國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在的問題與對(duì)策

摘要：隨著時(shí)代的發(fā)展，我們進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這一時(shí)代，人才是企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)力，但我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中存在許多問題，這些問題制約了國有企業(yè)的發(fā)展。因此，文章將分析國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在的主要問題，并探索有效的解決策略，以此促進(jìn)國有企業(yè)人力資源的開發(fā)，提升國有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人力資源管理;問題;對(duì)策

引言：為了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，國有企業(yè)需要對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行必要的強(qiáng)化。人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是各級(jí)企業(yè)管理者的核心要?jiǎng)?wù)[1]。因此，國有企業(yè)需要對(duì)人力資源配置進(jìn)行科學(xué)地優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)人力資源績(jī)效管理水平的提升，以此帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

1人力資源開發(fā)與管理相關(guān)概述

1.1人力資源開發(fā)與管理的涵義

現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分包括人力資源開發(fā)與管理。著名的管理學(xué)家彼得·德魯克指出“人才是企業(yè)最重要的資源”，這也強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源開發(fā)與管理的重要性。簡(jiǎn)單地說，人力資源開發(fā)與管理就是為了維持特定組織的發(fā)展，推動(dòng)其進(jìn)步，而組織其成員開展的一系列激勵(lì)、維護(hù)等全部管理活動(dòng)。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理就是對(duì)企業(yè)的人才進(jìn)行更合理的配置、規(guī)劃、招聘選拔以及激勵(lì)，使人才在企業(yè)中發(fā)揮最大的作用，以此促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。吸引、激勵(lì)、保留、開發(fā)人才是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，做好這幾方面的內(nèi)容，將人才留在企業(yè)，并調(diào)動(dòng)其工作積極性，是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容。

1.2人力資源開發(fā)與管理的特征

人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)管理中表現(xiàn)出了獨(dú)特性：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理是將人作為核心發(fā)展內(nèi)容，以實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的人性管理，并注重開發(fā)與管理的整體預(yù)測(cè)與規(guī)劃，在開發(fā)中體現(xiàn)了人的主觀能動(dòng)性[2]。

2當(dāng)前國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在的問題

2.1人力資源管理戰(zhàn)略性不強(qiáng)

就當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營實(shí)際情況來看，一些企業(yè)在構(gòu)建和調(diào)整優(yōu)化人力資源管理體系方面明顯較為滯后，人力資源規(guī)劃缺乏與國有企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的動(dòng)態(tài)考量，由此導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理未能成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效載體。具體來看，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是由于受到傳統(tǒng)企業(yè)管理文化的影響較深，不少國有企業(yè)在企業(yè)員工人力資源管理過程中諸如招聘、培訓(xùn)、配置、晉升、考核、薪酬等幾個(gè)彼此聯(lián)結(jié)的部分還沒有形成規(guī)范化的體系，相互配合度、依存度較低。二是很多企業(yè)的人力資源管理工作還只是局限在人力資源管理部門內(nèi)部來進(jìn)行，企業(yè)的其他職能管理部門參與程度還不夠高，參與意愿也比較低。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，想要實(shí)現(xiàn)高效的人力資源管理效果，單純依靠人力資源管理部門來進(jìn)行管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的[3]。從長遠(yuǎn)來看，不僅會(huì)影響到企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，還會(huì)影響到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和組織效率，進(jìn)而還會(huì)影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.2人力資源開發(fā)與管理形式單一

現(xiàn)階段，我國人力資源開發(fā)與管理觀念落后，管理形式與管理手段也很單一，這與不斷發(fā)展、變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境形成了矛盾。如今，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，我國涌入許多外企，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，市場(chǎng)格局也與以往完全不同，這就要求我國國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理跟上時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，在管理形式上進(jìn)行發(fā)展與創(chuàng)新，而不是局限在固有的思維里僅使用單一的管理辦法。比如，在培訓(xùn)時(shí)，我國國有企業(yè)人員的培訓(xùn)方式依然較為簡(jiǎn)單，通常采用講座的形式或者討論的形式進(jìn)行，而忽視了實(shí)踐與創(chuàng)新。同時(shí)，在培訓(xùn)內(nèi)容上，往往重視技能培訓(xùn)，而沒有重視員工的心理訓(xùn)練，使得培訓(xùn)缺乏人性化，忽視了員工的主觀能動(dòng)性與心理特征，因此培訓(xùn)的效果往往欠佳。

2.3缺乏完善的人才引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制

近年來，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵就是人才，誰擁有人才，誰就獲得了優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)權(quán)。然而，受國有企業(yè)體制機(jī)制的限制，在晉升通道、薪酬分配、獎(jiǎng)勵(lì)制度等方面存在管理短板，造成企業(yè)人才流動(dòng)頻繁，-些高層次和專業(yè)技術(shù)人才的流失嚴(yán)重，給企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來很大阻礙，直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，拉低國有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成巨大損失。此外，一些技術(shù)型人才經(jīng)過多年的培養(yǎng)，敢于挑戰(zhàn)，勇于創(chuàng)新，掌握了企業(yè)核心技術(shù)，在自身所在的領(lǐng)域積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，但受市場(chǎng)環(huán)境和國有企業(yè)自身管理短板的影響，很難留住此類人才，一旦流失，將會(huì)嚴(yán)重影響國有企業(yè)的日常生產(chǎn)和經(jīng)營，更難以實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)做大做強(qiáng)，成為行業(yè)標(biāo)桿的戰(zhàn)略目標(biāo)，降低國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)率。

2.4薪酬激勵(lì)體系存在不足

國有企業(yè)薪酬體系的激勵(lì)及約束性目前還存在著以下三個(gè)方面的問題：一是員工收入構(gòu)成中的很大一部分并沒有與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，固定收入占比仍然較大，所以從員工薪酬上不能充分反映出企業(yè)經(jīng)營效益的變化。二是薪酬結(jié)構(gòu)的靈活度還存在不足，固定工資與浮動(dòng)工資比例相對(duì)比較固定，員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與職稱、工齡、職務(wù)、崗位等密切相關(guān)，與員工個(gè)人素質(zhì)、專業(yè)能力、崗位價(jià)值、崗位貢獻(xiàn)以及崗位責(zé)任等關(guān)系不太緊密。這就使得員工收入能夠在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不能在企業(yè)里進(jìn)行有效傳遞。三是以崗定薪的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不徹底，國有企業(yè)雖然一直強(qiáng)調(diào)以崗定薪，但是在實(shí)踐中仍然存在著同工不同酬的現(xiàn)象。績(jī)效考核體系不完善[4]。

2.5人力資源管理機(jī)制不夠完善

在人力資源管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，人力資源管理制度空有其名，無法在實(shí)際工作中深度落實(shí)。這是因?yàn)樵谥贫ㄈ肆Y源管理制度時(shí)，往往會(huì)忽略對(duì)員工素質(zhì)的培訓(xùn)工作以及潛能開發(fā)能力。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中，并沒有對(duì)于未來人力資源前進(jìn)方向的長久性規(guī)劃，而是僅僅停留在當(dāng)下階段。簡(jiǎn)單來說，也就是在有需求時(shí)滿足需求、沒需求時(shí)就固步自封。同樣在開展提升員工素質(zhì)工作的階段，由于企業(yè)方并不重視，導(dǎo)致其缺乏一個(gè)較為長期的培訓(xùn)制度。所以不僅在提升專業(yè)技能還是提升員工素質(zhì)時(shí)，都希望員工可以有足夠的自覺性。但現(xiàn)實(shí)情況卻是如果員工沒有嚴(yán)格規(guī)章制度的約束，會(huì)導(dǎo)致員工做不到自律提升。在這個(gè)時(shí)代，社會(huì)上的科學(xué)技術(shù)以及專業(yè)知識(shí)等都在飛速地更新?lián)Q代，許多員工由于無法做到自我提升，逐漸被時(shí)代所淘汰，也有的員工有著強(qiáng)烈的求知心理，卻往往因?yàn)橐?guī)章制度的不合理，導(dǎo)致出現(xiàn)望洋興嘆的情況[5]。一旦企業(yè)由于外界因素導(dǎo)致面臨轉(zhuǎn)型期，員工以這種方式和心態(tài)去迎接，最終只能導(dǎo)致企業(yè)和員工一起受到嚴(yán)重打擊。

3國有企業(yè)人力資源管理策略

3.1構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系

戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建需要從以下三個(gè)方面努力，一是要樹立國有企業(yè)全員參與的人力資源管理模式，具體來說，就是通過吸收企業(yè)全體員工主動(dòng)參與人力資源管理過程的一系列活動(dòng)，根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘員工的潛能，構(gòu)筑起國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層重視、人力資源管理部門主導(dǎo)、其他部門協(xié)同、全體員工參與的人力資源管理新格局，使得人力資源管理工作能夠真正同企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，不斷提升人力資源管理的有效性。二是要重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃。要依托國有企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職位體系，通過完善人力資源規(guī)劃、人員配置、崗位設(shè)置、薪酬設(shè)置等方面來為員工打造一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道。三是要在企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)發(fā)展需求之間尋求動(dòng)態(tài)平衡，營造一個(gè)良好的選人、用人、育人、留人的企業(yè)氛圍，保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.2更新人力資源開發(fā)與管理的觀念

首先，國有企業(yè)應(yīng)該更新傳統(tǒng)的人力資源管理理念，從實(shí)際情況出發(fā)，建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)新理念，將人力資源開發(fā)與管理工作從傳統(tǒng)意義上的簡(jiǎn)單的事務(wù)性管理向真正開發(fā)人才，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性地管理人才轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立“人力資源是重要資源”的想法，力求將人力資源與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的理論相結(jié)合，重點(diǎn)將人力資源開發(fā)與管理放到戰(zhàn)略性地位，根據(jù)本企業(yè)員工的實(shí)際情況、實(shí)際需求以及興趣、專長等合理分配企業(yè)員工的工作崗位，并做到以員工為核心，考慮員工的利益與成長，制定有效的激勵(lì)策略，開發(fā)員工的工作熱情及工作積極性。

3.3注重培訓(xùn)實(shí)效，建立全方位、多角度的創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式

我國國有企業(yè)人才培養(yǎng)理念應(yīng)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展潮流，多為員工搭建形式多樣、內(nèi)容豐富的學(xué)習(xí)平臺(tái)，必要時(shí)可根據(jù)員工的年齡、心理等特征，制定針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，不應(yīng)只局限于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)人員類型不同，綜合考量人員情況，建立個(gè)性化的人員培訓(xùn)、考核體系。一是要采用考培結(jié)合的培訓(xùn)方式，加大培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用的側(cè)重比例，將培訓(xùn)結(jié)果納入員工績(jī)效考核的范疇。二是建立健全培訓(xùn)評(píng)估反饋機(jī)制，在每次培訓(xùn)之后，應(yīng)該通過評(píng)估快速反饋培訓(xùn)中存在的問題，并在下次培訓(xùn)活動(dòng)中加以改進(jìn)，這樣更有利于及時(shí)了解員工和企業(yè)的需要。三是堅(jiān)持培訓(xùn)與競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合。在培訓(xùn)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，營造一個(gè)濃烈的比、學(xué)、趕、幫、超的學(xué)習(xí)氛圍，提高培訓(xùn)實(shí)效，按照員工的培訓(xùn)效果作為選拔任用及崗位流動(dòng)的依據(jù)，在企業(yè)內(nèi)部形成選拔與淘汰的良性循環(huán)。

3.4構(gòu)建分配激勵(lì)機(jī)制

通過將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制作為主體，讓人才使用的機(jī)制和績(jī)效考評(píng)作為激勵(lì)機(jī)制的中心，以此來構(gòu)建分配機(jī)制。某大學(xué)曾做過一個(gè)相關(guān)領(lǐng)域的課題研究，這一課題研究結(jié)果證明，如果一個(gè)人在工作的過程中沒有受到激勵(lì)的作用，那一個(gè)人可能只會(huì)發(fā)揮出他全部的能力的30%，可若是受到積極的鼓勵(lì)作用，則可憑此發(fā)揮到90%。這一差距是極為明顯的，所以鼓勵(lì)的作用相對(duì)來說十分顯著。國有企業(yè)針對(duì)此方向進(jìn)行改革時(shí)，主要可從以下幾個(gè)方面入手。? （1）深度完善企業(yè)經(jīng)營者的選拔機(jī)制，構(gòu)建經(jīng)營者的薪酬激勵(lì)機(jī)制，并將其作為約束機(jī)制進(jìn)行適當(dāng)轉(zhuǎn)變。例如，經(jīng)營責(zé)任制度、公開招聘制度、實(shí)行工資風(fēng)險(xiǎn)制度并通過股票期權(quán)、股票分紅等具體制度來輔助構(gòu)建經(jīng)營責(zé)任制度。（2）構(gòu)建合理的國有企業(yè)用工體系，通過全方位無記名的方式進(jìn)行考核。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有一定的用人自主權(quán)，將人力資源的主要招聘渠道設(shè)定為面向社會(huì)招聘。企業(yè)在進(jìn)行利益分配的過程中，應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)處理好貢獻(xiàn)與滿足之間存在的真實(shí)聯(lián)系。通過個(gè)體貢獻(xiàn)差異來強(qiáng)調(diào)整體的公平原則，借此分配激勵(lì)制度，這樣也更有利于滿足基層員工對(duì)于職工生產(chǎn)以及生活所需求的基本生活保障、保險(xiǎn)以及心理需求等。這主要以分配好激勵(lì)考核以及績(jī)效評(píng)價(jià)之間的關(guān)系為主要因素。其他方面則可以后續(xù)聘用以及轉(zhuǎn)崗等問題的參考依據(jù)。（3）對(duì)于核心科技人員來說，實(shí)行全新的分配價(jià)值可以通過多種方式進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，例如，派發(fā)額外獎(jiǎng)金，股權(quán)分紅、利用業(yè)績(jī)提成，盡最大可能做到公平公正地分配激勵(lì)制度，構(gòu)建全面的激勵(lì)體系。

3.5進(jìn)一步完善薪酬福利管理體系

國有企業(yè)想要吸引、保留住人才，需要建立完善、高效、合理的薪酬體系，薪酬福利制度需通過合理設(shè)計(jì)和更新來不斷地激勵(lì)員工。因此，需要在經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和遵循市場(chǎng)原則的前提下實(shí)施績(jī)效考核管理，從而為薪酬制度的市場(chǎng)化、合理性提供保障。職位的不同，其薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)具有一定的差異性，因此，需要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置，這樣可以使員工的積極性得到顯著的提升。另外，可以適當(dāng)?shù)貙⒏＠贫冗M(jìn)行有效強(qiáng)化，這樣可以使員工的主觀能動(dòng)性顯著加強(qiáng)，從而使工作的完成質(zhì)量和效率得到有效的提高。例如，可以定期地進(jìn)行培訓(xùn)和考核，對(duì)考核成績(jī)優(yōu)異的員工，進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，并且將考核成績(jī)作為以后晉升的參考指標(biāo)之一，這樣可以使員工的積極性和重視程度得到顯著的加強(qiáng)。創(chuàng)造高端交流會(huì)議和出國深造的機(jī)會(huì)，可以使員工的競(jìng)爭(zhēng)性和目標(biāo)性明顯提高，從而為其以后的順利發(fā)展提供保障。

結(jié)束語：國有企業(yè)是重要的國民經(jīng)濟(jì)支柱，面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)形勢(shì)，國有企業(yè)應(yīng)認(rèn)清“人才是企業(yè)的核心資源”，應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，更新自己的人力資源理念，促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)與利用，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：甄靜，1980年3月，女，漢族，籍貫北京市海淀區(qū)，航天醫(yī)療健康科技集團(tuán)有限公司人力資源部部長、董事會(huì)秘書，高級(jí)工程師，研究生學(xué)歷，人力資源管理、醫(yī)院管理。