高星級酒店戰略成本管理研究
——以金陵飯店為例

常州大學 周敏銳

一、引言

高星級酒店因為環境優越，也往往受到追求服務質量和精神享受旅客的歡迎。近年來，隨著我國社會經濟的發展，酒店行業逐漸進入存量整合階段，市場競爭日益激烈，大規模的資金投入和土地占用加大了高星級酒店的財務風險和營運風險。2019年底，新冠疫情的突然爆發，導致全球經濟嚴重衰退，旅游業及酒店行業遭受強烈沖擊，經營壓力加劇。根據文化和旅游部發布的《全國星級飯店統計調查報告》數據顯示，我國高星級酒店數量由2016年的3 163家下降至2020年的2 890家，旅游消費群體大大削減，而物業租金及人力成本的不斷上漲，使得高星級酒店整體的盈利能力下降，2020年全國五星級酒店的平均經營毛利率僅為20%，部分高星級酒店被迫退出市場。為了實現自身的生存和發展，使成本管理滿足企業戰略管理的需要，高星級酒店必須找到自身存在的問題，轉變其經營模式，加強戰略成本管理。本文以金陵飯店為例，在深入分析酒店成本管理現狀及存在問題基礎上，進一步分析其戰略成本管理，并提出高星級酒店戰略成本管理對策。

二、金陵飯店戰略成本管理現狀及存在的問題

金陵飯店股份有限公司（以下簡稱“金陵飯店”）由南京金陵飯店集團有限公司于2002年12月控股設立，位于南京市新街口中心商務區，曾以“神州第一高樓”蜚聲海內外。金陵飯店作為第一家由中國人自主經營管理的五星級綜合酒店，被譽為“中國現代酒店業的先行者”。截至2020年底，金陵連鎖酒店已經達到181家，因此，本文選取金陵飯店作為高星級酒店研究對象具有較強的代表性。

（一）金陵飯店成本管理現狀

金陵飯店憑借悠久的歷史和專業的服務，形成了獨有的民族品牌優勢。其“品牌運營和資本擴張雙輪驅動”的經營理念，讓金陵飯店的經營業績在江蘇省酒店業中一直名列前茅，有良好的發展潛力。成本管理是企業發展的重要內容，有效的成本分析能促使企業激發活力，提高競爭力。金陵飯店的成本主要包括營業成本、銷售費用、管理費用、財務費用和研發費用。其中營業成本主要是指酒店在經營過程中投入的資源，如直接購入商品或材料、低值易耗品、餐飲部的酒水飲料等，投入的資源越多代表酒店的營業成本越高。銷售費用主要是指酒店銷售部門人員的薪酬福利、宣傳廣告費、租賃費、倉儲運雜費和營銷推廣及服務費等，金陵飯店的銷售費用主要受市場銷售部門人員的工資福利費、勞動保險費及公積金的影響。管理費用主要是指酒店為組織和管理經營活動而發生的管理人員的薪酬福利、培訓費、差旅費和廠房折舊費等，金陵飯店的管理費用主要受折舊攤銷費和能源費的影響。財務費用主要是指酒店與商業銀行等金融機構之間的貸款利息和財務手續費，金陵飯店的財務費用主要受金融機構利率多寡的影響，但這方面的費用占比較少。研發費用主要是指酒店為新菜品和信息技術開發所支出的費用。根據公司年報，金陵飯店2016—2020年的主要經營情況如表1所示。

金陵飯店2016—2020年營業總成本分別為75 235.39萬元、81 383.14萬元、87 954.04萬元、100 816.47萬元、101 994.67萬元，整體呈逐步上漲的趨勢。從表1可以看出，自2016年至2019年，營業收入均處于小幅增長狀態，但2020年受疫情影響，宏觀經濟下滑，導致營業收入減少。相反，疫情的反復，導致金陵飯店的營業成本增長速度明顯大于營業收入，且2019年和2020年的營業成本明顯增長較快，經營成本的上升說明金陵飯店在如何優化成本管理或者說如何有效控制成本方面仍有發展空間。

表1 金陵飯店2016—2020年主要經營情況

（二）金陵飯店成本管理存在的問題

1.員工成本意識淡薄

圖1 金陵飯店的組織架構圖

長期以來，人們已形成慣性思維，認為成本管理應該是財務部門的事情，在職能劃分時往往只增加財務部門的任務和職能，而成本管理除了需要財務人員參加外，還需要酒店經理和相關業務主管的大力支持和配合，更需要服務人員的身體力行。如圖1所示，金陵飯店采用的是扁平化的組織結構，管理層次精簡，各部門相互獨立。據2020年年報披露，金陵飯店共有工作人員1 536人，其中大專及以上1 170人，服務人員865人，占比均超過一半。這些基礎服務人員因分屬于不同的部門而相互分離，再加上部門和條塊分割使得成本管理工作信息不暢，很難做到上傳下達和統一管控，基層人員既沒有機會參與，也不了解成本管理活動，更談不上積極主動地參與，這直接導致他們成本意識淡薄，成本管理效果不佳。再加上相關的制度安排沒有充分考慮員工對待成本管控的不同態度，沒有實行賞罰分明的政策措施設計，這使得酒店的成本管理大打折扣，很難全面實行。例如，采購部門采購物資時只注重自身部門的采購，不及時與銷售部門進行溝通，造成采購數量遠大于銷售需要等問題的發生。

2.存貨的管理與規劃不合理

作為餐飲住宿業，酒店流動資產的構成會對收益水平和經營風險產生影響，而存貨是企業流動資產的重要內容，在酒店的發展中起著舉足輕重的作用。金陵飯店的存貨一般都由采購人員統一采購，主要包括食材、餐具等酒店經營基礎的周轉材料。一般情況下，酒店的存貨過少會影響持續經營，過多會造成資金浪費，增加管理成本。此外，本文還選取了同類型滬深A股上市的錦江股份和首旅集團，并借助存貨占流動資產比率、存貨周轉率及行業均值等財務數據，對金陵飯店的存貨管理及規劃進行進一步分析，確保橫向可比性。

如表2所示，在近五年內，金陵飯店存貨占流動資產的平均比例為31.37%，穩居第一，第二為貨幣資金，平均占比為30.64%。貨幣資金占比較高，說明金陵飯店的管理層資金經營觀念比較保守，沒有最大化發揮貨幣資金的變現能力。

表2 2016—2020年金陵飯店流動資產構成表 單位：%

金陵飯店2016—2020年存貨的賬面余額分別為25 668.08萬元、25 703.58萬元、32 590.25萬元、36 309.58萬元、42 688.40萬元，流動資產分別為85 753.22萬元、78 188.62萬元、98 613.99萬元、124 608.20萬元、129 918.98萬元。如表3所示，金陵飯店2016—2020年存貨占流動資產的比例分別為29.93%、32.87%、33.05%、29.14%、32.86%，存貨占比接近流動資產的1/3，遠高于同行業的錦江股份和首旅集團，與行業均值相比，也都高出10%，說明金陵飯店的存貨有大量積壓的現象，很容易占用資金和造成存貨管理成本的增加，從而對酒店的經營效應產生不良影響。

表3 2016—2020年金陵飯店存貨占流動資產比率及同行業對比 單位：%

存貨周轉速度可以反映企業存貨的流動性及資金管理是否合理，金陵飯店2016—2020年的存貨周轉率分別為1.37、1.47、1.43、1.52、1.90，則存貨周轉天數分別為263天、254天、252天、237天、190天。結合表4可知，金陵飯店的存貨周轉率遠遠低于龍頭企業錦江股份、首旅集團及行業均值，說明存貨周轉期過長，金陵飯店的管理人員未對存貨進行合理管理與規劃，造成存貨大量囤積，從而增加酒店的運營成本和管理費用，金陵飯店應及時改善存貨管理的制度，提高存貨管理效率。

3.經營戰略缺乏深度

經營戰略是企業構筑競爭優勢和克敵制勝的法寶和利器，在企業的經營發展過程中具有重要的作用，但高星級酒店普遍缺少明確的經營戰略，即使有經營戰略，其深度和廣度也不夠。金陵飯店也存在這樣的問題，傳統成本管理要素的缺乏使酒店不能夠從戰略的高度去審視和謀劃成本管理。這既是大量有關成本管理和控制方面問題頻繁產生的根源，也是造成酒店成本管理體系不完善、不健全、不規范的直接原因。金陵飯店存在的存貨積壓、周轉周期長的問題正是源于此，由于沒有合理有效經營戰略的統籌、規劃和指導，很難應對新時期復雜的外部環境變化。雖然金陵飯店已經形成成本管理的思想，在酒店日常經營中也得以貫徹執行，但往往收效甚微，原因在于并未形成體系，使其真正發揮作用。完善的酒店管理需要對采購時間、采購項目、采購單位的確定進行合理的安排和科學有效的決策。在控制成本的同時，不應忽視產品和服務的質量，為此企業必須要增加收入，減少支出，增加產品的市場占有率。

三、金陵飯店戰略成本管理分析

戰略成本管理分析不僅需要充分考慮政治、經濟、文化等宏觀因素，而且需要統籌兼顧企業的資源稟賦、經營者的目標和期望值以及股東和社會公眾的訴求等微觀因素。下面主要從戰略定位、價值鏈和戰略成本動因三方面對金陵飯店進行戰略成本管理分析。

（一）戰略定位分析

從競爭的角度出發，成本測度的選擇分析不僅來自對企業內部因素的分析和判斷，而且來自對競爭狀況的分析和判斷。SWOT分析的核心思想是分析公司的外部環境和內部條件以明確公司可以利用的機會和潛在風險，并將這些機會和風險與優劣勢進行比較，結合企業的利弊形成不同的企業成本控制戰略措施。

SWOT分析的基本步驟如下：（1）從競爭對手的角度分析酒店的內部優勢和劣勢。（2）分析酒店面臨的外部機會和威脅。當酒店所處的外部環境因素發生變化，或在某種情況下競爭對手內部出現問題，導致實力下滑，經營出現危機或其他變故，或兩者都有，就有可能給酒店帶來機會，也可能給酒店帶來威脅。這時要善于確定和把控關鍵的外部機會和威脅。（3）將外部機會和威脅與酒店內部優勢和劣勢相匹配，形成可行的替代戰略。優勢機會組合、劣勢機會組合、優勢威脅組合和劣勢威脅組合是SWOT分析的幾種典型形式，這也是SWOT分析的重要工具和核心內容，不僅涉及酒店所處的外部環境，而且也需要充分考慮內部資源和核心競爭力。金陵飯店的SWOT分析如下：

1.優勢分析。金陵飯店由政府出資建立，在南京認可度高。配套設置也在多年的發展中逐步完善，是婚宴、會議的首選之地。同時位于市中心的核心商圈，交通便利。

2.劣勢分析。金陵飯店因經營歷史長，不僅在管理方式上缺乏活力和創新，其裝潢、空調等硬件設施也存在過時、陳舊老化的問題。同時，酒店在薪酬福利方面沒有競爭力，導致人員流動較大。

3.機會分析。金陵飯店位于江蘇省會南京，而南京又位于我國經濟發達的長三角經濟圈，經濟實力不容小覷。同時，隨著經濟的發展，人民的生活和追求也隨之提高，南京作為六朝古都，慕名來旅游的游客逐年增多，易受游客的青睞。

4.威脅分析。2017年，南京市進行產業轉型，大力發展第三產業旅游業，酒店的入住率直線上升，越來越多與金陵飯店同類型的高星級酒店入駐南京老牌商圈新街口，受到希爾頓、鉑爾曼、萬豪等知名國際高檔酒店的競爭威脅。金陵飯店受疫情、高房價和政策的影響，近年的入住率明顯下降。

對金陵飯店成本管理現狀及SWOT相關因素進行分析，如表5所示。金陵飯店應采取ST策略，即利用自身歷史悠久、地理位置好、設施完善和品牌知名度高等優點，從而避免或減少競爭對手的威脅。

（二）價值鏈分析

從最初原材料輸入到最終消費者手中的產品，都必須經過無數相互關聯的操作環節，這就是價值鏈。波特（Porter）提出價值鏈分析方法的目的就是為了能夠通過價值鏈管理來搞清楚競爭對手的成本情況，從而有針對性地制定出本企業的競爭戰略。其基本的方法和手段就是分解剖析從基本原材料到最終用戶的價值鏈，從而找出成本的性狀、成因及其差異緣由。為此從內部和外部來對金陵飯店的價值鏈進行分析。

表4 2016—2020年金陵飯店存貨周轉率及同行業對比 單位：%

表5 SWOT矩陣分析

1.金陵飯店內部價值鏈分析

企業進行價值鏈分析首先必須從內部價值鏈分析開始，這是價值鏈分析的必然邏輯過程。金陵飯店內部價值鏈是由許多單元價值鏈構成的，這些單元價值鏈按照一定的先后順序有機地連接成一體，構成了商品在企業內部的主要操作流轉環節，每個環節就是一個單元價值鏈，每個環節既消耗成本，同時又產生價值。主要包括基本活動和輔助活動兩部分，其中，基本活動主要包括內部后勤、生產經營、市場營銷和服務，輔助活動主要包括酒店基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購管理。如圖2所示。

圖2 金陵飯店的內部價值鏈

從基本活動來看，首先是內部后勤。金陵飯店將日常要用的原輔材料，如食材原料、配料、低值易耗品等采購回來，按照相關流程入庫儲存，再根據需要進行分配。其次是生產經營。金陵飯店的生產經營活動主要包括餐飲服務和客房服務，即備餐、點菜、出菜、預定和接待入住、迎賓，還有一些其他的會議服務、娛樂服務等。為客戶提供精致可口的美食和整潔舒適的住所是酒店的核心價值鏈活動，也是酒店賴以生存和持續經營的基礎。再次是市場營銷。金陵飯店的市場營銷主要是建立銷售渠道進行市場推廣，如雙十一餐飲優惠活動或網絡營銷等，不僅吸引了大量的客戶消費，擴大了市場份額，還樹立了良好的聲譽，這個環節是成本管理的重要環節。最后是服務。金陵飯店作為高星級酒店，在服務的專業性上有著較高的水準，針對老客戶還有不定期的電話或電子郵件問候，在此環節掌握主動性，可給酒店帶來更多的回頭客，以此給酒店帶來更多的利潤。

從輔助活動來看，一是基礎設施建設。金陵飯店建立較早，但一直緊跟時代步伐，不斷完善基礎建設，其亞太商務樓的投入運營，使酒店的規模上了一個臺階，因此，后期的投資和更新改造上的成本管理也是酒店關注的重點。二是人力資源管理。金陵飯店的人力資源管理包括酒店全體員工的招聘、培訓、考核、晉升和薪酬管理等，其服務員眾多，且人員流動性較大，在新員工的招聘和培訓上浪費了不少財力，所以酒店在進行成本控制時考慮到人力資源管理，減少酒店的人工成本在總營業成本中的占比。三是技術開發。從2017年開始，金陵飯店的研發費用逐年增長，且增速較快，主要包括菜品、客房產品研發、信息化建設三個方面，雖然占總成本的比例還是較低，但總體來說，金陵飯店在不斷創新和發展。四是采購管理。金陵飯店的采購包括設備、空調等固定資產和食材、飲料等日常用品。目前，采取統一采購和網絡招標的方式，網絡采購雖可以降低采購成本，但也存在局限性，需要對招標企業詳盡考察，貨比三家，以避免盲目采購增加的詢價和談判成本。

通過分析研究，一方面可以對價值鏈進行梳理，淘汰不增加價值的作業或環節；另一方面可以協調和優化搭配使用，提高運營效率，降低成本。

2.金陵飯店外部價值鏈分析

外部價值鏈是指與企業緊密聯系的單位或個人，對于金陵飯店來說，外部價值鏈主要包括上游價值鏈的供應商、下游價值鏈的顧客及競爭對手價值鏈。具體構成如圖3所示。

圖3 金陵飯店的外部價值鏈

首先是上游供應商價值鏈分析。供應商提供的商品價格和質量直接影響到酒店的成本和經營，金陵飯店的供應商主要是兩類，一類是餐飲類供應商，如食材、酒水飲料供應商、低值易耗品供應商等；另一類是客房類供應商，如空調和洗衣機等設備供應商、綠植供應商、資本供應商等。金陵飯店針對不同的供應商有不同的考評標準，力求以最合適的采購成本采購到性價比最高的商品。其次是下游顧客價值鏈分析，顧客雖處于整個外部價值鏈的末端，但也是價值鏈中最重要的部分，最可以體現企業價值的地方。金陵飯店一方面采用新媒體營銷來吸引更多的個人客戶，另一方面以提供專項高檔服務與其他公司簽訂戰略合作協議來維系客戶。最后是競爭對手價值鏈。截至2020年，南京市共有40家高星級酒店，其中五星級酒店19家，四星級酒店21家。金陵飯店作為五星級酒店，選擇競爭對手時，主要考慮的是南京中心大酒店、南京香格里拉大酒店、南京綠地洲際酒店等排名靠前的五星級酒店。在品牌價值和知名度上，金陵飯店略有優勢，但在運營管理、裝修和價格上，金陵飯店對比其他競爭酒店還有待改進。

傳統的成本管理只注重內部的節能降耗，而價值鏈分析不僅拓寬了成本管理的分析視角，而且能夠使企業走上戰略管理之路。針對上下游企業產品或服務與企業自身價值鏈的連接點的分析研究，不僅可以促進企業降低成本，還可以帶動和影響上下游企業，促使大家共同來降低成本，從而提高整體盈利水平。企業通過對競爭對手價值鏈的分析，可以揭示和剖析競爭對手的成本現狀和構成，從而促進酒店更好地進行戰略定位。

（三）戰略成本動因分析

成本動因是影響企業成本發生的驅動因素，通過對成本動因進行控制可以達到降低成本的目的。因此，本文從結構性成本動因和執行性成本動因兩個方面來分析金陵飯店的戰略成本動因。

1.結構性成本動因

結構性成本動因對企業的基礎經濟結構起著決定性作用，是靜態的、后期很難改變的，在企業開展生產經營活動之前就已經確定了成本影響因素。根據金陵飯店的實際經營情況，其結構性成本動因的主要內容歸類如下：（1）企業規模。在一定范圍內，適度擴大企業規模，可以降低單位成本，獲得規模經濟帶來的利潤提高。對于金陵飯店而言，截至2020年末，金陵連鎖酒店已經達到181家，遍布19個省（區、市），凈利潤由2016年的4 162.82萬元增長至2020年的4 399.91萬元。（2）業務范圍。在激勵的市場競爭中，現代企業要想立足，不能僅靠單一的經營業務，而是要在縱向上整合價值鏈，擴大經營范圍。金陵飯店除住宿、餐飲、酒店管理服務這三項主要經營活動之外，還在不斷拓展新的業務，如房屋租賃、房地產開發銷售、商品貿易等經營活動。（3）地理位置。不同的地理位置，其交通設施、娛樂設施和地價也不相同，故酒店租金也會有差異。金陵飯店在選址上不僅注重周邊的娛樂設施和交通便利程度，還注重直營店與連鎖店的分散程度，以此來增加酒店收入，并避免同業競爭。（4）學習和溢出。基層員工和高管不斷地培訓學習，雖然會增加企業的成本，但可以提升員工的工作經驗和管理者的管理水平，降低因工作失誤或問題處理不當而造成的損失。金陵飯店堅持加強人才梯隊的建設，幫助員工開展職業生涯規劃，為連鎖化經營和高質量發展形成核心競爭力。

2.執行性成本動因

執行性成本動因對產品成本發生的基礎起著決定性作用，它是一種動態的、非量化的，在企業進行生產經營活動之后才能確定的成本影響因素。金陵飯店的執行性成本動因主要包括員工向心力、服務能力、全面質量管理、聯結關系。第一，員工向心力，如果企業的全體員工都能團結一心，將實現企業的戰略目標作為自己的目標，時刻謹記成本控制，那么企業的戰略成本管理效果將得到顯著提升。金陵飯店應努力調動員工的工作積極性，為員工營造“家”的歸屬感和成本氛圍，從而節約成本。第二，服務能力方面，酒店業的服務能力不僅與自身供給能力和員工能力相關，還與淡旺季相關。如果在旺季，其服務能力小于需求時，就會縮減經營業績；相反的，如果在淡季，其服務能力大于需求時，就會造成資源浪費，增加成本。金陵飯店追求“以客為尊，追求卓越”的服務理念并具有較高的知名度，較少出現上述情況。第三，全面質量管理方面，不止制造業適用，其實服務行業也一樣適用，它是要求每一位員工對整個流程進行質量控制。金陵飯店強調所有員工都要對質量問題承擔責任，強化員工的質量意識，從而降低酒店的質量成本，但還需優化。第四，聯結關系方面，分為兩類，一類是企業內部各單元價值鏈之間的聯系，酒店內部各部門融洽相處、及時溝通有利于提高工作效率和經營效益；另一類是企業與外部供應商、客戶還有競爭對手之間的聯系，供應商提供的原材料或低值易耗品，關乎酒店的倉儲成本和生產進度；客戶的滿意度關乎酒店的業績和聲譽；而競爭對手的競爭，有利于金陵飯店時刻關注行業內的有效成本信息，不斷提升自身優勢。

四、高星級酒店戰略成本管理對策

（一）適時轉變戰略定位

在當前激烈的市場競爭中，金陵飯店應采取多種經營戰略，這也是目前酒店最為合適的發展戰略。當然，高星級酒店應該根據自身不同的情形采取不同的戰略，主要分為以下四個方面：第一，如果酒店具有某一方面的特長和優勢，同時外部又為其提供了展示和成長的條件時，就可以毫不猶豫地選擇優勢機會戰略。該戰略既可以充分發揮酒店內部的長處和強項，又可以很好地依靠和利用外部環境帶來的良好機遇，是集天時、地利、人和為一體的絕佳戰略。第二，如果酒店所處的外部環境存在可以利用的機會，但內部自身存在一些缺點和問題，使得酒店很難利用這些大好機會，只能望洋興嘆，為此必須采用內部整合與挖掘策略來補齊這些短板。第三，在市場前景一片光明的前提下，如果出現新技術和新設備降價，或者供應商進行業務拓展，或者競爭對手出現危機等機會，酒店就可以抓住這些機遇，以實現垂直整合策略，重組酒店價值鏈以確保原料供應。當然，酒店也可以增加購買原材料的數量，加大投資，徹底解決設備陳舊、服務欠缺等薄弱環節，變被動為主動，再巧借外部機會的東風，不斷優化整合內外部資源，一舉奠定競爭優勢。第四，如果酒店成本管理出現問題，比如出現原材料短缺、產能不足、設備陳舊、規模狹小等問題，將導致成本居高不下，酒店就可以采取收縮防御戰略，使來自成本方面的威脅得以規避。

（二）提高存貨管理效率，整合優化價值鏈

金陵飯店應在現有成本控制的基礎上，加強供應商合作，將繁雜的上游手續有效簡化從而降低源頭成本，將存貨管理信息化從而提高存貨管理效率和節約存貨成本。只有在價值鏈分析方面做得比競爭對手更加出色，才能使酒店的戰略管理高人一籌，而且戰略在指導實際成本管控過程中也會更有針對性和適用性，其取得的效果也會更好，從而為企業在競爭中取得更加有利的地位。因此高星級酒店應積極引入價值鏈分析方法，想方設法取得競爭對手的成本數據，同時加強對酒店自身數據的統計分析，為酒店戰略成本管理提供可靠、準確和完善的基礎數據。將競爭對手和自家企業的價值鏈和成本動因進行對照剖析，如果兩者目標市場相同、產品或服務類似、競爭策略也大致一樣、市場環境也相差不大，那就應該強調和注重內部因素分析。在進行戰略成本管理前，審視和深度分析酒店經營所處的社會經濟環境，采用多種方法和途徑，全面搜集上下游企業和所處行業的相關信息以及企業內外環境等多種信息，并予以加工整理，同時注意及時更新，以保證相關信息的全面、準確和及時有效，為企業靈活務實的成本控制策略服務。酒店管理者還應該站在顧客的角度思考問題，深入全面剖析成本變化的各種誘因，不斷優化價值鏈成本管理，提升經營戰略的深度。

（三）提高全員成本控制意識，加強成本管理與業務戰略的深度融合

成本管理是酒店日常經營永恒的主題，涉及酒店業務的各個環節。金陵飯店不僅要加強對增值業務的成本管控，以增強酒店服務接待能力、積累相關經驗、改善和提升服務檔次和質量為宗旨，對成本管理體系進行大膽改革和完善；還要加強全體員工的成本控制意識，在員工考核獎懲制度中增加成本考核的內容，目的是把員工也納入成本管理活動中，使他們融入并積極參與成本管控，改變被動接受管理的局面，并輔之以責權利平衡的制度安排，使他們能夠共享成本管理的好處和成果，也必須對管控失敗承擔相應的責任，以更好地建立和健全戰略成本管理體系。另外，如果能夠實現成本管理與業務戰略的深度融合，以成本管理為抓手，推進和提升戰略管理的深度和廣度，使得戰略管理能夠統領成本管理，就可以極大地提升成本管理的效果。因此，如果高星級酒店要構建戰略成本管理體系，首先要對酒店經營過程的成本控制環節進行整理區分，找出關鍵性的環節，然后在考慮其他競爭對手經營戰略的基礎上，比較和尋求與競爭對手關鍵環節和成本控制方法的差異化，通過創新找到新的具有比較優勢的成本管理控制辦法，最后應用到企業的經營管理過程，并根據實施效果不斷調整和完善?！?/p>