發(fā)電企業(yè)人員流失及對策研究

張克義

摘要：人才資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)之間的競爭歸根到底就是人才的競爭。對于一個企業(yè)來說，能否吸引和留住人才，有效減少人員流失將直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)人員流失現(xiàn)象越來越引起業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注和擔憂，發(fā)電企業(yè)同樣面臨著人員流失的問題，只有分析其背后的原因，才能找到有效解決的對策。本文就發(fā)電企業(yè)人員流失的背景和原因、人員流失對企業(yè)造成的危害進行闡述，對發(fā)電企業(yè)如何有效減少人員流失的問題進行分析。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè);人員流失;應(yīng)對策略;激勵機制

1.發(fā)電企業(yè)人員流失問題研究的意義

隨著我國電力體制改革的不斷推進，我國的發(fā)電企業(yè)獲得了有史以來的巨大發(fā)展，發(fā)電企業(yè)在我國經(jīng)濟社會發(fā)展與體制改革過程中的地位日趨突出，它們已經(jīng)成為推動我國高質(zhì)量發(fā)展的一支重要力量，是我國經(jīng)濟持續(xù)、健康、高質(zhì)量發(fā)展的重要標志。但是，我國的發(fā)電企業(yè)也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，例如，環(huán)保壓力大、生產(chǎn)條件差，虧損嚴重、融資困難，經(jīng)營呆板、管理落后等。在這些困難和問題中，人員流失也日益成為人們關(guān)注的焦點。《中國青年報》的問卷調(diào)查顯示，人員流失已取代融資困難等問題而成為制約我國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。人員流失給發(fā)電企業(yè)帶來了巨大的成本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘及培訓費用，同時也降低了發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)和發(fā)展質(zhì)量，給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何降低人員流失率成為了我國眾多發(fā)電企業(yè)所面臨的—個重要問題。因而，研究我國發(fā)電企業(yè)人員流失的現(xiàn)狀、影響、原因，并有針對性地提出對策對現(xiàn)今的發(fā)電企業(yè)而言有著重要意義。通過對這些問題的探討，如何降低人員流失率，優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，使發(fā)電企業(yè)在留住人才，有效控制人員流失方面形成一個初步的方案，這便是本文要達到的最終目的。

2.發(fā)電企業(yè)人員流失的狀況分析

我國在人力資源管理方面已經(jīng)完成從國家統(tǒng)一調(diào)配的管理體制向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的管理體制轉(zhuǎn)變，企業(yè)已從被動地接受國家配置的職工成為真正自主的選人用人單位。個人已從被動地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自己的意愿自由擇業(yè)的勞動者。在這種人員流動相對寬松的制度下，發(fā)電企業(yè)在合理配置人力資源的同時，保持住職工隊伍的穩(wěn)定，避免和減少由于職工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加重要。

研究表明，現(xiàn)階段的發(fā)電企業(yè)職工流動仍然處于由完全計劃式的流動向完全市場化的流動轉(zhuǎn)變的過程中，現(xiàn)階段的職工流動是一種既計劃又市場的職工流動，即在流入上是遵循市場機制的流動，而在流出上仍然具有濃厚的計劃色彩。進一步的研究表明，這種既計劃又市場的職工流動在現(xiàn)階段有其存在的合理性，現(xiàn)階段并不適宜將職工流動全面推向市場，并就此提出現(xiàn)階段職工流動管理要“有所為”又“有所不為”，即必須正視現(xiàn)階段職工流動中出現(xiàn)的問題，采取行之有效的措施予以應(yīng)對。我國的發(fā)電企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在市場競爭中均不占優(yōu)勢，人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能。因而，人員流失現(xiàn)象還是相當嚴重的。

據(jù)有關(guān)資料顯示，我國發(fā)電企業(yè)的人員流失率已經(jīng)達到了相當高的程度。自2002年以來引進和招聘的大學本科以上人員，在發(fā)電企業(yè)流失率為18.5%，其中碩士研究生、博士研究生的流失率，已分別達到13.7%和33.3%。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業(yè)，其中，較大比例是中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專長、比較豐富的管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。據(jù)了解，發(fā)電站普遍存在類似的情況。

發(fā)電企業(yè)為保障國民經(jīng)濟的持續(xù)向前發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，發(fā)電企業(yè)作為一支不可或缺的力量支撐著祖國電力的高質(zhì)量發(fā)展，為國家的能源戰(zhàn)略做出了積極貢獻。伴隨著我國改革開放事業(yè)的不斷發(fā)展，伴隨著我國宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不斷改善，伴隨著我國電力體制改革的不斷深入，發(fā)電企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。但是，發(fā)電企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展中又產(chǎn)生了人員流失的危機， 尤其是發(fā)電廠站的這種危機更加嚴重，一方面，發(fā)電企業(yè)的快速發(fā)展離不開人才的支撐;另一方面，許多發(fā)電廠站，特別是水電站、風電場、太陽能發(fā)電場等地處偏遠、交通不便、收入偏低，引進人才難，留住人才難，用好人才更難。而最讓企業(yè)困惑的是：自有人才的大量流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來了難以估量的惡果。職工高比例流失，不僅帶走了企業(yè)的商業(yè)秘密，也帶走了技術(shù)，削弱了企業(yè)的整體力量，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置的成本，直接影響工作的連續(xù)性和工作的質(zhì)量，也影響到在職職工的穩(wěn)定性和凝聚力。如不加以有效控制，最終將直接影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在潛力和核心競爭力。

3.發(fā)電企業(yè)人員流失的原因分析

我國在正處于高質(zhì)量發(fā)展的新時代，人才流動是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，下面僅就人才流動的各種原因進行分析：

3.1社會原因

自改革開放以來，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，人才市場的開放以及種種促進各類人才流動的利好政策的出臺，使得人才流動加速，特別在中國加入WTO之后，“外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)更公平地站在同一起跑線上，迫使中國被納入世界經(jīng)濟發(fā)展的軌道之中，由于物資和服務(wù)市場的相互開放，從而使得人才市場和勞動力市場也在一定程度上相互開放。開放的結(jié)果是：越來越多的跨國企業(yè)為了迅速占領(lǐng)中國市場，提高競爭力，將遵循人才本地化原則，不遺余力地搶奪國內(nèi)各行業(yè)的優(yōu)秀人才，從而使國內(nèi)人才競爭進入白熱化狀態(tài)。”國內(nèi)一些著名的人才招聘網(wǎng)站即時發(fā)布人才求職信息或企業(yè)需求信息，有效得架起了企業(yè)與人才之間的溝通橋梁，而“獵頭”企業(yè)的衍生，更快得加速了各行業(yè)人才的流動。當然交通事業(yè)的發(fā)達不得不提，交通工具的發(fā)展大大縮短了城市之間的距離，跳槽者可上午在原企業(yè)上班，下午就飛到另一個城市參加另一家目標企業(yè)的應(yīng)聘。

3.2個人原因

追求高待遇、高工資、高福利一直是個敏感的問題，人要生存必然需要資本，當溫飽解決之后，還要追求生活得更舒適一點，那就只有靠錢才能滿足。當覺得自己所拿得薪水與對企業(yè)所做的貢獻不成比例，懷著人往高處走的想法，往往會去挑選能滿足自己愿望和目標的新企業(yè)。對于真正的人才而言，薪酬倒成為一個較其次的問題，他們所關(guān)注的是自身的長遠發(fā)展，如何實現(xiàn)自己的人生理想，能夠?qū)W以致用，對于這種人才，單純的物質(zhì)刺激已收效不大，他們需要的更高的職位，更大的挑戰(zhàn)以及不斷拓展自己的發(fā)展空間，實現(xiàn)自己的理想，因此一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展步調(diào)與個人的事業(yè)發(fā)展產(chǎn)生矛盾，感覺企業(yè)無法滿足自己的需求時，他們便會迅速地尋找新的、能夠幫助實現(xiàn)自己理想的新企業(yè)。

3.3企業(yè)原因

發(fā)電企業(yè)在用人問題上仍然存在論資排輩和等級觀念，由于這種觀念的作祟，也就形成了一種頑固的排外風氣，凡屬企業(yè)管理位置、重要職務(wù)都由“自己人”把持，盡管此人德才甚微，但寧可這樣也不讓“外來人”有半點非份之想。這種用人觀念嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展，這也是發(fā)電企業(yè)人員流失的主要因素之一。另外，發(fā)電企業(yè)內(nèi)部管理比較呆板，下屬的正確意見不容易被采納，“上級”與職工缺乏溝通，管理者聽不得反對意見;企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系不是很和諧，人事管理制度和福利管理制度不是很完善，有些制度還不是很合理，無法為職工解決后顧之憂;工作程序相對僵硬，缺乏靈活性，工作條件和環(huán)境相對惡劣。所提供的薪酬和福利待遇與同行業(yè)同類企業(yè)相比相差較遠，使得發(fā)電站的“綜合引力指數(shù)”較低，無法吸引和留住優(yōu)秀人才。

3.4地域原因

水電站、風電場、太陽能電場等遠離中心城市，廠址較為偏遠，工作人員生活不便，保障機制不夠健全，地域原因使其人員流失。目前我國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展仍然不均衡，欠發(fā)達地區(qū)的生活水平、工作、科研條件都遠不如發(fā)達地區(qū)，在同等勞動強度下，收入差別也很大。正是這種不平衡和差異導致了的人員流失。

4.發(fā)電企業(yè)人員流失的對策研究

通過對發(fā)電企業(yè)人員流失原因的分析，要解決人員流失的問題，特別是水電站、風電場等人員流失的問題，就要從圍繞國有企業(yè)發(fā)展目標等問題入手，全面貫徹落實“以人為本”的指導思想，創(chuàng)新工作思路，以人力資源開發(fā)為重點，做好人力資源的配置、激勵、分配及培訓等工作，提高職工工作滿意度和勞動生產(chǎn)率，降低人員流失率，獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。在實際工作中要堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以建設(shè)“和諧企業(yè)”為目標，認真貫徹落實科技創(chuàng)新精神，大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，把“以人為本”的和諧思想與科學有效的“選對人，用好人，留住人”的人才工作有機地結(jié)合起來，全面增強企業(yè)的核心競爭力。具體說來，應(yīng)該從以下幾方面著手提出優(yōu)化留住人才的策略：

4.1建立市場化的人力資源配置體系

確立人力資本是“第一資源”的理念，不斷優(yōu)化人力資源配置，實現(xiàn)人盡其才。企業(yè)的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用。發(fā)電企業(yè)必須牢固樹立人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念，也惟有如此才能建立起一整套科學的“選人、育人、用人、留人”的人力資源管理的新機制。通過合理配置企業(yè)人力資源，真正實現(xiàn)“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新目標。

4.2建立適合中小發(fā)電企業(yè)的薪酬體系

薪酬是人才的基礎(chǔ)性需要，在發(fā)電企業(yè)工作滿意度問卷調(diào)查中，職工最不滿意的要素也主要集中在薪酬待遇上。保證大多數(shù)職工薪酬水平和行業(yè)中同類職位的收入水平保持一致，對特殊人才采取特殊形式予以補助是比較有效的手段。因此，要想更好的留住人才，發(fā)電企業(yè)必須要從建立富有競爭力的薪酬體系入手，適當提高職工的薪酬，依據(jù)所處城市經(jīng)濟發(fā)展水平和同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的職工報酬水平，科學地制定發(fā)電企業(yè)的職工報酬基準，另外還要為核心人才制定特殊的薪酬待遇標準。

4.3建立完善的績效考核評價體系

發(fā)電企業(yè)要進一步完善績效考核制度，注重考核結(jié)果的反饋，合理利用考核結(jié)果，依據(jù)績效考核結(jié)果進行職位優(yōu)化設(shè)計、制定職工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃，將績效與薪資、晉升等人事決策掛鉤，作為職工在企業(yè)調(diào)薪、晉級、晉升的依據(jù)，進一步強化職工激勵機制，針對不同的管理、技術(shù)人才采取不同的激勵措施，體現(xiàn)企業(yè)的公平性。通過績效考核的結(jié)果，了解職工在崗位工作中有待解決的問題和能力的不足，了解到職工自身發(fā)展的要求，幫助職工設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃和企業(yè)的培訓計劃。

4.4樹立人才危機意識

中小發(fā)電企業(yè)的管理者要樹立強烈的人才危機意識，要居安思危，時時懷有一種人才危機意識，要注重營造以“人”為中心的企業(yè)環(huán)境，要承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和核心競爭力，而且是企業(yè)活動的服務(wù)對象，管理者要把職工當作朋友一樣以誠相待，而不是簡單的上下級關(guān)系，“在一定程度上實行民主管理，鼓勵企業(yè)優(yōu)秀人才加入到企業(yè)的決策中去，職工投入的越多，則對企業(yè)的依賴性就越強，企業(yè)就會產(chǎn)生強大的凝聚力量，而最終的受益者還是企業(yè)，人才的流失是企業(yè)最大的損失，而控制人員流失，留住企業(yè)需要的人才是企業(yè)最大的成功” 。

4.5加強企業(yè)文化建設(shè)

通過情感交流和心理溝通來留住人才，在價值理念上愛護人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才，要善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣人才就不會輕易離去。企業(yè)文化是一種凝聚力，用企業(yè)的發(fā)展目標和美好前景來調(diào)動職工對本職工作的積極性;發(fā)電企業(yè)要注重企業(yè)精神和價值觀的培育，著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和團隊意識，努力使全體職工與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展。

總之，企業(yè)要通過發(fā)展留人，則在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標時，應(yīng)集思廣益，盡最大可能聽取和吸納關(guān)鍵崗位職工的意見和建議，讓他們參與目標的制定與實施，激勵其努力工作、不斷推進企業(yè)的改革與發(fā)展。企業(yè)要有合理的薪酬待遇和福利制度留人，突出表現(xiàn)在兩方面：一方面，對企業(yè)外部而言，要努力使人才的價值與市場價值相一致，與同行業(yè)同類人才價值水平相一致，使人才的貢獻與所得的收入符合市場配置;另一方面，對企業(yè)內(nèi)部而言，要建立健全各種規(guī)章制度，摒棄對人才論資排輩，求全責備的思想，努力促進“能者上、平者讓、庸者下”的公平競爭機制，并適當拉大收入差距，使一線職工樂于奉獻，使優(yōu)秀人才得以脫穎而出。作為發(fā)電企業(yè)的管理者，我們應(yīng)該有這樣的胸襟，想方設(shè)法留住人才，積極開拓人才市場，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力的人才支撐。