平衡計分卡在S集團績效評價中的應用分析

嚴源

（中國人民銀行蘭州中心支行，甘肅 蘭州 730000）

一、前言

傳統的業績評價一般以已經發生的經濟業務及其取得的成果作為衡量的依據，往往具有短期性和滯后性。企業要想發揮自己獨特的競爭優勢，就應當不斷從客戶與環境的角度發掘自我，不局限于和過去的成果比較，而是要橫向對比，發掘自己比競爭對手更大的優勢，如此才能在競爭激烈的市場中獲得一席之地。傳統以財務指標為主體的績效考核在一定程度制約了企業長期發展戰略的實施。僅僅以單純的財務數據作為測評公司績效的主要指標很明顯是不夠的，除此之外，顧客滿意度、員工保持率、產品研發狀況、市場份額等能夠反映企業長期發展戰略與發展前途的非財務指標，比利潤表、資產負債表、現金流量表中的部分客觀指標更有用處。

二、平衡計分卡理論框架

平衡計分卡是由哈佛商學院的教授羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所的所長戴維·諾頓提出的，它覆蓋整個企業，是一種先進的企業戰略業績評價系統。

平衡計分卡從財務維度（企業的經營業績如何評價）、顧客維度（企業的顧客需要什么樣的產品）、內部業務流程維度（企業的產品必須具備什么樣的核心競爭力）、學習與成長維度（企業還有多大的進步空間）這四個具有代表性的方面出發進行績效評價，不僅能夠彌補傳統績效考核體系與管理模式的重大缺陷，提高組織內部的經營管理水平，而且能夠擴大市場份額，明確企業的競爭力，找準發力點，將企業的短期經營成果與長期的發展戰略融為一體。

三、S集團績效管理體系診斷

S集團目前的績效管理體系主要分成組織績效和員工績效。針對組織績效，第一個層面是設定好企業的考核指標，并設立獨立的MBO，即目標管理的評價小組，以開展考核評價；第二個層面是將設定好的考核指標逐層分解到各部門，結合部門自身的具體情況開展考評。

在績效體系的實施過程和組織評價環節，各部門負責人需要定期，如每月、每季度首先完成自我評價分析后再在內部運營會議上匯報目標管理完成情況，然后互相打分，選出完成情況最佳的部門。S集團綜合了資源分配、組織目標、人的動機和行為等一系列問題，所呈現的問題較為復雜多樣，主要有如下幾點。

（一）與企業管理、控制模型不匹配

從組織結構來看，集團的整車與零部件相關配套產業相互獨立，零部件及相關配套產業均是整車生產企業的供應商。在S集團內部，涉及產品誕生的部門分布在技術中心和不同分公司間，因此集團的管控模式要由戰略管控轉為運營管控。

（二）企業經營責任劃分不清晰

汽車制造業的特點決定了產品70%的成本在開發階段就確定了。產品的性能及質量也有80%取決于產品開發階段。從考核角度看，技術中心更多承接研發費用、進度計劃，對產品投放市場的結果不承擔責任，造成某款產品市場反響不好需要追責時，整車廠與技術中心相互推諉，責任劃分不清。

（三）缺少系統化的戰略分解體系

企業原來的績效管理體系既缺乏對集團戰略的邏輯分解，又未能體現分公司等應該注重哪些有利于實現戰略目標的關鍵要素。

（四）考核指標不合理

目標管理法不具有可衡量性。例如，下層管理人員可能要求他們使用超出計劃目標所需的資源，導致組織資源的錯誤分配。

（五）激勵作用不明顯

從S集團原有的績效管理體系看，存在兩個問題：一是缺乏制度保障，缺少與浮動薪酬掛鉤的辦法以及與職業發展聯系的具體操作方法，造成各級管理者在執行過程中使用的方法、遵循的尺度不一；二是激勵措施的針對性不強，從員工層級和需求來看，高層管理者和員工的訴求各有不同。

四、基于平衡計分卡構建S集團的績效評價體系

（一）選取各層面的關鍵性指標

編制平衡計分卡的目的是督促企業將各單位各部門的財務業績目標與公司總體的戰略相聯系。財務維度的目標成為平衡計分卡所有其他方面目標的主要交匯點。其中每一項衡量指標與考核方式都必須是體系中緊密相連的一部分。這套體系有明確的因果關系，且互相扶持，以達到提高財務業績的最終目的。財務的績效目標與方式必須起到兩方面的作用：第一，要基于財務的績效目標與方式制定預期的財務業績目標與績效；第二，對整個平衡計分卡體系進行成功與否的結果性檢驗。

1.財務層面指標

通過對公司戰略的分析和所處行業生命周期的分析，結合平衡計分卡財務維度指標設計原則，S集團可以重點選擇以下財務指標：

在成熟期，企業想要獲得成功，最關鍵的是要抓住自身的優勢以保持自身在行業中的領先地位，盡可能降低消耗、控制成本，使利潤最大化，用這些指標來評價企業的經營狀況與發展前景，同時作為考核管理層績效的重要指標。

2.客戶層面指標

結合S集團的波士頓矩陣分析圖，明確客戶群體，在衡量客戶層面表現的績效結果指標中，可以選擇如下指標：

3.內部業務流程層面指標

分析公司新產品研發流程、研發資金、科研團隊的培養和研究的項目，衡量公司在內部業務流程方面的表現，可以選用以下指標：

4.學習與成長指標

學習與成長維度的指標是其他三個維度的基礎框架，也是其他三個維度取得預期成果的重要動因，S集團在這一層面指標的設計從兩個方面出發：一方面是最主要、最核心成果的指標，另一方面是學習與成長層面的主要動因指標。

通過四個層次，可以將S集團的總體戰略目標轉化成具體的可操作的內容，借助因果關系的框架，分解成幾個子目標，實現企業的最終戰略目標。這些子目標是每個部門的目標，目標或評價指標可以繼續分解到每個人身上，直到形成的性能指標和目標可以具體指導個人的行動。由此實現績效評價的良性循環，既發揮它的作用，又促使企業朝著成功實現戰略目標邁進，增強全員積極性，將企業營業與盈利同每個員工掛鉤，從而實現企業的更好發展。

除了選取合適的指標，還應當根據企業的實際情況為各個指標賦予合適的權重，共同構成平衡計分卡的體系。

（二）平衡計分卡績效管理指標權重

平衡計分卡權重和企業的重大事項權重構成了整個績效管理的總體權重，即100分。首先，平衡計分卡指標體系作為最基礎的內容，可以幫助企業成功實現長期發展戰略，計分90分；其次，重大事項的影響也較為重要，計分10分。各項指標考核得分需要建立專門的評價標準，也應當設立一定的預期目標，在實際實施的過程中實時監控和測評，得出實際完成的程度和已經設定的標準或預期的相對關系，以此計算考核得分的結果。其計算公式：

（平衡計分卡指標考核得分+重大事項指標考核得分）×調整系數

雖然平衡計分卡指標體系中四個維度的重要性不相上下，但由于財務維度反映了公司要實現的最后目標和經營狀況，所以它的權重理應高于另外三個維度。因此綜合來看，在科學分配四個維度指標權重時，賦予財務維度30分，其余三個維度各20分。同時，在每一個維度中，由于不同時期公司的重點不同，權重指標也應進行相應調整。在內部指標分布的各個維度上，都要突出重點，但差距不能過大。如果指標的權重太低，對指標的衡量就會變得毫無意義。

按照以上原則，設定S集團平衡計分卡指標體系權重如表1所示。S集團的重大事項主要包括實現再融資和相關企業重組整合，可以賦予每項指標權重5分。

表1 S集團平衡計分卡指標體系權重表

維度 維度權重 指標 權重 信息來源 責任部門財務 30銷售收入及其增長率凈資產收益率主營業務毛利率市盈率差異率投資回報率8 7 7 4 4會計報表會計報表會計報表交易所或證券公司網站會計報表財務部財務部財務部證券事務部財務部客戶 20各產品的市場份額客戶獲得率客戶滿意度客戶保持率品牌活躍度6 3 3 5 3內部管理報表內部管理報表顧客滿意度調查統計表內部管理報表相關網頁瀏覽統計生產經營部財務部、生產經營部生產經營部數據業務部數據業務部內部業務流程 20技術項目獲獎率專利申請率集成服務合同比率售后服務一次成功率內部各環節質量檢測合格率3 4 3 4 6內部管理報表內部管理報表內部管理報表內部管理報表內部管理報表技術管理部前瞻技術研究部生產經營部生產經營部質量和經濟運行部學習與成長 20員工滿意度員工保持率高新技術人才引進數員工人均績效獎金變動率人均創利額4 3 6 3 4員工滿意度調查統計表內部管理報表內部管理報表內部管理報表內部管理報表人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部財務部、人力資源部重大事項指標 10 再融資額 10 會計報表 證券部、規劃部

五、應用平衡計分卡的經驗總結和建議

第一，高級管理層的支持和有效的組織保障。企業高級管理層的參與和強有力的推進是平衡計分卡得到成功應用的關鍵。這里的高層管理者是指集團總部的最高執行官、高級行政人員等。通過直接有效的溝通，公司員工可以感受到高級管理層推行平衡計分卡的決心和信心，這能大大提高員工的工作士氣。在部門對公司戰略和平衡計分卡有誤解時，高級管理層可以及時協調，以防公司上下對公司戰略的理解不統一、對平衡計分卡產生抵觸情緒。

第二，全體員工的參與。平衡計分卡是由上而下制定的，在制定部門級和員工級的平衡計分卡以及制定公司級平衡計分卡時，要結合員工的意見和建議，讓員工充分參與其中。一方面，有助于員工認可和實施平衡計分卡；另一方面，基層員工在某些方面更能發現問題和提出有益的建議。僵化的自上而下層層分解公司平衡計分卡，很可能導致一線員工不理解公司戰略和平衡計分卡，從而導致在執行公司戰略時出現上下不一致的情況。

第三，管理信息系統的支持。如今企業對互聯網系統和數字化信息管理系統的需求越來越強烈，在建立了平衡計分卡之后，企業要通過定期的平衡計分卡考核跟蹤企業戰略，從而適時加強或調整企業既定的戰略。而這需要處理大量的信息并找出數據之間的因果關系。如果沒有一套合適的管理信息系統作為支持，這項工作將變得繁雜而無效率。

第四，培養自己的平衡計分卡專員。平衡計分卡的建立是一個長期持續改進的過程，很多企業在實施之初會請咨詢公司參與，當咨詢公司離開公司時，企業就需要有自己的平衡計分卡專員，以保證公司內平衡計分卡的成功運用。

六、結語

平衡計分卡模式下的企業績效評價需要基于企業總體戰略目標，從財務維度、客戶維度、內部經營維度和學習成長維度四個方面展開。這種方式改善了傳統績效評價的缺陷與不足，但需要結合企業的實際情況，既需要數字化的信息系統，又需要專業的指導和改進，才能不斷完善企業績效管理體系，為企業經營發展提供保障。