加強民辦高校教學管理人員激勵機制建設的對策建議

袁 譽 劉曉霞

（遼寧何氏醫學院，遼寧 沈陽 110163）

隨著國家對于民辦教育的重視程度逐漸提高，陸續出臺了一系列政策、法規，鼓勵和規范民辦教育的發展，無論是國家對于民辦高校的管理要求還是民辦高校內部的自我管理都越來越規范化。

近年來，很多民辦高校都逐步意識到亟待提升其教育教學水平，一方面，取決于教學質量不斷提升；另一方面，也依賴于其教學管理水平的不斷提高。要想使教學管理水平得到提高，就離不開一支相對穩定的、高水平的教學管理隊伍。因此，如何通過對教學管理人員的激勵增強隊伍凝聚力和穩定性，同時提升教學管理團隊的管理能力，從而促進民辦高校發展目標實現，成為一個需要探討的關鍵問題。

一、民辦高校加強教學管理人員激勵機制建設的重要性

教學管理人員在學校教學日常運行、教學規范化管理、教學信息化建設、教研教改組織與實施等諸多工作中都發揮在重要的作用。

當前，對于民辦高校來說，教學管理人員在總體師資隊伍中占比還相對較大。雖然從絕對值上看，仍然不能像公辦院校一樣達到配備齊全的數量，但相對而言，民辦高校教學管理人員在其總體教職員工數量中所占比例還是很大的，部分學校的教學管理人員數量甚至多于授課教師數量。因此，重視這一部分群體的激勵機制建設有助于帶動民辦高校教職員工整體隊伍的良性發展。

一所高校教學管理水平的提升離不開教學管理隊伍建設。對于教學管理人員的激勵機制建設有助于增加教學管理隊伍的穩定性、促進教學管理人員的能力提升以及結構改善，從而有利于實現民辦高校高質量發展。一支教學隊伍的穩定有利于保障學校各項方針政策落實的延續性，同時也能減少因人員變動帶來的不必要的成本浪費。教學管理人員的能力提升和結構改善更有助于從根本上解決困擾民辦高校教學質量提升的諸多問題。

二、當前我國民辦高校教學管理人員激勵機制存在的問題

（一）不重視教學管理人員的激勵

當前，對于很多民辦高校來說普遍存在“重教學、輕管理”的現象。的確，在民辦高校發展初期，教學質量是其生存的根本。但隨著民辦高校的不斷發展，若想實現健康、持續的發展就離不開教學管理水平的提升。民辦高校只有在不斷提升教學質量的同時兼具與之配套的高質量的教學管理，民辦高校才能實現扎實、穩定的發展。

然而，目前很多民辦高校更多地在對于教師激勵方面下功夫，而忽視了對于教學管理人員的激勵。從而使教學管理人員總是感覺比教師“矮一截”，這就造成教學管理人員心理上的不平衡，更無心提升自己的職業能力，通常是“混日子”的狀態，這導致人員流失率隨之增加。教學管理人員工作心態上的不穩定也促使人員流失率高，更換頻率快。特別是民辦高校院系級的教學管理人員很多是一個學期一換，這導致上層的各項政策、制度很難得到延續性的開展。頻繁的工作交接也導致很多有價值的工作信息和工作資料在無形中的流失。此外，對于校級管理者來說，需要分散很多精力去反復指導，往往剛教會一個就又換了一個。這些因素都直接影響教學管理效果，使學校各項工作很難有效地落實，十分不利于學校的發展。

（二）對于教學管理人員的激勵缺乏系統性

雖然有些民辦高校已經開始逐步有意識地重視對于教學管理人員的激勵機制的建立，但仍然存在缺乏系統性的問題。

從源頭上來說，民辦高校對于教學管理人員本身的崗位設置就存在一定的不合理性。民辦高校缺少事業編制、薪酬優勢不明顯，在人員招聘上缺少競爭優勢，存在一定的招聘難度。所以，有時候會迫于無奈出現招聘來的人并不符合崗位需求，但是，為了讓工作能夠正常延續開展，就會將一些完全沒有相關背景的人員放在了崗位上，這種現象在教學管理人員這個群體上時有發生。在實際工作中，二級學院的教學管理人員，甚至校級的教學管理人員完全沒有相關的學科背景和工作經驗，僅能夠進行一些文件接收、傳達、匯總等日常基礎性的運行維護工作。由于本身素質水平存在不足，激勵實施中有所體現，導致激勵的效果往往與預期不符。

此外，民辦高校目前對于教學管理人員的激勵，往往是遇到某些問題時才臨時想起來，通過一些簡單的激勵手段對個別人員或小部分群體實現短時間的、階段性的激勵，十分碎片化。對于教學管理隊伍的激勵并沒有形成常態化、系統化、制度化。這種非常態、碎片化的激勵對于整個教學管理隊伍的激勵并沒有起到實質性的作用，有時候不僅不能達到預期良好的激勵效果，甚至還會起反作用。

三、教學管理人員激勵機制建設應遵循的基本原則

（一）戰略導向原則

任何機制、制度、政策建立的初衷都是為了服務于組織的戰略目標。針對教學管理人員激勵機制的設置必須基于民辦高校發展的中長期戰略目標，以目標為導向去制定相關的配套政策和具體細節。要在滿足組織總體目標的前提下，力求達到組織與個人利益的共贏。

（二）公平性原則

古語有云：不患寡，而患不均。激勵機制的建立如果不能具備公平性，將導致更為嚴重的后果。在建立激勵機制時要注意參考同類院校的水平，同時注意內部公平。當前民辦高校針對教學管理人員實施的激勵不成功的很大一部分原因就是缺少內部公平性。

（三）物質激勵與非物質激勵相結合原則

物質激勵與非物質激勵是相輔相成的，要充分利用好這兩種激勵類型，從而實現短期激勵與長期激勵的有機結合。物質激勵在很大程度上能夠給予被激勵者即時的滿足感和幸福感，而非物質激勵能夠為被激勵者提供延時滿足，并且在一定程度上對于提升員工穩定性、凝聚力的效果更好，長期看更有利于實現組織與員工的雙贏。

四、加強民辦高校教學管理人員激勵機制建設的對策建議

（一）提高管理層的重視程度

民辦高校要想對教學管理人員建立配套的激勵機制，離不開董事會及學院領導的重視和支持，高層管理者必須有重視教學管理人員的意識，要充分認識到教學管理人員隊伍的建設是促進民辦高校健康、持續發展的重要組成部分。

一方面，在人員招聘引進環節，嚴把入口關，就要將教學管理人員的入職條件、招聘標準的制定放在與教學體系人員同等重要的水平上，也為后期實施對教學管理人員的激勵提供一個良好的素質基礎。另一方面，對于高素質的教學管理人員不僅要能“引進來”更要“留得住”。只有對教學管理人員建立起科學、合理的激勵機制，才能有助于穩定教學管理人員隊伍。民辦高校人力資源健康、持續的發展需要在穩定存量的基礎上，根據需要合理提升增量，同步進行人員更替，實現優勝劣汰。同時，也只有科學、合理的激勵，才能不斷促進教學管理人員能力水平的提升，促使員工實現自我成長，在工作中始終保持積極的心態和前進的姿勢，從而，更好地服務于民辦高校發展，實現人與組織的“雙贏”。

（二）堅持戰略導向

要明確對教學管理人員的激勵最終目的是服務于教學、服務于學校整體發展戰略目標的實現。所以，對于教學管理人員的激勵因素設置要圍繞著這些目標的實現來確定激勵政策的指標和標準。對于教學管理人員的激勵指標不能脫離服務于教學及學校發展這個最終目的去設計。教學管理人員同樣需要具有一定的教學基本常識，并且隨著學校、專業的發展不斷更新知識儲備，這就要求教學管理人員要有終身學習的能力和認識。同時，作為高校管理人員，也需要教學管理人員在工作中能夠主動地與校內各教學單位、各部門積極進行溝通，了解其需求，同時也要有同上級主管部門、兄弟院校建立良好關系的能力。只有這樣，才能在溝通過程中掌握教學需求、學習先進的教學管理經驗，從而更好地服務于學校教學。

在設置激勵制度和獎勵辦法時，要充分以學校總體目標為導向，學校要發展什么、要實現什么目標，就獎勵什么。目標的設置要遵循SMART原則，要特別注意獎勵的時效性。

（三）建立系統、科學的教學管理人員激勵機制

激勵機制的建設離不開激勵理論的支撐。激勵理論本質是屬于管理心理學的范疇，根據赫茲伯格的雙因素理論，他認為影響員工工作績效的兩種主要因素：一是保健因素，二是激勵因素。在建立激勵機制時，一方面，要注重保證保健因素的實現與穩定；另一方面，也要注意激勵因素的科學性、合理性以及與組織目標的一致性。

首先，對于民辦高校教學管理人員來說，保健因素主要包括工資、五險一金、其他福利等。相對于公辦高校而言，民辦高校的教職員工就沒有事業單位的編制，所以對于教學管理人員職業選擇來說，工作的穩定性也是其很看重的一點。因此，對于教學管理人員的激勵首先要注重滿足其對于工作的基本保障，一定要杜絕出現拖欠工資、欠繳保險、克扣福利等問題的出現，這是讓教學管理人員能夠安心工作的前提。同時對于有條件的民辦高校在設置薪酬激勵體系的時候要考慮到教學管理崗位的重要性，為其提供更具有行業競爭性的薪酬。

考慮到部分民辦高校受資金條件的制約，可能無法短期提供大量的資金實現物質激勵，可以適當參考企業的做法，例如，基于每年的績效考核結果，將獎金的發放周期進行適當調整，在保證年終獎金的基礎上，將部分激勵額度作為下一年度月薪酬進行發放。即當年的績效考核結果不僅影響教學管理人員的年終獎金，同時也決定了其下一年度月薪酬的調整。這樣，一方面，有利于增加教學管理人員工作的穩定性；另一方面，也有利于在一定程度上降低短期的資金壓力。

其次，針對教學管理人員的激勵不僅體現在物質激勵上。物質上的激勵可能只是一時的，有些時候過于單一的物質激勵反而不利于人才的長期、持續培養。在民辦高校中，對教學管理人員的職業認同、地位認同、注重對其自身能力提升的培養、建立清晰的崗位晉升通路等都是很好的非物質激勵措施。特別是建立清晰的職業發展規劃，這不僅能夠幫助教學管理人員明確發展方向，也有利于學校進行人才盤點，進而為學校的中長期發展提供清晰的人力資源儲備。

總的來說，民辦高校要綜合物質激勵和非物質激勵兩種手段，系統性地設計教學管理人員的激勵方案、制定實施步驟、建立激勵制度。通過一系列措施使教學管理人員不再有“矮一截”的煩惱，有清晰的職業發展方向，具備服務于教學的能力。

在滿足了保健因素的基礎上，民辦高校要充分應用物質激勵與非物質激勵相結合的方式提升教學管理人員的工作幸福感、榮譽感。給予教學管理人員職業發展的希望，即“前途”和“錢途”。讓其能夠在民辦高校獲得歸屬感，能夠穩定地、積極地為學校發展而努力奮斗。

（四）充分應用PDCA循環

科學、合理地教學管理人員激勵機制不是一蹴而就的，需要在實踐中不斷地改進。PDCA循環對于激勵機制的建設同樣適用，主要包括Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）。基于戰略導向原則激勵機制的建立需要結合學校不同時期的發展目標及實際情況不斷進行計劃的修正，同時在執行過程中也要持續地對執行效果進行檢查，不斷根據內外部環境的變化做出相應的處理。要根據執行的效果，及時進行評估與反饋。基于反饋的結果，特別是對于數據部分要進行深度分析，從而將有效的部分予以保留，將無效的部分予以剔除，進而形成改進后新的計劃。

（五）完善人才激勵的保障措施

激勵機制的實施效果，離不開強有力的組織支持和保障。

1.加強組織保障及隊伍保障

從校級領導、各二級學院院長、人力資源工作負責人均需要對教學管理人員激勵機制建設工作的重要性和緊迫性給予高度認識和充分重視。尤其在實施環節要改變“激勵工作是人力資源部的工作”的片面認識。各級領導干部要充分認識到，管理者的第一要務即為所轄團隊的人力資源建設工作，而人員激勵正是其中非常重要的一環。

2.加大資金保障力度

民辦高校要做好財務預算，為教學管理人員激勵政策的落地提供資金保障。針對教學管理人員激勵政策中可能涉及人員能力建設、人才保留、其他福利等項目設置專項預算。基于預算實施激勵機制也體現了激勵機制的科學性和規范性。

五、結語

當前，很多民辦高校都開始高度重視教學管理人員的激勵問題，這是民辦高校尋求改革和轉型發展的重要信號，這表明民辦高校的發展已經邁上了一個新的臺階。為了進一步完善民辦高校教學管理人員激勵機制，需要管理層統一思想、多措并舉、動態優化地進行教學體制機制改革，借助國家對于民辦高校的大力支持，不斷推動民辦高校實現高質量發展。