業財融合角度下企業財務管理轉型分析

文/孟愛華（光大水務（德州）有限公司）

近年來，企業所面臨的風險日益復雜，商業模式層出不窮，企業的財務管理工作要實現轉型就需要和各業務環節的工作融合，幫助企業應對激烈的市場競爭與挑戰，實現財務與各部門之間的協同。

財務管理工作要融入各項管理環節，成為業務的合作伙伴，從而實現資源整合以及價值創造的目標。在業財融合的過程中，僅實現財務與營銷融合是遠遠不夠的，不利于提高企業經營管理水平。只有讓財務融入企業的各個環節，才能為企業的價值創造貢獻力量。

一、業財融合的重要性

隨著市場經濟的不斷發展，企業所面臨的發展壓力不斷加大，傳統管理模式在當下已無法適應企業發展需求，企業需要通過業財融合工作的開展，促使企業的財務為企業各項管理環節提供專業化的支持，幫助企業實行更加精細的管理，為企業的管理決策提供專業的支持，從而幫助企業實現價值最大化的目標。

二、阻礙財務管理轉型的問題

（一）財務人員專業素養不足

業財融合下的財務管理轉型要求企業的財務人員提高自身的專業素養和綜合能力，但是很多企業的財務人員習慣了核算會計的工作，不了解管理會計工作的要求，在管理各環節無法為業務工作的開展提供支持。同時，部分財務人員不具有信息技術的操作能力，容易阻礙企業業財融合工作的開展。

（二）信息化建設乏力

部分企業的信息化建設滯后，雖然有采購系統、生產系統等系統，但是各系統和企業的財務系統之間沒有建立接口，各項數據之間還存在明顯的信息孤島問題，無法為企業各項工作開展提供支持。

三、業財融合角度下企業財務管理轉型路徑

（一）財務與經營管理的融合

第一，基于業財融合開展全面預算管理。首先，優化預算管理的設置。在業財融合下，要求業務部門充分參與到預算管理各環節，轉變傳統管理模式下僅由財務部門開展預算的弊端。企業可以成立專門的管理會計小組，由企業財務和業務部門的骨干參與到其中，負責開展預算管理各環節工作，承擔傳統管理模式下財務部門的責任。企業內部的相關歸口管理部門應對預算的準確性、真實性、有效性負責。其次，優化預算的編制流程。傳統預算編制方法是自上而下的編制方法，財務部門在分析下一年度各項預算指標的基礎上，提交企業管理層確認無誤后下達執行，這樣的編制方法缺乏業務部門的參與，容易導致預算脫離業務部門的實際。基于業財融合視角開展預算管理，要求企業的全體員工參與到其中，通過自下而上編制預算，自上而下分解目標，以上下結合的方法開展預算編制。企業在每年第三季度末，需要由企業董事會確定戰略規劃，從管理會計角度分析下一年度所需要承接的預算目標，判斷各部門需要開展的預算工作，并將預算目標分解到各部門，由各部門結合自身下一年度的工作規劃開展預算的編制。在預算編制完成之后，各部門需要由部門負責人判斷預算是否符合本部門的實際，分析相關工作是否存在不足之處，之后提交給企業的管理會計小組匯總。管理會計小組進行綜合判斷，分析預算草案是否和企業總體的預算目標存在差異，若不存在差異則提交企業的董事會審核。若存在差異，管理會計小組需要和各部門進行溝通，通過高效溝通解決預算編制存在的問題，并通過協調形成最終的預算方案。再次，優化預算的執行環節。傳統預算執行方式是以年度為周期開展的，在每年年末由財務部門分析預算執行的效果并開展考核。但是這樣的執行方式不利于發現預算執行過程中的問題，也不利于適應業務動態發展的要求。因此企業需要建立滾動預算的機制開展執行，以月度或季度為滾動周期，結合企業業務發展對預算工作進行動態優化，以確保企業的預算工作更加符合企業的經營管理實際。通過滾動預算，定期分析經營活動實際結果與預算的差距，可以及時發現問題并采取相應的解決措施。通過強化內部控制，防范企業日常的經營風險，實現對費用支出的有效控制，從而優化營運成本管理機制。最后，優化預算的考核。在業財融合之前，企業的預算考核僅注重財務指標，分析企業成本費用的控制情況與利潤的達成情況等方面的指標。在業財融合的角度下，企業的預算考評既需要分析財務指標，又需要注重業務指標，因此本文認為企業可以通過平衡計分卡的原則開展預算考核。平衡計分卡從四個維度闡述了影響企業價值最大化的各項影響因素，更具有科學性、合理性，更能夠評價業務對企業各項工作的支持。

第二，業財融合下的財務分析。業財融合下的財務分析要求企業不僅分析數據，更需要分析數據變動背后的成因，從而更好地指導業務工作的開展。財務分析需要充分關注各項業務環節的風險，分析企業管理各環節存在的問題，以幫助企業順利達成管理目標。通常而言，企業可以通過營運能力分析、盈利能力分析、產品分析來對企業開展財務分析，貫穿于企業全鏈條開展分析，提高分析的深度和廣度。為了確保財務分析工作更加高效，為企業業務工作提供有價值的指導，企業的財務分析報告應該在每月10日之前出具。企業的管理層能夠根據財務分析報告調整當月的管理，有利于管理工作的開展。首先，營運能力分析。營運能力分析要求分析企業的應收賬款周轉率、存貨周轉率等方面的指標，通過分區域、分品牌判斷企業各類產品的銷售狀況，分析企業在運營過程中是否存在產品滯銷、應收賬款產生呆壞賬等一系列風險，并結合分析的結果改進企業的管理工作。其次，盈利能力分析。盈利能力分析要求分析企業收入、成本、費用等各方面指標對企業經營利潤的影響，并分區域、分渠道判斷不同業務環節的盈利情況，分析企業不同區域、不同產品的盈利性，并將盈利情況和預期進行對比，分析是否存在差異，以此改進企業的收入、成本、費用管理機制，幫助企業達成預期的管理目標。最后，產品分析。企業的產品分析需要分析產品的成長性以及未來的發展情況，分析產品的生命周期，判斷不同產品的發展方向。同時需要分析產品從生產到消費者整條價值鏈的情況，根據企業經營管理工作的重點對有成長性的產品加強投入，從而不斷優化企業的產品競爭力。

（二）財務與供產銷環節的融合

財務需要服務于企業供產銷各環節，為各環節的成本提供精細化的分析支持，基于目標成本管理的方式幫助企業實現對成本的有效控制。企業制定目標成本之后，需要確保目標成本的規劃順利達成，通過在企業內部明確各環節的目標成本管理體系，提高企業的生產管理水平與科技水平，實現對管理工作的動態優化。在開展目標成本管理的過程中，企業需要建立詳細的成本管理規劃，促使企業的成本得到有效管控。首先，產品設計階段。設計階段雖然投入的成本較少，但是決定了后期產品的材料使用以及人工投入等方面的因素，對成本產生較大的影響。財務部門需要參與到設計過程中，分析在設計環節不同的設計方案對材料成本、人工成本等方面的影響，并在不影響質量的前提下盡可能使用成本更低的材料，幫助企業實現對成本的有效控制。其次，采購階段。企業在產品設計完成之后，需要對各類產品所需要的材料進行采購。在采購環節財務部門需要與采購部門配合參與到供應商招標、供應商談判等環節，并判斷不同采購價格對企業利潤的影響。通過對各類材料成本的細致分析，制定采購的成本管控方法。在采購材料時，企業需要和供應商建立戰略合作伙伴關系。財務部門通過分析規模經濟效應，制定最佳的生產規模，結合生產開展采購。再次，生產階段。生產階段財務部門需要參與到對材料利用率的分析中，判斷各類材料是否發揮了最大的價值，避免產品質量不合格頻繁返工的問題。同時財務部門要分析各工序的成本投入情況，通過優化各工序的管理機制，在支付相同人工工資的同時生產更多的產品，降低單位產品成本。最后，銷售階段。在銷售階段，財務部門需要參與到物流成本分析、倉儲成本管理等環節，實現對銷售環節各項成本的細致管理，從而幫助企業有效控制成本。

表1 A企業客戶授信評價表

（三）財務與營銷的融合

第一，優化應收賬款管理。首先，加強應收賬款的事前管理。企業需要明確財務部門在應收賬款管理工作中的具體要求與職責，落實應收賬款管理的具體責任。財務部門在事前管理中需要參與到授信管理環節，對不同客戶的情況進行細致分析，在整理客戶各類資料的情況后，形成對客戶償債能力、信用情況等方面因素的全面判斷，并結合客戶的實際情況制定恰當的信用等級。結合不同的客戶信用等級，明確賒銷額度與賬期，通過對客戶進行分類管理，在開展賒銷之前就明確了客戶是否應該賒銷，防范盲目賒銷給企業帶來的風險。本文認為，為形成對客戶更為合理的評價，可以通過5C評價的方法開展評價。例如A企業在對客戶分析時，以5C評價法在5個方面對客戶開展評價，在評價之后形成對客戶的打分。

其次，加強對應收賬款的事中管理。在應收賬款的事中管理環節，企業需要加強合同管理、催收管理。在合同管理環節，財務部門需要參與到合同簽訂、執行監督等過程中，通過參與合同管理，保護企業的合法權益。企業需要在內部明確合同管理工作的具體要求，形成對合同的細致管理。除了現款結算的業務之外，各項業務都必須簽訂合同，規范合同的具體管控要素。同時，企業需要加強對合同管理的合規意識，加強對財務部門合同管理知識的培訓，讓財務部門主動監督合同執行全過程。在銷售部門簽訂合同時，財務部門就需要分析合同違約條款、結算方式、付款時間等方面的信息是否全面、合理。在合同履行過程中，財務部門需要監督合同履行的狀況，確保企業提供給客戶的貨物滿足合同要求，并要求客戶按照合同條款結算。

在應收賬款清理方面，企業的財務部門需要加強對應收賬款賬齡的分析，防范呆壞賬產生給企業帶來的嚴重風險。企業需要針對不同客戶開展相應的分析，結合客戶的信用等級與賒銷情況分析客戶回款情況。當客戶逾期時，需要提醒客戶加快回款速度，并通過掌握客戶的回款信息，防范企業陷入被動的局面。通過定期與客戶開展溝通，明確應收賬款回款具體要求。同時企業的財務部、銷售部等部門之間需要加強溝通，當企業產生呆壞賬之后，需要對呆壞賬的成因進行梳理，并明確清收機制，由財務部門與業務部門共同配合清收。最后，優化應收賬款的事后管理。在事后管理環節，財務部門需要定期對客戶的資信進行更新，并定期與客戶開展對賬工作。

企業應該至少每年與客戶開展一次全面對賬并出具對賬函，將對賬函作為客戶確認相關款項未回的證據，為未來開展催收以及后續提起訴訟提供支持。

第二，財務部門需要參與到產品管理環節，為企業的營銷工作提供支持。在產品管理環節，財務部門需要開展產品生命周期分析、營銷費用管理等方面的工作[1]。首先，加強營銷費用管理。企業財務部門需要協同營銷部門對不同產品、不同區域營銷費用投入進行合理規劃，提高營銷費用的投入產出比，針對重點產品重點投入營銷費用，避免營銷費用投入盲目性的問題。其次，加強產品管理。在產品管理環節，財務部門需要分析各類產品的定價，幫助企業制定出廠價、批發價、零售價，并結合不同渠道的價格進行合理分析，提高企業盈利水平。

四、業財融合角度下企業財務管理轉型建議

（一）提高財務人員專業素養

第一，轉變財務人員的思維模式。財務人員長期以來受制于核算會計的影響，形成了嚴謹的思維模式。在業財融合的背景下，財務人員需要轉變思維，打破固化思維，主動參與到業務運作的各環節，提前分析業務工作中可能存在的風險，幫助企業實現對業務風險的防范。同時財務人員要具有系統性思維，能夠站在企業整體角度思考問題，通過對各類數據分析，形成有價值的決策支持意見，為管理層工作提出建議[2]。

第二，財務人員需要提高自身專業能力。業財融合下，財務人員不僅需要了解財務工作相關知識，還需要了解企業業務相關要求，能夠主動參與到企業經營的各環節，參與到業務的各項流程中，并能夠通過對新技術的應用實現對各項工作的支持。

（二）加強信息系統建設

隨著信息技術的高速發展，企業要開展業財融合下財務管理的轉型工作，要充分應用各項信息技術。企業需要搭建信息平臺，將企業供產銷各方面的數據集成在同一個平臺上[3]。例如企業可以通過構建ERP系統，加強企業各環節的數據管理，建立數據接口，將企業不同維度的數據都集成在ERP平臺，幫助企業的財務部門及時了解各項工作的開展情況，為企業各環節工作開展提供支持。通過搭建一體化的數據平臺，打穿不同部門的數據壁壘，從而提高各項工作的管控效率。

五、結語

在信息化時代，業財融合是企業財務管理工作的轉型方向，借助信息系統將企業的財務管理和各業務環節數據相銜接，為企業的各項管理工作提供有效支持。

在當前的時代下，財務只有實現轉型，充分了解企業各環節的工作，才能從核算型轉為管理型，幫助企業的管理者制定更為高效的決策，促使企業的各管理環節更加科學。