淺談企業的多元化戰略選擇
——以格力電器為例

徐偉

(蘇州大學東吳商學院 江蘇蘇州 215001)

無論選擇多元化還是專業化，都是企業在發展中的試錯過程。初創企業可以通過實施專業化戰略提高產品服務質量快速打開目標市場，并奠定用戶群體基礎，從而達到預期收益。當市場競爭日趨白熱化，企業會逐漸失去原有的競爭優勢。企業為了提高業績、創造價值，往往會尋找新的業務增長點來規避主業成長空間受限的風險，這就需要考慮企業的多元化戰略選擇問題。多元化的前提是企業的核心業務具有很高的市場地位，且當前市場最好處于緩慢增長狀態。在選擇多元化的發展戰略時，企業不僅要考慮外部環境因素，還要從內在出發，結合自身的市場位置和核心競爭力，按照發展的需要選擇適合自身的多元化發展戰略。發展初期，企業應加大研發投入，強化自身的專業化經營，從而提高自身在本行業的競爭力，避免因資源分散導致企業走向失敗。等到規模不斷擴大，企業可以利用自身的技術共享實施多元化經營。

近年來，由于市場競爭不斷加劇，不少企業紛紛加入多元化轉型的浪潮，以期獲得更高的價值創造。多元化既是打開成功大門的一把金鑰匙，又是企業發展的一把雙刃劍。誠然，企業具有一定規模時，應該向多元化發展。但無論是多元化還是專業化，都僅涉及企業發展戰略的形式，本質上則是企業核心競爭力。企業獲得成功的關鍵不僅來自有吸引力的市場，還由于企業具有的核心競爭力能使企業獲得持續的競爭優勢。不論企業選擇專業化經營還是多元化發展，都要以自身的核心競爭力為基礎，在環境變化的同時，不斷對其維護和創新，從而使整個企業具有更長遠的發展。

格力作為家電的龍頭企業，以專業化發展聞名。近年來，市場經濟外部環境不斷變化，格力漸漸失去了原有優勢，其引以為傲的空調市場被美的超越，格力不得不進行多元化戰略發展。縱觀全局，格力目前在七大領域進行布局，包括家用消費品、智能設備、精密模具、再生資源、半導體、新能源和醫療健康等。分析當前形勢我們發現，格力的多元化之路并不順利，格力在家電業務遭遇瓶頸期后，選擇向新能源汽車、手機等領域發展，反響卻不盡如人意。格力電器的多元化戰略選擇的正確與否及其在戰略實施過程中的風險防備是否充分，值得我們深入思考。

1 兩種戰略的基本思路

1.1 專業化戰略

專業化戰略是指企業集中所有資源和能力發展自己擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動企業的成長。此時，企業現有業務領域的市場前景較好、需求較大，同時為了順應市場經濟越來越專業、社會分工越來越細的重要特征，企業往往會對自身進行“精雕”，實施專業化經營戰略，積極呼應市場。

首先，在實施專業化戰略時，企業應對自身業務進行透徹理解和正確分類，抓住核心業務，加強核心業務領域的競爭力，在動態變化中形成自身的核心競爭力。其次，企業應管理好輔助型業務，充分發揮其對核心業務的支持輔助作用。最后，企業應對不相關業務進行積極主動的外包、剔除等，通過取消內部的低效率環節等，最終實現專注目標顧客，做大核心業務的戰略目標。

企業在實施專業化戰略時，核心競爭力的動態性和創新性起到至關重要的作用。由于核心競爭力具有領先性且不易被競爭對手模仿，企業可在市場上通過簡單擴大現有業務領域的生產規模、提高生產能力，以迅速占領更大的市場。實施專業化戰略的企業對核心競爭力的關注、維護、創新和必要時的再造一刻也不能松懈。

1.2 多元化戰略

多元化戰略是指在經營現有行業的同時，擴大企業的經營范圍或拓寬企業的經營區域。目前，多元化戰略可以分為三種程度，包括低層次、中高層次、高層次多元化。低層次多元化包括單一業務多元化戰略和主導業務多元化戰略；中高層次多元化包括相關約束型和相關聯系型多元化戰略。除了外部動態環境的影響外，企業選擇多元化戰略的原因是多種多樣的。例如，企業選擇通過縱向一體化的相關多元化戰略來提高業績、創造價值，從而獲得市場影響力。此外，管理者的驅動，規避風險也是企業選擇多元化戰略的影響因素。

當前，企業發展選擇為中高層次多元化來實現多元與聚焦的協同。具體來說，相關約束性多元化戰略允許企業的各個業務共享收入、產品、生產技術和分銷渠道等，這對企業如何管理業務間的關系提出了更高要求。此外，共享活動可能限制了某項業務給特定客戶提供令人滿意需求的能力；相關聯系型多元化戰略各個業務可聯系較少，更多在公司業務之間傳遞知識和核心競爭力。對于競爭對手來說，可以有效防范被輕易理解和模仿，但是執行難度相當大，運營失敗的比例也較大。同時，體現了企業核心競爭力的延展性，即可以使企業的絕大多數業務受益，保障了企業的多元化發展。核心競爭力是企業進入多元化領域取得持續成功的關鍵，它代表企業的價值，支撐著企業的發展，沒有核心競爭力的擴展和支持，企業的多元化戰略很難取得優勢。因此，成功的多元化戰略是企業核心競爭力和市場機會的良好結合。

2 格力戰略轉變分析

2.1 格力的專業化戰略歷程

珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，1996年11月在深交所掛牌上市。公司成立初期，主要業務是組裝生產家用空調。作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品，攜技術與規模優勢，站在空調行業的頂端，格力頗有幾分“會當凌絕頂”之感。從家喻戶曉的品牌經營理念“好空調，格力造”開始，格力憑借對質量上的把關及品牌形象的塑造，成功成為空調行業市場的龍頭，甚至領跑全球。截至目前，格力電器集團在全球的專利申請總量約8.1萬件，掌握了31項國際領先技術，成為國內首家已授權發明專利過萬的家電企業。毫無疑問，格力對核心技術的挖掘無疑成為核心競爭力。

無論從哪個角度來看，格力都堪稱中國優秀制造業中的標桿。強大的產品質量是格力的核心競爭力，行業地位及綜合壁壘非常高，盈利能力非常強勁。格力的企業文化主要以核心科技、質量為主體，更加注重內生增長。然而，核心能力一旦形成，如果不及時進行動態的培育和提高，可能會形成核心剛性。格力必須在創新上始終比競爭對手先行一步來預防核心剛性。近年來，由于白色家電市場尤其是空調市場的萎縮，格力的專業化戰略逐漸呈下行趨勢。隨著空調行業競爭愈演愈烈，格力不得不開啟多元化之路。

2.2 多元化戰略轉變

在格力的官網上，有一幅折線圖格外引人注目。該圖展現的是格力自1994年至今對品牌理念的動態策略轉變。格力品牌主要經歷了5次轉變：最初品牌1.0版是強調制冷強大，口號是“格力電器，創造良機”；接著品牌2.0版的口號強調質量為王，對應口號是“好空調，格力造”，然后又轉變為科技領先，口號是“格力，掌握核心科技”；后來強調責任擔當，主打“格力讓天空更藍，大地更綠”，到現在的服務世界，口號順勢變為了“讓世界愛上中國造”。通過一系列的轉變，我們發現格力的戰略已經從組裝生產家用空調發展為多元化、科技型的全球工業集團。

本文對格力多元化發展進行深入研究發現，格力最初嘗試多元化發展，近兩年開始向縱向一體化及不相關多元化多個賽道布局，但無論是何種發展戰略，其成功都離不開企業的核心競爭力。近幾年，格力電器的多元化發展并不受大眾青睞，甚至有些業務飽受爭議。有人認為，格力的多元化發展未抓住最合適的時機，更像是“病急亂投醫”。其實不然，我們經過深入分析格力的布局可以看出，格力的戰略并沒有脫離其核心競爭力的范疇。相反，通過兼并控股等手段進行產業鏈擴展會帶來相對可觀的價值收益。

2.2.1 深耕空調行業上下游，縱向一體化

多年以專業化經營作為競爭戰略的格力電器，2014年提出以技術為導向的相關多元化發展方向，尋求橫向發展相關，即制冷制暖設備多元化，在原有專業化的產品中實現多元化生產。在主業不變的情況下，拓寬上下游核心業務，加快機電、模具等上下游核心業務的發展，減少企業對單一產品經營的依賴，降低經營風險。格力的管理層始終堅持“空調永遠是主業”的原則，認為“空調行業并沒有到天花板”，通過深耕空調上下游產業鏈的衍生，實施縱向一體化戰略。

對于格力來說，經營好自身的核心業務，是其在多元化賽道布局的基礎。AI技術給競爭激烈的空調行業帶來了發展機遇，格力采用AI技術有效解決了節能問題，推動了家電產品的智慧轉型升級，同時獲得了國際權威檢測機構的認證。目前，格力的光儲空調系統，通過清潔發電、安全儲電、高效用電、智能管電等實現綠色節能生活，對空調業務優化升級，鞏固核心競爭力。

曾經紅極一時的春蘭空調盲目多元化最后導致失敗，格力空調顯然吸取了其失敗的教訓，拒絕通過某些投機行為獲取利潤，而是基于自身的核心競爭力，吃透上下游產業鏈的深耕，從而助力核心競爭力的進一步提高，順利實現盈利和鞏固市場地位的雙贏。可喜的是，盡管近年來格力的營收有所下降，但其盈利能力仍然是行業翹楚。通過分析近五年的財報我們發現，格力空調的毛利率仍然高于近年來發展飛速的美的空調。若差異化戰略未來會遭遇失敗，格力亦有資本進行成本領先戰略，獲取持續性的優勢。

2.2.2 相關多元化傳遞核心競爭力

相關多元化戰略可以共享活動，傳遞核心競爭力，實現范圍經濟和提高市場影響力。圍繞主營業務與核心技術開展相關多元化戰略，實際上更利于企業業績正向提高，進而鞏固企業應對研發風險的能力，保障研發項目獲得持續性投入，研發投入得到保障后也確保了企業的創新競爭優勢，研發的產品在市場中具有競爭力，相關多元化水平不斷提升，正面影響顯著。

格力掌握多項國際領先技術，包括壓縮機、電機等方面，這些技術足以支撐格力電器向冰箱、汽車等多元化擴張。通過傳遞核心競爭力，格力電器利用核心技術共享開辟新的市場板塊。在眾多選擇中，格力電器對智能制造、智能家電及新能源汽車三大產業寄予厚望。在智能制造板塊，大力發展工業自動化，滿足用戶個性化需求，間接解決用工難問題，降低勞動力成本；在智能家電板塊，格力推出“智能環保家具系統”，通過對能源結構的優化實現節約電力等目的，同時響應國家節能減排政策號召，攜手共建清潔、安全、可靠、智慧、高效的人居工作環境和美好生活。

當然，備受爭議的還是格力電器買下銀隆新能源企業，開啟了新能源商用車配套業務，此舉無疑是向公眾宣告格力向新能源領域進行多元化發展的決心。新能源作為近年來火熱的話題，賽道競爭早已擁擠不堪，格力選擇此時進入著實讓人不解。格力電器看似脫離了自身的核心業務，其實不然，格力電器負責人董明珠表示更加看重銀隆的儲能電池和技術。一方面，發展儲能響應國家節能減排，限電停產的政策號召，有力推動行業的可持續發展。另一方面，其核心技術可與格力的光伏空調搭配，形成家庭能源互聯網，打造光伏+儲能一體化的市場布局，從而支撐格力“零碳”智能家居業務的發展。格力推出的零碳健康家通過能源、空氣、健康、安放和光照管理系統，以光伏驅動智能產品，實現節能減排效果，打造節能環保、舒適健康生活的智能家居。

2.2.3 加快產業布局，格力“攻守兼備”

企業進行多元化經營時，應適當開展非相關多元化經營戰略的實施，堅決舍棄經營狀況不佳、未來潛力較小或競爭過于激烈的產業，將優先的資金投入凈現值為正的盈利項目中。2021年下半年，格力宣告以38.78%的股份控股盾安環境，由關鍵零部件領域切入新能源乘用車熱管理板塊，進一步明晰了新能源產業的布局。公開資料顯示，盾安環境制冷與新能源業務兼備，是格力的重要供應商之一。外界人士大多認為，格力進軍新能源產業為時已晚，此次控股不會使格力的營收有太大增幅。從核心競爭力角度出發，格力此次控股仍是基于其核心業務做出的權衡之策。盾安環境一直是制冷配件的龍頭企業，也是國內水系統中央空調的一線品牌。通過控股盾安環境，格力得以提高在空調產業上游核心零部件的競爭力和供應鏈的穩定性。

近年來，外界的不斷質疑導致格力的股價一再下跌，創歷史新低。格力在2021年回購的股票創A股年度回購額的歷史記錄，這樣的回應無疑是格力電器管理層對公司長期發展的信心及公司充足的現金儲備。當然，格力此舉也是為了安撫投資者的情緒，避免股價降低令投資者蒙受損失，維護公司的形象。當然，通過回購注銷股份提高每股收益，回購股無論是用于員工激勵還是注銷，都傳遞著公司的信心，彰顯著格力一貫的自信風范。然此終究不是長久之計，格力想要真正提高股價，就需繼續在多元化領域發力。

3 格力未來經營戰略的思考

3.1 響應國家政策號召，關注行業變化趨勢

近年來，由于環境的不斷變化，國家對節能減排的政策投入不斷加大，2021年國家又推出限電停產政策，無疑對傳統家電行業造成了一定的打擊。研究發現，宏觀經濟不確定性正向影響企業創新，增長期權效應在其中起主導作用，作用渠道在于市場前景的不明朗，導致企業經營業績波動和投資收益率下降，促使企業通過技術創新謀求自我提升和發展。

近年來，在“碳中和”與“碳達峰”目標下，空調行業按下減排降碳快進鍵。格力應積極響應國家綠色發展的政策號召，抓住傳統家電智能轉型的機遇，繼續堅持綠色健康的方向。格力可以在加快產業升級，用創新科技為消費者打造智慧、健康的生活環境繼續發力，充分利用其核心競爭力的優勢。

3.2 專注核心業務的動態維護與發展

格力電器自1996年以來一直是國內空調市場的霸主。歷經20余年，格力電器早已在產品、品牌、營銷渠道、供應鏈等方面形成了完整成熟的體系。但在線上市場不斷擴展的今天，尤其是新冠疫情沖擊后，格力主攻的線下經銷策略反而成為格力發展的阻礙，臃腫的銷售模式導致產品競爭力減弱。格力目前要升級與銷售商深度利益綁定的線下渠道體系，重塑核心競爭力。通過去除上下游中間環節，簡化銷售模式，繼續打造線上線下一體化銷售體系，重塑渠道優勢。

3.3 大力實施相關多元化，傳遞核心競爭力，分散經營風險

由于核心企業在供應鏈中處于核心地位，核心企業的發展會帶動供應鏈上企業的整體發展，上下游企業資金的充足有效推動了核心企業的產銷平衡及供應鏈整體的運作效率。格力通過收購銀隆獲得電池技術，從而在家電領域推行“光伏+儲能”的能源管理模式，有助于格力穩固和提高核心的空調業務。創新作為一種核心競爭力對企業至關重要，尤其是以核心科技為主體的格力電器。格力應當在技術研發上深耕，不斷自我提升，實現長足性的發展，同時保障核心競爭力的鮮活度。

只有環環相扣的價值創造體系才不至于被人輕易模仿或替代。格力電器應繼續保持縱向一體化態勢，通過工藝革新、重組下游、專注目標顧客、重新設計核心業務流程等活動實現價值鏈重組，從內部提升價值。此外，格力應通過與供應商、合作伙伴、客戶需求之間的動態交互過程完成價值的傳遞和創造，最終建立協同創新的價值網絡。此外，格力電器應通過發掘潛在盈利行業進行業務組合，以分散主營業務市場競爭激烈帶來的經營風險。

4 結語

當單一的專業化經營很難滿足企業的發展需求時“，多元化”成為眾多企業新的發展戰略。以專業化出名的格力，在多元化賽道上，多少有點迷失，然格力所具備的核心競爭力是它在市場上競爭的資本。格力未來應大力推動技術革新，增強核心競爭力，同時響應國家政策號召，加快多元化布局進程，避免單一經營風險，從而實現可持續發展。