算方案能夠取得預(yù)期效果，全面提升預(yù)算管理的科學(xué)性。

（二）合理應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)

當(dāng)前我國科學(xué)技術(shù)發(fā)展十分迅速，很多行業(yè)和領(lǐng)域都廣泛應(yīng)用了先進(jìn)的技術(shù)，并取得了不錯成效，在各個方面都有了長足的進(jìn)步。加強先進(jìn)技術(shù)和EPC項目管理的結(jié)合，是提升財務(wù)管理工作效率和水平的重要手段。要利用先進(jìn)技術(shù)構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)，將項目管理、合同管理、預(yù)算、成本等納入管理范疇中，構(gòu)建業(yè)財一體化的管理平臺。在該平臺中，財務(wù)人員可以及時了解到項目的開展情況以及財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的變化，對實際支出較大的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理控制，實現(xiàn)資金的合理分配。不僅如此，EPC項目財務(wù)信息化管理平臺的應(yīng)用，能夠?qū)磳⒚媾R的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行合理預(yù)測，便于財務(wù)人員制定全面的防控策略。

（三）加強項目核算管理

第一，在執(zhí)行總承包項目之前，財務(wù)人員可以根據(jù)以往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗提出合理的項目總費用預(yù)測和合理的預(yù)算。在與所有單位簽訂合同后，應(yīng)嚴(yán)格遵守合同的內(nèi)容。由于建設(shè)周期通常很長，能夠?qū)こ淘靸r產(chǎn)生影響的因素也有很多，為了降低市場價格波動的負(fù)面影響，可以開展套期保值業(yè)務(wù)，在特殊情況下，可與有關(guān)單位協(xié)商修改合同的某些條款。項目完工后，將對實際支出和合同進(jìn)行比較分析，以準(zhǔn)確計算項目的收入和費用。其次，要完善工程進(jìn)度結(jié)算流程，將月度、季度等作為時間期限，定期對工程的開展進(jìn)度進(jìn)行檢查，以數(shù)字金額的形式更為直觀地體現(xiàn)出該階段的工作量，將各階段成本投入進(jìn)行對比，為下一階段工程的順利開展提供必要保障。最后，完善工程物資的出入庫管理，施工材料在工程總成本投入中的占比較大，想要推動預(yù)算管理的順利開展，就要減少材料的浪費和不必要的支出。對于暫時不需要使用的材料，要將其妥善保存，縮短材料運輸?shù)臅r間和距離，提升施工效率。在材料出庫、入庫時，一定要做好登記工作，嚴(yán)格出入庫管理流程，對材料領(lǐng)用的人員、用途、材料型號、領(lǐng)用數(shù)量等進(jìn)行記錄，財務(wù)部門要定期進(jìn)行賬務(wù)處理，保證成本確認(rèn)和施工現(xiàn)場情況相一致。

（四）構(gòu)建清收清欠管理體系

必須遵守全面的清收清欠管理規(guī)則，制定全面的管理方法，并把項目經(jīng)理的功能落實到位，對收款計劃進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃并及時實施，對欠款應(yīng)及時進(jìn)行清收，企業(yè)內(nèi)部要定期召開會議，對各階段項目的開展情況進(jìn)行總結(jié)分析。除此之外，還要合理安排項目的資金投入，確保項目資金能夠合理分配，當(dāng)出現(xiàn)了大額資金墊付的情況時，要先分析是否能夠及時追回款項，將風(fēng)險控制在企業(yè)能夠承受的范圍之內(nèi)。

（五）預(yù)算考核方面

審計監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)在年度評價中納入一個可預(yù)測的預(yù)算指標(biāo)體系，側(cè)重于合同金額、付款金額、成本，建立科學(xué)審查機制以及將預(yù)算目標(biāo)與績效評價掛鉤、激勵建立激勵和約束機制，改進(jìn)不利因素、改善公司管理和促進(jìn)總體企業(yè)實現(xiàn)等關(guān)鍵評價。

（六）費用影響因素

EPC總承包項目總價包干模式影響造價因素，根據(jù)投標(biāo)階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、移交階段及其他方面開展分析，分析結(jié)果如圖1所示。

圖1 EPC工程成本管理流程圖

四、EPC工程總承包項目的財務(wù)管理的可行性建議

（一）建立和加強公共工程承包項目的財務(wù)管理系統(tǒng)

它要求組織從最高層開發(fā)財務(wù)管理系統(tǒng)和框架，以考慮其可操作性和可訪問性、審查項目特性、構(gòu)建符合國際會計標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)審計系統(tǒng)和程序，公司的財務(wù)管理系統(tǒng)在審查程序方面確定之后進(jìn)行公示，不能再修改，從而確保財務(wù)管理的唯一性和權(quán)威性，從而使財務(wù)管理正規(guī)化。

（二）基于EPC項目財務(wù)集成思想的項目成本計算

項目成本預(yù)算基于整個處理區(qū)域合同項目的財務(wù)集成，項目部應(yīng)與采購、工程和財務(wù)等部門進(jìn)行合作，設(shè)立一個項目的專項財務(wù)管理小組，利用其根據(jù)成本估算文件、項目完工時間表等，分析項目費用數(shù)據(jù)的方法編制項目費用預(yù)算，重要的是必須要特別注重項目特點和合同內(nèi)容。

（三）提高EPC項目資金的管理質(zhì)量

EPC承包項目在運轉(zhuǎn)的過程中，資金管理是最為重要的一個環(huán)節(jié)，其貫穿于整個項目的運行始終，因此必須要提高EPC項目的資金管理質(zhì)量。在開展財務(wù)管理工作的過程中，必須要從資金管理方面入手，要科學(xué)合理的配置資金，避免資金出現(xiàn)閑置和浪費的情況。在開展工作的過程中要不斷強化銀行賬戶的管理，保證資金的安全性。在對資金進(jìn)行流轉(zhuǎn)的過程中要嚴(yán)格遵守收支兩條線管理原則，嚴(yán)格按照相關(guān)管理程序進(jìn)行。總承包單位的財務(wù)管理部門必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，選擇項目合適的資金使用管理方案，一方面銀行保函資金要盡量讓他達(dá)到最低限度，減小不必要的支出，另一方面在保函資金到達(dá)使用期限后，對保函要及時收回，接著必須要將銀行保證金進(jìn)行解凍，增加項目的使用資金量，從而減輕總承包單位的財務(wù)壓力，加快資金使用效率，達(dá)到資金的最大利用率。同時必須要對項目的銀行賬戶進(jìn)行有效管理，一方面是因為需要在項目所在地開立銀行賬戶時，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后，由財務(wù)部具體辦理，由項目部發(fā)起申請，同時要指定專門的會計師進(jìn)行相應(yīng)的資金管理，并對項目的銀行賬戶進(jìn)行有效管理。

在這個方面就必須要求財務(wù)部在資金管理上嚴(yán)格遵循資金使用原則，收款銀行賬戶必須要將所有的項目資金全部收回。相關(guān)的費用經(jīng)項目部審批后，由財務(wù)部撥付到相應(yīng)的支出賬戶，項目部必須嚴(yán)格遵循資金的預(yù)算明細(xì)清單，并且根據(jù)此來與供應(yīng)商進(jìn)行資金結(jié)算，重要的是必須要在資金的使用量下進(jìn)行使用。在項目合同簽訂后，項目經(jīng)理必須要根據(jù)項目的資金使用情況來制定整個項目的資金使用計劃，在這個方面主要包括項目實施過程中使用資金的估算，估算主要包括各個分項目資金的流入流出的金額使用情況，在估算的情況下對項目實施過程中的資金作出相應(yīng)的調(diào)整。

（四）加強稅收統(tǒng)籌規(guī)劃水平，提升稅務(wù)管理能力

總承包項目中要想獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，可以通過合理的稅務(wù)管理降低項目稅負(fù)壓力和財務(wù)風(fēng)險，這就要求工程項目財務(wù)管理過程中需要科學(xué)做好稅務(wù)管理工作，加強稅收統(tǒng)籌規(guī)劃水平。

具體而言，實踐中應(yīng)從項目招投標(biāo)、合同溝通、合同執(zhí)行以及項目竣工的各階段著手實施全面的稅務(wù)管理，對各個方面進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃，運用恰當(dāng)計稅方法和嚴(yán)格的合同管理來減少不必要的稅務(wù)支出，以切實提升項目經(jīng)濟(jì)效益。

（五）對EPC項目的財務(wù)管理人員進(jìn)行積極培訓(xùn)

在總承包項目中應(yīng)當(dāng)對財務(wù)管理人員進(jìn)行積極培訓(xùn)，學(xué)習(xí)項目財務(wù)管理方面的專業(yè)知識，提高對財務(wù)管理的深入認(rèn)知，讓財務(wù)管理人員在財務(wù)和稅收等方面達(dá)到較高水平，并且對各種合同各種項目文本要有詳熟的了解。

在項目建設(shè)管理過程中優(yōu)秀的財務(wù)管理人才已經(jīng)成為稀缺資源，這就要求各組織要加大對EPC項目財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，并且要積極培訓(xùn)到相應(yīng)的水平，達(dá)到項目管理要求的最低水準(zhǔn)，建立培訓(xùn)長效機制，儲備財務(wù)人才。

（六）增強成本意識，提高成本管控水平

項目實施過程中在選擇對應(yīng)的材料供應(yīng)商、分包商時，在保證質(zhì)量及工期需求的前提下，應(yīng)選取材料價格、分包價格相對較低的公司，并且必須在材料采購付款的過程中實行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化過程控制，在分包結(jié)算支付過程中嚴(yán)格管控，據(jù)實嚴(yán)格驗收計價。建議制定嚴(yán)格執(zhí)行的項目管理制度，應(yīng)提高成本費用的審批權(quán)限，通過分析預(yù)算執(zhí)行情況來控制成本費用，并在不影響項目質(zhì)量和進(jìn)度的情況下盡量減少不必要的項目成本。

五、結(jié)束語

總而言之，EPC總承包項目的財務(wù)管理工作包含的內(nèi)容十分廣泛，有著強大的復(fù)雜性和專業(yè)知識，財務(wù)活動包括稅務(wù)規(guī)劃、成本控制、預(yù)算管理等，以應(yīng)對當(dāng)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境，需要項目負(fù)責(zé)人全面提升自身水平，獲得實際工作經(jīng)驗，遵循整個流程的指導(dǎo)方針，合理使用先進(jìn)的技術(shù)，構(gòu)建信息管理平臺，關(guān)注預(yù)算和項目會計，改進(jìn)成本控制機制，客觀評估項目，避免不必要的資金浪費，最大限度地提高財務(wù)效率，并確保整個項目安全。