高速公路企業(yè)工資總額管理改革探索

□ 劉 杰

伴隨著我國(guó)高速公路建設(shè)的快速發(fā)展，高速公路企業(yè)也經(jīng)歷了多個(gè)發(fā)展階段，并逐步進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期。隨著以國(guó)企改革“三年行動(dòng)計(jì)劃”為代表的新一輪國(guó)有企業(yè)改革深入推進(jìn)，高速公路企業(yè)也在不斷深化三項(xiàng)制度改革。如何有效推動(dòng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立，進(jìn)一步建立和完善“一適應(yīng)、兩掛鉤”的工資總額決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制，深化企業(yè)內(nèi)部工資分配改革，是高速公路企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

一、高速公路企業(yè)工資總額管理現(xiàn)狀和問題

1.管理方式單一，工資總額預(yù)算管理未全面推行

受高速公路企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的影響，部分高速公路單位的工資總額屬于財(cái)政撥款性質(zhì)，每年的工資總額由上級(jí)行政主管部門根據(jù)核定職工編制人數(shù)來確定。在采用公司制運(yùn)營(yíng)的高速公路企業(yè)中，大部分的工資總額仍然采取由上級(jí)主管部門或者是集團(tuán)總部統(tǒng)一核定下達(dá)的方式（工資總額核準(zhǔn)制管理），高速公路企業(yè)自身對(duì)工資總額管理的參與度和自主權(quán)較少。

2.效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)較少，工資總額決定機(jī)制不夠健全

大部分高速公路企業(yè)主要是依據(jù)職工人數(shù)來核定每年的工資總額數(shù)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率等效益性指標(biāo)較少掛鉤工資總額的核定。一方面，不利于企業(yè)的整體人工成本管控，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和效率；另一方面，干好干壞一個(gè)樣，無法充分發(fā)揮薪酬分配對(duì)職工工作積極性的調(diào)動(dòng)作用。

3.短期激勵(lì)為主，中長(zhǎng)期激勵(lì)措施較為欠缺

高速公路企業(yè)的工資總額管理主要是以會(huì)計(jì)年度為周期，對(duì)企業(yè)管理人員和職工的激勵(lì)也主要是績(jī)效工資、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等短期的激勵(lì)方式為主，薪酬結(jié)構(gòu)中基于任期發(fā)放的激勵(lì)，對(duì)市場(chǎng)化程度高的企業(yè)開展的超額利潤(rùn)分享計(jì)劃，在上市企業(yè)推行的股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)的工具使用較少，對(duì)企業(yè)發(fā)展所需的高層次人才和突出貢獻(xiàn)人才的激勵(lì)效果不足，無法有效吸引和保留這一類人才，不利于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、高速公路企業(yè)工資總額管理完善優(yōu)化的原則

1.堅(jiān)持市場(chǎng)化改革原則

建立完善“一適應(yīng)、兩掛鉤”為主要內(nèi)容的工資總額決定和正常增長(zhǎng)機(jī)制，體現(xiàn)工資總額的外部競(jìng)爭(zhēng)性，將企業(yè)的薪酬水平逐步與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相對(duì)接，相適應(yīng)；不斷優(yōu)化內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制，體現(xiàn)工資總額的內(nèi)部公平性，推行基于崗位價(jià)值評(píng)估和績(jī)效考核結(jié)果雙掛鉤的內(nèi)部分配制度，將職工的薪酬收入水平與企業(yè)的效益掛鉤鎖定，打破高水平大鍋飯，實(shí)現(xiàn)工資收入能增能減，充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性、主動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力。

2.堅(jiān)持分級(jí)分類管理原則

分級(jí)管理就是要改進(jìn)完善企業(yè)集團(tuán)的管控模式，逐步落實(shí)不同層級(jí)企業(yè)的工資總額管理主體責(zé)任，在工資總額管控和企業(yè)內(nèi)部自主分配之間達(dá)成平衡；分類管理就是要根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況、功能性質(zhì)定位等因素，實(shí)行差異化的工資總額管理方式，在共性的工資總額指標(biāo)管控與企業(yè)個(gè)性化的工資總額管理方式之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保在有效管控的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠保持足夠的靈活性和發(fā)展動(dòng)力。

3.強(qiáng)化閉環(huán)監(jiān)督管理原則

按照PDCA 管理循環(huán)的要求，在企業(yè)全面推行工資總額預(yù)算管理的同時(shí)，要同時(shí)健全完善配套的監(jiān)督檢查機(jī)制，完善工資總額預(yù)算執(zhí)行的事前、事中、事后全流程監(jiān)管，確保工資總額預(yù)算有效執(zhí)行和及時(shí)反饋，形成動(dòng)態(tài)的閉環(huán)管理。

三、高速公路企業(yè)工資總額管理改革實(shí)踐

江蘇交通控股有限公司是江蘇省重點(diǎn)交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目省級(jí)投融資平臺(tái)，負(fù)責(zé)全省高速公路、過江橋梁的運(yùn)營(yíng)和管理，公司目前管理全省88%的高速公路，管轄里程4 381 公里，下轄高速公路企業(yè)14 家。在國(guó)企改革3 年行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施以來，公司積極圍繞三項(xiàng)制度改革，按照市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)思路，深入推進(jìn)企業(yè)工資總額管理機(jī)制改革。重點(diǎn)在企業(yè)工資總額決定機(jī)制和管理方式、企業(yè)內(nèi)部收入分配自主權(quán)落實(shí)以及企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)方面實(shí)行了一系列改革措施，進(jìn)行了有效探索。

1.全面落實(shí)工資總額預(yù)算管理

制定《所屬企業(yè)工資總額管理辦法》，建立完善所屬企業(yè)工資總額“年初預(yù)算、年終核算、次年清算、專項(xiàng)審計(jì)”的閉環(huán)管理流程，確保工資總額預(yù)算始終可測(cè)、可管、可控，同時(shí)加強(qiáng)與紀(jì)檢監(jiān)察、巡視、審計(jì)等部門的協(xié)同配合，不斷完善事前、事中、事后全流程監(jiān)管體系，使薪酬分配監(jiān)管體系更加高效；實(shí)行更加靈活的工資總額管理方式，在對(duì)所屬企業(yè)實(shí)行工資總額核準(zhǔn)制管理的基礎(chǔ)上，對(duì)發(fā)展效益良好、治理體系完善、內(nèi)部管理規(guī)范的所屬企業(yè)，實(shí)行工資總額預(yù)算備案制管理，進(jìn)一步下放工資總額管理權(quán)限，激發(fā)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力；對(duì)所屬企業(yè)中行業(yè)周期特征明顯、經(jīng)濟(jì)效益波動(dòng)較大的企業(yè)，實(shí)行以3 年為周期的工資總額周期制管理，允許企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況，在管理周期內(nèi)合理調(diào)配工資總額，以豐補(bǔ)歉，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)年度間工資總額增長(zhǎng)相對(duì)平穩(wěn)，保持連貫，不至于大起大落，影響職工的獲得感和工作積極性。鼓勵(lì)有條件的相關(guān)企業(yè)積極探索科技類崗位工資總額單列管理，工資分配向高層次和緊缺人才傾斜，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)科技創(chuàng)新的保障支撐，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展強(qiáng)基蓄力。

2.建立“三級(jí)兩類一落實(shí)”工資總額管理模式

工資總額管理是集團(tuán)公司對(duì)所屬子企業(yè)進(jìn)行管控的重要方式之一。按照分級(jí)管理原則，對(duì)集團(tuán)本部、所屬單位、所屬單位子企業(yè)的工資總額實(shí)行逐級(jí)管理，落實(shí)各級(jí)企業(yè)薪酬管理的主體責(zé)任。按照分類管理原則，根據(jù)所屬企業(yè)功能性質(zhì)、發(fā)展定位和發(fā)展目標(biāo)，將所屬企業(yè)按照路橋類企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)分類實(shí)行工資總額管理，在必要的共性指標(biāo)管控基礎(chǔ)上，確保不同類型企業(yè)在工資總額管理方面的差異化需求，確保管理更加有效。同時(shí)，注重強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部考核分配的自主權(quán)，全面落實(shí)企業(yè)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層成員考核分配職權(quán)，進(jìn)一步加快所屬企業(yè)現(xiàn)代化治理體系建設(shè)。

3.完善工資總額效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系建設(shè)

圍繞國(guó)有資產(chǎn)保值增值率、經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)率、人社部門工資增長(zhǎng)指導(dǎo)線三項(xiàng)硬性指標(biāo)，探索將工資總額劃分為保障性和效益性工資總額兩個(gè)部分，其中，保障性工資總額聯(lián)動(dòng)指標(biāo)主要是與路橋企業(yè)所承擔(dān)的重大任務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等指標(biāo)掛鉤，結(jié)合企業(yè)利潤(rùn)水平、居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)等綜合確定，確保職工的年度工資維持一定的增長(zhǎng)；效益性工資總額聯(lián)動(dòng)指標(biāo)主要選取了勞動(dòng)生產(chǎn)率、行費(fèi)收入耗費(fèi)率、斷面流量等3 個(gè)量化指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)權(quán)重。效益性工資總額主要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和效益情況掛鉤，用于拉開適當(dāng)差距，鼓勵(lì)企業(yè)提質(zhì)增效，激發(fā)職工的工作干勁。這一指標(biāo)多元、定性與定量相結(jié)合的工資總額效益聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系，有利于干部職工共享企業(yè)發(fā)展成果，激發(fā)廣大職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。

4.持續(xù)深化企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制改革

（1）持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，完善以崗位為中心的勞動(dòng)用工管理，開展崗位價(jià)值評(píng)估，堅(jiān)持以崗定薪、崗變薪變，強(qiáng)化全員業(yè)績(jī)考核，做到工資收入能增能減，防止出現(xiàn)高水平大鍋飯。

（2）堅(jiān)持收入分配向生產(chǎn)一線尤其是苦臟險(xiǎn)累崗位、高層次和突出貢獻(xiàn)人才傾斜，探索建立知識(shí)、管理、技術(shù)等生產(chǎn)要素由市場(chǎng)評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)、按貢獻(xiàn)決定報(bào)酬的分配機(jī)制。

（3）打通管理、技術(shù)、技能為代表的職工職業(yè)發(fā)展通道，成立了職業(yè)技能鑒定中心，加強(qiáng)對(duì)職工技能水平的培訓(xùn)提升和鑒定認(rèn)證，同時(shí)配套建立了專業(yè)技術(shù)職稱和高水平技能專項(xiàng)津貼制度，保障對(duì)人才的持續(xù)投入，引導(dǎo)并鼓勵(lì)職工自我學(xué)習(xí)、自我提升。

5.積極探索中長(zhǎng)期激勵(lì)

（1）堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。圍繞講好“企業(yè)有前途、人才有舞臺(tái)、生活有滋味”三個(gè)故事，將職工的職業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展相融合，在企業(yè)的發(fā)展中成就職工的個(gè)人價(jià)值，讓企業(yè)與個(gè)人形成緊密的共同體。

（2）不斷豐富中長(zhǎng)期激勵(lì)。改革所屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的薪酬結(jié)構(gòu)，在基本年薪和績(jī)效年薪的基礎(chǔ)上，加入任期激勵(lì)收入部分；在所屬上市企業(yè)江蘇租賃實(shí)施限制性股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)核心人才、業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)；選取“科改示范企業(yè)”通行寶公司、現(xiàn)代路橋和“事改企”轉(zhuǎn)制單位通沙汽渡率先開展超額利潤(rùn)分享計(jì)劃，明確了市場(chǎng)導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、激勵(lì)導(dǎo)向，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，鼓勵(lì)企業(yè)自我加壓做強(qiáng)做大。

四、結(jié)語(yǔ)

工資總額管理作為企業(yè)考核分配管理的重要內(nèi)容，事關(guān)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工切身利益，是企業(yè)人力資源管理的關(guān)注重點(diǎn)，也是新一輪國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。如何進(jìn)一步建立完善適應(yīng)高速公路企業(yè)發(fā)展的工資總額制度和正常增長(zhǎng)機(jī)制，處理好工資總額核定與企業(yè)內(nèi)部自主分配的關(guān)系，進(jìn)一步豐富中長(zhǎng)期激勵(lì)措施在企業(yè)薪酬分配中的運(yùn)用，充分發(fā)揮好收入分配的杠桿撬動(dòng)作用，調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，提升個(gè)人和組織績(jī)效，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要相關(guān)部門在今后的管理工作中進(jìn)一步探索實(shí)踐。