企業財務共享下的財務管理體系轉型分析

文/傅英（北京兆易創新科技股份有限公司）

近年來信息技術高速發展，大數據、人工智能等技術蓬勃發展，人類也進入了信息化時代，越來越多企業通過信息技術的應用提高企業的競爭力，幫助企業實現健康發展目標。企業面臨著管理體系的變革，需要通過企業管理模式的轉型應對激烈的挑戰，財務管理的發展也要迎合時代發展潮流。傳統財務管理存在成本高、管理效率低下等一系列劣勢，已無法適應企業經營管理工作要求。為了解決企業管理工作中存在的問題，促使財務共享中心順應信息化時代的發展，在財務共享中心下的財務管理轉型要求弱化傳統核算會計職能，通過信息技術的應用為企業經營管理各環節的工作提供有效支持，發揮管理會計的作用。

一、相關概念

通過財務共享中心的建設，能夠將各分子公司的財務信息進行統一管理，實現對各分子公司財務工作的統籌管控。財務共享下財務管理體系轉型，要求財務共享中心由傳統的核算會計轉型為管理會計，在財務共享中心財務核算職能的基礎上，重視財務管理職能。

二、企業財務共享下的財務管理常見問題

第一，財務共享中心的定位較低。當前大部分財務共享中心的定位僅是數據核算中心，沒有為企業管理工作開展提供有效的支持。財務管理需要由核算會計轉向管理會計，就需要加強對財務共享中心的定位。但是當前大部分集團財務共享中心僅實現對數據的統一管理，這樣的模式不利于實現財務共享中心對各分子公司業務工作的全面監督與管理，容易產生舞弊的問題，也不利于了解各分子公司的整體情況。很多集團財務共享中心僅有共享財務這一職能，不利于實現對財務共享中心各項工作的統一管理。

第二，財務共享中心的專業人才不足。很多集團在建立財務共享中心之后，人員僅為傳統核算型人員，人員知識結構較為單一，不了解IT、統計等方面的知識。隨著信息技術的發展，財務共享中心對人員管理的要求不斷提高，但是由于人員知識結構單一，不利于財務共享中心實現高效管理的目標。

第三，財務共享中心未實現資金統籌管理。很多集團建立財務共享中心之后，雖然能夠實現對票據的統一報銷以及對資金的統一支付，但是并沒有實現對資金的統一管理，資金還由各分子公司分別管理。部分分子公司的資金嚴重閑置，部分分子公司資金較為緊缺，不利于優化集團整體的資金管理水平。再加上分子公司獨立管理存貨、應收賬款等方面的工作，財務共享中心無法對各分子公司業務工作進行全面監控，降低了數據管理的效率與質量，容易導致集團整體的營運資金管理效率低下，阻礙了集團的長遠發展，不利于集團實現創造價值的目標。

第四，內部控制不完善。財務共享下內部的各項管理工作發生了較大的改變，內部控制也有了新的要求，但是很多集團開展財務共享中心建設之后，并沒有優化人員管理體系，集團沒有根據財務共享中心的實際優化內部控制中的各項管理環節，不利于幫助集團提高管理水平。

三、企業財務共享下的財務管理體系轉型思路

（一）完善財務共享中心組織結構

第一，完善財務共享中心組織架構。當前我國很多集團財務共享中心建設還處于初級階段，財務共享中心內部的組織架構建設還不夠完善，需要針對集團的實際促使財務共享中心進行創新與升級。隨著集團發展與信息技術進步，在當前財務共享中心不僅需要處理財務信息，還需要處理非財務信息，認識到非財務信息對集團經營管理工作產生的影響。通過將財務信息和非財務信息進行有效的融合，為管理層決策提供支持。財務共享中心財務工作需要由傳統的集中核算轉型為管理。首先，集團應構建戰略財務、業務財務、共享財務三個管理體系，將財務工作推向業務端和戰略端，從而為企業戰略的實施以及業務工作的開展提供有效支持，通過各板塊各司其職，為企業的工作提供幫助。戰略財務站在企業整體的角度統攬全局，能夠為企業戰略規劃的開展提供支持，從而更好地處理集團和各分子公司之間的關系。業務財務需要開展業財融合，結合企業業務的實際，讓財務促進業務的開展，轉變傳統管理模式下財務被動接受業務數據的情況。通過讓財務深入一線業務管理的過程，了解業務工作的實際，幫助企業實現財務與業務的有效融合，并實現對各項業務信息的有效管理。共享財務負責業務流程的標準化處理[1]。其次，財務共享中心需要優化組織架構體系，合理安排內部各層級的權責。為了確保財務共享中心的建設得到管理層的有效推進，集團應該由總經理推進財務共享中心建設工作，讓財務總監參與到其中。在財務共享中心下設置業務財務部、專業財務部、共享財務部三個組織，業務財務部負責企業具體的業務工作，在其下設消費者財務部、供應鏈財務部等部門。專業財務部負責稅務管理、資金管控等方面的專業化管理工作，為企業的各項專業財務工作提供支持。共享財務部下設集團共享信息中心、區域財務部等部門，負責對集團財務數據的收集與匯總。

第二，明確財務共享中心內部的具體職責。財務共享中心在內部需要明確各層級人員的組織體系，在構建財務共享中心之后，要對各層級人員的職責范圍進行梳理，以確保各部門了解自身工作的重要性。例如A企業對財務共享中心的工作進行轉型之后，凸顯了企業內部財務對業務以及管理的支持。為了進一步對各部門的工作進行細化，A企業針對業務財務、專業財務、共享財務的具體職責進行梳理，并由管理層對各組織職責的重要性進行打分，判斷不同組織的責任權重，要求各組織體系關注自身工作的重點（表1）。

表1 A企業財務共享中心職責分配

（二）改進財務共享中心人員素養

財務共享中心要實現財務管理的轉型，就要轉變傳統管理模式下僅負責數據整合的情況，不僅需要開展數據的整合與處理工作，還需要加強對企業經營管理決策的支持。因此企業需要優化財務共享中心的人員配置，認識到財務共享中心的管理工作具有復雜性，人員需要了解計算機系統應用與維護的相關知識。財務共享中心不僅要求財務人員參與，還要求IT、統計等方面的人員參與其中，對相關人員的要求較高。長期以來，很多財務共享中心內部的人員都偏向核算人員，缺乏IT、研發等方面的人員，大部分財務共享中心的人員僅由傳統的核算人員直接調任。因此，財務共享中心需要加強對高層次人員的選拔，同時集團也需要加強外部招聘。集團在開展外部招聘時，需要招聘符合財務共享中心專業的人員，可以招聘IT、研發等方面人員，并提高相關人員的待遇，通過吸引優秀人才，為財務共享中心工作提供支持。此外，財務共享中心可以在內部選拔符合財務共享中心工作要求的人員，通過建立人才選拔機制，讓優秀人才到共享中心內部工作[2]。在選拔人員的過程中，需要重視內部人員的專業能力，重視人員的專業知識以及受教育程度，并針對相關的人員進行培訓，以促使相關人員更快地進入財務共享中心的工作狀態。

（三）加強資金集中管理

第一，加強對資金的統一管理。集團需要在總部建立資金池，實現對各分子公司資金的統籌管理。傳統管理模式下部分分子公司資金過于閑置，部分分子公司資金緊缺。通過統籌各分子公司的資金，實現資金在集團內部有效地調撥。集團總部要求各分子公司將資金上繳到集團統一的賬戶，集團需要結合各分子公司的資金需求對資金進行統籌管理，并由集團開展統貸統還，由集團總部統一向外借款能夠獲得更為優惠的借款利率以及獲得更多的資金，從而幫助集團提高資金管理水平。

第二，優化集團的預算管理體系。集團要提高資金分配效率，需要改進預算管理體系，通過預算體系提高各分子公司資金管理效率。首先，優化預算編制。集團需要通過預算實現對資源的合理配置，在編制預算時需要對預算指標進行細化分解，由各分子公司結合集團整體的戰略規劃編制預算草案，并通過反復的溝通與協調形成最終的預算規劃。其次，優化預算執行的管控。為了提高預算執行的效率，要設立合理的授權管理機制，提高預算管理決策效率。集團應該對各分子公司的預算執行情況進行動態分析，可以按月度、季度對預算執行進行分析并予以優化。最后，優化預算考評體系。集團在預算考評時需要以戰略為基礎考評，防止預算流于形式，避免資金超支等一系列問題的產生。

第三，統籌集團的應收賬款管理。應收賬款僅實現賬面收入，并沒有實際現金流入，如果應收賬款管理不當，將導致企業產生呆壞賬，甚至使營運資金緊缺。集團需要加強對財務共享中心的管理，通過對各分子公司的應收賬款進行統籌管理，轉變傳統管理模式下各分子公司對應收賬款獨自管理導致部分分子公司為了提高業績盲目賒銷的問題。集團總部統一對各分子公司客戶開展授信，通過在集團內部建立一套標準與統一的授信管理機制，對各分子公司的客戶進行全面評價，分析客戶的經營情況、償債能力、盈利能力、業界口碑等方面因素，并結合客戶的情況將客戶的等級進行分類，對于經營情況較好的客戶可以授予較高的賬期與賒銷額度，對于資信存在問題的客戶不予賒銷。

第四，由集團總部對各分子公司存貨進行管理，提高集團整體的存貨周轉率。為避免營運資金被存貨大量擠占，集團總部需要對各分子公司的存貨進行統籌管理。首先，需要優化集團采購模式。傳統采購模式下，由各分子公司的人員分別開展采購，這樣的模式不利于制定最佳的財務規劃。在財務共享中心管理模式下，集團需要由財務共享中心統一與各供應商開展談判，并結合精益物流的采購模式由訂單開展采購，結合訂單需求建立采購計劃，避免集團的存貨過度擠占營運資金的問題。其次，建立供應商管理庫存模式。集團的信息系統普遍較為成熟，可以通過信息系統的應用，實現與供應商信息的有效交流，并提高集團管理能力。建立供應商管理庫存模式，能夠暢通企業與供應商之間的信息溝通渠道，降低企業與供應商之間的溝通成本，讓供應商了解集團的庫存信息變動情況，并分析各分子公司需求及時進行存貨補充。建立供應商管理庫存模式要求集團與供應商建立戰略合作伙伴關系，通過集團與供應商開展統一談判，提高管理能力。

（四）完善財務共享中心內部控制

第一，優化內部控制環境。企業需要構建良好的企業文化。財務共享中心的建立對于員工工作有了較大的改變，內部的成員需要了解財務共享中心的業務模式，形成對財務共享中心工作的掌握。財務共享中心在內部需要樹立良好的管理體系，讓內部的成員主動配合財務共享中心財務轉型工作的開展，確保各項工作能夠順利推進。

第二，認識到財務共享中心存在的各類風險。首先，在財務共享中心建立之后，各項工作依靠信息系統開展。在信息系統管理的各環節，要確保數據準確、及時，通過對信息的有效管理，避免信息管理不當產生的風險，并確保財務共享中心的各項操作都形成操作日志，留下操作痕跡，避免后臺修改或刪除原始數據產生影響[3]。其次，優化風險評估機制。企業要完善風險管理機制，通過健全風險評估與分析實現對風險的細致梳理，針對可能存在的各類風險，按風險發生的可能性與影響程度進行評級，避免風險產生對財務共享中心正常運作帶來的不利影響。

第三，重視管理活動。財務共享中心要提高人力資源的培訓，避免由于財務共享中心管理過程中人員能力不足造成的問題。需要通過有效的培訓，讓內部的成員對自身業務流程有全面了解和掌握。在財務共享中心的建設下，各項會計憑證實現了無紙化管理，財務共享中心在管理的過程中，需要通過加強內部管理機制建設，實現數據的統籌管控。

第四，改善信息溝通渠道。首先，財務共享中心內部需要通過信息系統的建立，依靠信息管理企業各環節，實現內部信息的高效溝通與傳遞，保障內部控制工作的各類信息及時傳遞。其次，財務共享中心內部的信息一旦發生問題，將可能導致企業商業機密被竊取等一系列嚴重后果，因此在信息管理活動中，需要建立嚴格的防御機制，防范信息被篡改等一系列問題。

第五，加強內部審計。財務共享中心應定期接受內部審計部門的審計。內部審計部門在對財務共享中心各項工作進行審計之后，對于發現的問題應及時向董事會匯報，由董事直接領導內部審計部門，確保內部審計工作得到有效的管控，并建立完善的監督機制，這樣當財務共享中心管理工作中存在缺陷時，能夠及時對存在的缺陷予以整改。

四、結語

隨著信息技術高速發展，財務共享中心的模式也被越來越多的企業所應用。企業構建財務共享中心能夠合理配置企業的資源，提高企業的管理水平與管理質量。企業建立財務共享中心是一項復雜的工作，在開展財務共享中心建設的過程中，需要結合企業的實際對各環節的工作進行轉型與升級。本文圍繞企業財務共享中心的財務管理轉型進行研究，認為財務共享中心的成功轉型要由核算會計轉向管理會計，由分散式的管理轉向統籌管理。通過財務共享中心的轉型，讓財務人員從服務端轉向業務端和戰略端，實現對企業經營管理各環節的有效管控。