分析不同發(fā)展階段下企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式選擇

文/郭玉波（浙江聯(lián)運(yùn)知慧科技有限公司）

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)新常態(tài)局勢(shì)下，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)發(fā)展和業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展，都面臨著多方面的挑戰(zhàn)和多種因素引起的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)為了維持正常的經(jīng)營(yíng)管理，必須要選擇合適的經(jīng)營(yíng)模式，制定科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以此來(lái)提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，為企業(yè)提供足夠的資金后盾。但是實(shí)際上因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式選擇不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定不科學(xué)，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)部門并沒(méi)有發(fā)揮其預(yù)期作用，所以需要不斷探索經(jīng)營(yíng)模式，改變企業(yè)管理人員傳統(tǒng)管理思維，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、改革奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

一、基于戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略管理應(yīng)用

每個(gè)企業(yè)的存在都是一個(gè)生命有機(jī)體，如同人一樣，企業(yè)會(huì)經(jīng)歷基本的起步、發(fā)展、成熟、穩(wěn)定、衰退幾個(gè)過(guò)程。在每個(gè)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)也不同，企業(yè)所選用的戰(zhàn)略方式也有所差異，總之企業(yè)為了做大做強(qiáng)，就要學(xué)會(huì)在合適的階段選擇合適的經(jīng)營(yíng)模式。

對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其規(guī)模小，資產(chǎn)配置相對(duì)比較單一，管理一般也較為隨意，這期間企業(yè)重點(diǎn)在于產(chǎn)品市場(chǎng)定位，要盡可能提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和知名度。并且這個(gè)階段企業(yè)管理權(quán)相對(duì)比較集中，管理制度較為粗放，一般都采用直營(yíng)的管理模式，各種事宜都要親力親為。對(duì)于發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品占據(jù)的市場(chǎng)份額已經(jīng)基本穩(wěn)定，這期間企業(yè)要向信息化和規(guī)范化不斷發(fā)展，如果依舊隨意管理就會(huì)使企業(yè)提前進(jìn)入衰退期。這期間企業(yè)規(guī)模也會(huì)逐漸擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍也會(huì)增大，所有事宜不可能均由領(lǐng)導(dǎo)人員親自操持，這就需要有一定的分工，采用合作商模式進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)。對(duì)于成熟階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這期間企業(yè)營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力都達(dá)到了最佳狀態(tài)，企業(yè)也有著自身的企業(yè)文化軟實(shí)力及成熟的管理經(jīng)驗(yàn)?？梢圆捎没旌辖?jīng)營(yíng)模式（成熟市場(chǎng)直營(yíng)+合作商滲透未覆蓋市場(chǎng)），有助于企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍快速擴(kuò)張，增加利潤(rùn)。對(duì)于衰退階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，只是時(shí)間長(zhǎng)短問(wèn)題，這期間企業(yè)會(huì)步入發(fā)展低谷，市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率、銷售額等各方面都會(huì)急劇降低。企業(yè)為了生存發(fā)展，必然會(huì)尋找新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)管理、人力、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷等各方面都要進(jìn)行重新審視。企業(yè)為了獲取更多機(jī)會(huì)，可以采用混合發(fā)展模式（保留核心市場(chǎng)+核心合作商），挖掘細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶關(guān)聯(lián)需求，突出企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，整合渠道資源，運(yùn)用新技術(shù)和新場(chǎng)景，培育下一個(gè)新項(xiàng)目發(fā)展期。

二、三種經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)缺點(diǎn)及應(yīng)用場(chǎng)景分析

（一）集中管理——直營(yíng)模式

企業(yè)采用集中管理——直營(yíng)管理模式，是把集團(tuán)企業(yè)當(dāng)作一個(gè)統(tǒng)一的整體，所有內(nèi)部資源可以進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、分配，主要是采用統(tǒng)一的制度體系對(duì)內(nèi)部所有個(gè)體利益進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，在特殊情況下，可以選擇犧牲個(gè)體利益，維護(hù)企業(yè)整體利益不受損害。這種管理模式可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部所有資源的調(diào)配，比如資金、財(cái)務(wù)人員、物資、制度體系等，可以極大地增強(qiáng)企業(yè)的資源調(diào)配效率[1]。

例如瑞辛咖啡于2017年10月成立第一家門店，后于2019年5月掛牌上市，創(chuàng)造了全球最快IPO紀(jì)錄，僅用了不到兩年的時(shí)間，擁有門店已超過(guò)3000家，其成長(zhǎng)速度快到令人震驚。然而究竟是怎樣的經(jīng)營(yíng)方式使得瑞辛咖啡能夠如此快速的增長(zhǎng)。瑞辛采用的經(jīng)營(yíng)模式首先是100%直營(yíng)，縱觀星巴克的經(jīng)營(yíng)方式是直營(yíng)+加盟，迅速在全球擴(kuò)張。另外，瑞辛所選門店面積一般都在20-60平方米，每家的門店裝修費(fèi)用低于20萬(wàn)元的，店內(nèi)機(jī)器設(shè)備一般也僅有2-3臺(tái)，每一臺(tái)價(jià)位在12萬(wàn)元左右。如此標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更有助于快速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張。瑞辛所選門店位置多是多元化的、便捷的，并且都具備自提和外賣功能，整體的消費(fèi)主張是無(wú)限場(chǎng)景。表明該企業(yè)前期的品牌定位較準(zhǔn)確，加之有效宣傳，客戶體驗(yàn)良好，由此形成了獨(dú)特的品牌定位?？傊睜I(yíng)模式并不是任何一家企業(yè)復(fù)制粘貼就可以營(yíng)運(yùn)成功的，而是需要有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力做支撐，并且企業(yè)內(nèi)部分級(jí)管理體系完善、產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模大。而且其本質(zhì)上就是一種渠道經(jīng)營(yíng)的管理模式。

（二）分包管理——合作商模式

當(dāng)集團(tuán)企業(yè)部分下屬單位面臨管理區(qū)域遠(yuǎn)、業(yè)務(wù)范圍跨度大、管理層級(jí)多、自身水平不足等情況時(shí)，就會(huì)在原有直營(yíng)模式基礎(chǔ)上衍生一種新的管理模式即分包模式。這種方式一般是把企業(yè)自行投標(biāo)中標(biāo)的項(xiàng)目交由分包方經(jīng)營(yíng)，企業(yè)只會(huì)依據(jù)一定比例獲取分包方給予的管理費(fèi)用，其他盈虧都?xì)w屬分包方。合作商模式也是不同的具體形式。一種企業(yè)擁有生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售的自主權(quán)利，可以自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)；一種企業(yè)僅僅擁有產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)，其他銷售經(jīng)營(yíng)都由分包商接手，產(chǎn)品盈虧也由分包商自行承擔(dān)。對(duì)于分包模式與直營(yíng)模式之間的差異如表1所示。

表1 直營(yíng)模式與合作商分包模式差異

（三）混合管理——直營(yíng)+合作商：產(chǎn)品+地域下的分級(jí)管理

混合經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)在于可以有效兼顧各大業(yè)務(wù)市場(chǎng)，占據(jù)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)份額；有利于企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張；有利于減少企業(yè)投資資金及投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資回報(bào)率。缺點(diǎn)在于單個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)會(huì)大幅降低，存在生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)搶客戶的情況，嚴(yán)重情況下會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部惡意壓價(jià)爭(zhēng)取銷量及客戶；企業(yè)管理難度增大、資金安全性無(wú)法保障、企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品品牌和企業(yè)名譽(yù)也會(huì)受到分包方的影響；如果分包方不按照合同執(zhí)行，會(huì)直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果。

存在即合理。三種經(jīng)營(yíng)模式共存并不是一家企業(yè)的需求，也不僅僅受幾家企業(yè)影響而形成，而是由于市場(chǎng)大環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、投資者主觀意識(shí)等諸多因素所決定，是社會(huì)階段性發(fā)展的產(chǎn)物。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略

（一）樹(shù)立精益化的財(cái)務(wù)管理理念

精益化的財(cái)務(wù)管理理念可以最大限度地細(xì)化財(cái)務(wù)管理過(guò)程，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行防范，也可以極大地減少財(cái)務(wù)管理過(guò)程中因員工工作失誤造成的各種風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員不僅要認(rèn)識(shí)到精益化管理的重要性，還要進(jìn)一步落實(shí)，具體體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理實(shí)際流程中。比如在制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃時(shí)，盡量做好前期數(shù)據(jù)信息調(diào)研、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析、盈利能力分析等諸多前期準(zhǔn)備工作。這些前期準(zhǔn)備工作的專業(yè)化、精細(xì)化，能夠?yàn)樨?cái)務(wù)管理工作開(kāi)展提供更真實(shí)、可靠的依據(jù)。財(cái)務(wù)人員要定期開(kāi)展工作總結(jié)，對(duì)前段時(shí)間完成的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與預(yù)期進(jìn)行對(duì)比，分析實(shí)際財(cái)務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行情況與預(yù)期存在差異的原因，不斷吸取失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗(yàn)，不斷完善財(cái)務(wù)管理工作，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作向更高質(zhì)量、更高效率發(fā)展[2]。

（二）重視人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、新環(huán)境局勢(shì)的各種挑戰(zhàn)，企業(yè)要想穩(wěn)定發(fā)展就要培養(yǎng)一個(gè)綜合素質(zhì)高、專業(yè)技能強(qiáng)的人才團(tuán)隊(duì)。目前企業(yè)面臨的問(wèn)題是財(cái)務(wù)人員數(shù)量足夠，但是可以應(yīng)對(duì)新局勢(shì)、新環(huán)境挑戰(zhàn)的復(fù)合型人才不足，并沒(méi)有達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求，所以現(xiàn)代化企業(yè)當(dāng)務(wù)之急就是要引進(jìn)專業(yè)人才、培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部員工的專業(yè)技能，提高整體員工的專業(yè)素質(zhì)和技能水平，以便更好地應(yīng)對(duì)新時(shí)期財(cái)務(wù)管理問(wèn)題、認(rèn)真履行財(cái)務(wù)管理職責(zé)。企業(yè)綜合性財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)內(nèi)容涉及信息技術(shù)、數(shù)據(jù)分析、法律法規(guī)、稅務(wù)知識(shí)等多方面領(lǐng)域，特別是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃及財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定方面，都需要財(cái)務(wù)人員具備良好的數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析能力，所以說(shuō)一個(gè)綜合能力強(qiáng)、專業(yè)水平高的人才團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要[3]。

（三）短期財(cái)務(wù)計(jì)劃要與中長(zhǎng)期計(jì)劃相匹配

企業(yè)財(cái)務(wù)人員要準(zhǔn)確區(qū)分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃之間的邏輯關(guān)系及異同點(diǎn)，并且在綜合考慮各種影響后，要制定企業(yè)科學(xué)合理的短期財(cái)務(wù)計(jì)劃及中長(zhǎng)期可行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，還要保障其準(zhǔn)確性。具體在編制財(cái)務(wù)計(jì)劃時(shí)，需要綜合考慮企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況、盈利情況、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)前景等因素，然后在企業(yè)現(xiàn)有資金的調(diào)配下，詳細(xì)制定近期工作安排，有序開(kāi)展后續(xù)財(cái)務(wù)工作。在編制企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)人員就要結(jié)合企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，可以參考企業(yè)3-5年內(nèi)，甚至更久的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃作出清晰、正確的引導(dǎo)，從而推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的創(chuàng)新和高效落實(shí)。

（四）完善投融資戰(zhàn)略

1.在投資方面

企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定要建立在現(xiàn)有資金量的基礎(chǔ)上，這樣既可以推動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)的順利進(jìn)行，也可以促進(jìn)企業(yè)利用投資獲取更多經(jīng)濟(jì)收益，還可以把投資風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)。投資戰(zhàn)略的制定還要綜合考慮所投資項(xiàng)目實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性調(diào)研，盡可能選擇風(fēng)險(xiǎn)小、收益相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。為了減少投資風(fēng)險(xiǎn)，也可以采用分散資金的投資策略，同時(shí)涉及不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。對(duì)于重大投資金額項(xiàng)目，企業(yè)也可以邀請(qǐng)外部第三方機(jī)構(gòu)的專業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)人員詢問(wèn)意見(jiàn)，以此來(lái)減少企業(yè)投資盲目性，增加投資效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的利益最大化[4]。

2.在籌資方面

企業(yè)資金是貫穿于業(yè)務(wù)交易活動(dòng)全過(guò)程的存在，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的強(qiáng)有力后盾，為了滿足企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的資金需求，企業(yè)要制定科學(xué)合理的籌資方案。籌資方案的選擇首先要考慮籌資風(fēng)險(xiǎn)小、籌資量大、到款時(shí)間短的方式；其次，結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，選擇可接受的籌資方案及在企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力范圍內(nèi)的方案；最后，加強(qiáng)對(duì)籌資活動(dòng)的管理，提高籌資決策的準(zhǔn)確性和籌集資金的使用率，減少閑置資金，提高經(jīng)濟(jì)收益。

（五）完善收益分配財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的就是獲取更多利益，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展背后的股東都享有一定的利潤(rùn)分配權(quán)利。企業(yè)完成年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)后，需要本年度留存的所有利潤(rùn)進(jìn)行合理分配，并制定科學(xué)合理的股利分配政策，既要穩(wěn)定現(xiàn)有股東，還要吸引更多優(yōu)質(zhì)股東。一般情況下企業(yè)的股利分配政策有穩(wěn)定股利政策、剩余股利政策等方式，但是并不局限于這幾種方式。企業(yè)在制定股利分配政策時(shí)也要充分考慮企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況制定可行的股利分配政策，進(jìn)而最大化地體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。合適的股利分配政策可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的保值增值，很好地維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和股東之間的利益平衡[5]。

四、總結(jié)

總之，企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)，必須選擇與之相匹配的經(jīng)營(yíng)模式、管理戰(zhàn)略，這樣才能夠穩(wěn)定企業(yè)生命周期，并延長(zhǎng)企業(yè)整個(gè)生命周期。本文主要分析了處于不同發(fā)展階段下的企業(yè)，所選的不同經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景，也提出了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體策略，具體有：樹(shù)立精益化的財(cái)務(wù)管理理念、重視人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、把企業(yè)短期財(cái)務(wù)計(jì)劃與中長(zhǎng)期計(jì)劃相匹配、完善投融資戰(zhàn)略、完善收益分配財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。但是真正促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑并不僅僅是選擇合適的經(jīng)營(yíng)模式和管理戰(zhàn)略，依靠這些簡(jiǎn)單的技巧也無(wú)法使企業(yè)發(fā)展壯大、長(zhǎng)久不衰，企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，明確企業(yè)的愿景，還要不斷累積企業(yè)文化，從實(shí)踐中形成企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值觀和使命感，探索符合內(nèi)外部局勢(shì)的發(fā)展路徑，從本質(zhì)上解決發(fā)展中的各種問(wèn)題，才能夠保障企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

相關(guān)鏈接

企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確認(rèn)的價(jià)值定位所采取某一類方式方法的總稱。其中包括企業(yè)為實(shí)現(xiàn)價(jià)值定位所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置，以及在這樣的定位下實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式和方法。由此看出，經(jīng)營(yíng)模式是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)的一種范式，這種范式在特定的環(huán)境下是有效的。

根據(jù)經(jīng)營(yíng)模式的定義，企業(yè)首先有企業(yè)的價(jià)值定義。在現(xiàn)有的技術(shù)條件下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值是通過(guò)直接交易，還是通過(guò)間接交易，是直接面對(duì)消費(fèi)者，還是間接面對(duì)消費(fèi)者。處在產(chǎn)業(yè)鏈中的不同的位置，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式也不同。業(yè)務(wù)范圍的確定也就是產(chǎn)品和服務(wù)的確定，它始于產(chǎn)品或者服務(wù)給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的大小，以及新的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)原有產(chǎn)品和服務(wù)的影響。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍我們可以劃分兩類經(jīng)營(yíng)模式：?jiǎn)我换?jīng)營(yíng)模式和多元化經(jīng)營(yíng)模式。實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式一方面借助于戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此實(shí)現(xiàn)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也是一種經(jīng)營(yíng)模式，此類經(jīng)營(yíng)模式主要有以下幾種：成本領(lǐng)先、差別化、目標(biāo)集聚三種。