大數(shù)據(jù)時代加強企業(yè)財務信息化建設的有效措施探討
——以A公司為例

戴求英

（力合科技（湖南）股份有限公司，湖南 長沙 410000）

隨著經(jīng)濟大環(huán)境的不確定性增加及市場競爭日趨激烈，企業(yè)在運營成本、財務合規(guī)性及風險管控力等方面的管理能力須不斷加強，同時，對財務信息化建設的質(zhì)量要求不斷提高，以推動財務工作效率和質(zhì)量的雙提升。企業(yè)應從最初的平臺信息框架搭建到整體方案落地實施，圍繞完善財務職能、實現(xiàn)業(yè)財融合，以及為高質(zhì)量的經(jīng)營管理決策提供支撐數(shù)據(jù)，流程中存在的問題及相應的解決措施等進行研究和探索，從而推動企業(yè)的財務信息化建設落地，為企業(yè)的長遠發(fā)展助力。

一、企業(yè)推進財務信息化建設的重要性

（一）有助于財務職能轉(zhuǎn)型升級

A公司財務信息化建設的初心是助力財務人員從會計核算等基礎性工作向提供經(jīng)營管理決策的管理會計轉(zhuǎn)型，從繁雜的基礎核算工作中釋放出來，同時讓整個產(chǎn)品財務線流程暢通，提升整體效能。讓專業(yè)財務人員更多地參與到事前參與、事中管控中，為業(yè)財融合夯實基礎數(shù)據(jù)，打通數(shù)據(jù)傳遞、共享流程、管控關(guān)鍵業(yè)務，實現(xiàn)A公司多組織、多核算體系的一體化管理。

（二）有助于提高管理效率

通過與專業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件方進行共同合作開發(fā)，能快速切入項目流程中，借鑒其擅長軟件控制領(lǐng)域，達到有效且快速響應信息化系統(tǒng)建設。以A公司為例，通過與金蝶公司合作獲得較大的技術(shù)優(yōu)勢。首先，進行協(xié)同處理。通過系統(tǒng)建立嚴密的業(yè)務流轉(zhuǎn)關(guān)系，可以避免業(yè)務部門各自為政、信息脫節(jié)的狀況。其次，通過金蝶云建立統(tǒng)一共享的信息平臺，實現(xiàn)各種基礎信息的統(tǒng)一錄入和維護，幫助A公司建立標準化、規(guī)范化的基礎數(shù)據(jù)管理體系，規(guī)避數(shù)據(jù)冗余和數(shù)據(jù)差異。再次，金蝶云可以提供即時準確的數(shù)據(jù)信息，幫助業(yè)務人員獲取各項目實時狀況，避免因信息滯后給業(yè)務活動造成不利影響。最后，金蝶云蘊含了眾多企業(yè)先進的管理思想，系統(tǒng)內(nèi)置了上百種標準、經(jīng)典的業(yè)務處理流程，在此基礎上可以根據(jù)需要動態(tài)調(diào)整，以建立最適合公司自身的業(yè)務處理方式。優(yōu)化的流程通過系統(tǒng)中各節(jié)點流程端加以固化，同時，將A公司的管理策略與金蝶云系統(tǒng)相結(jié)合，建立標準化和規(guī)范化的業(yè)務處理模式，實現(xiàn)過程管控，最大限度地提高工作效率與管理能效。

（三）有助于推進業(yè)財融合

通過信息化建設，可以實現(xiàn)業(yè)財一體化，對A公司流程重組改造；通過規(guī)范基礎數(shù)據(jù)采集體系，形成項目損益、費用、庫存、訂單、成本、財務、決策等管理指標分析及管控體系；實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、市場等各端協(xié)同，打通業(yè)務壁壘，提升公司經(jīng)營效率。

二、A公司財務信息化建設現(xiàn)狀

（一）信息化程度不高

A公司在發(fā)展的歷程中，形成了多個信息系統(tǒng)，例如OA辦公系統(tǒng)、財務軟件、項目成本核算系統(tǒng)、日報系統(tǒng)、開票系統(tǒng)等。但是，各系統(tǒng)信息割裂、數(shù)據(jù)未打通，導致A公司的采購、生產(chǎn)、銷售、費用、項目管理、業(yè)務流程、財務核算等分布在多個端口，且存在同一基礎信息需在多個系統(tǒng)錄入的問題，這大大降低了相關(guān)職能部門的工作效率。營運管理決策數(shù)據(jù)支持工作均需要投入大量的人工進行統(tǒng)計輸出，降低了數(shù)據(jù)及時性、準確性與可用度。

（二）業(yè)財一體化信息系統(tǒng)建設滯后

隨著組織規(guī)模擴張，集團化多組織管控對項目管理、研發(fā)供產(chǎn)銷全過程管理的需求越發(fā)迫切，有必要建設以項目管理為核心的一套完整信息化集成平臺。同時，需要構(gòu)建協(xié)同項目作業(yè)機制，建立統(tǒng)一的基礎檔案資源，統(tǒng)一管控項目、采購、銷售各種政策與成本價格手段，統(tǒng)一分配生產(chǎn)、銷售、項目管理資源，統(tǒng)一制定全過程的計劃目標，協(xié)調(diào)采購需求，下達采購訂單、收貨、發(fā)貨等。此外，下屬各單位須協(xié)同作業(yè)進行收發(fā)貨業(yè)務，并由集團統(tǒng)一生產(chǎn)、采購、銷售結(jié)算，從而達到集團控制、業(yè)務協(xié)同的項目制上下游鏈條的管理目標，通過信息化實現(xiàn)節(jié)省項目營運的供應成本、快速高效反應，并為公司整體戰(zhàn)略目標管理提供有效的決策支持，從而幫助A公司實現(xiàn)項目監(jiān)控、業(yè)務集成、信息共享、工作高效的管理目標。

三、A公司財務信息化建設過程中存在的主要問題

（一）對信息化建設的認知不到位

在財務信息化建設過程中，A公司除了財務部門對信息化需求較為迫切外，其他業(yè)務部門對信息化建設的重要性認識不足，未能認識到信息化建設對公司組織管理、公司營運、戰(zhàn)略決策信息的重要性。各業(yè)務環(huán)節(jié)人為操作習慣不統(tǒng)一，在一定程度上影響數(shù)據(jù)信息的準確性和及時性。此外，A公司管理者缺乏從公司整體戰(zhàn)略上的系統(tǒng)規(guī)劃觀念，在決策方面缺乏前瞻性。對信息化建設的戰(zhàn)略價值缺乏正確的認識，這導致信息系統(tǒng)的功能不完善，應有的管理價值難以實現(xiàn)。

（二）部門本位主義嚴重導致信息斷層

A公司各部門之間需求不同、缺少統(tǒng)一認知，各自為政，考慮問題缺少全局觀，僅站在各自的角度提出對信息系統(tǒng)的使用需求，導致公司存在多個平臺系統(tǒng)，且各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)兼容度低，銜接不暢通，造成信息孤島。例如，業(yè)務部門更多的關(guān)注不在信息完整和數(shù)據(jù)準確上，而后端核算和管理輸出結(jié)果往往依賴于前端業(yè)務信息。在這種情況下，各部門間的溝通和協(xié)作性較差，容易在執(zhí)行過程中降低效率。同時，信息化建設過程中的標準不統(tǒng)一，在后續(xù)系統(tǒng)操作層面對人的依賴性較強，很難做到由操作人按系統(tǒng)規(guī)范流程執(zhí)行，導致部分環(huán)節(jié)對人為判斷的依賴程度較高。

（三）缺少綜合型技術(shù)人才

A公司對信息化建設的重要性認識不足，缺少能將公司業(yè)務、財務、信息技術(shù)集合的綜合性人才儲備，導致最終系統(tǒng)中呈現(xiàn)出各業(yè)務環(huán)節(jié)的需求脫節(jié)，懂業(yè)務的人不熟悉財務、財務不能很好地將業(yè)務和信息化進行整合，造成對需求的理解存在偏差，為信息化系統(tǒng)落地實施造成一定的難度和困擾。此外，信息化建設目標需求與實現(xiàn)差距較大，缺少綜合型的技術(shù)人才做支撐，信息系統(tǒng)功能需求的實現(xiàn)難以保障。

（四）信息系統(tǒng)對數(shù)據(jù)挖掘和使用不充分

在實際工作中，A公司難以將系統(tǒng)中海量的數(shù)據(jù)和信息進行很好的抓取，并形成有效的輸出。數(shù)據(jù)共享程度不夠，表現(xiàn)出只入不出的缺陷，未能很好地利用系統(tǒng)已有的執(zhí)行過程和結(jié)果數(shù)據(jù)。信息化建設僅停留在信息系統(tǒng)的基本功能操作層面，沒有深度挖掘數(shù)據(jù)及其價值的體現(xiàn)；工作方式和方法未能得到釋放與轉(zhuǎn)變，接收和探索新事務的能力有待挖掘，對決策的服務作用發(fā)揮得不充分。

（五）未能將內(nèi)控制度嵌入信息化系統(tǒng)流程中

A公司各項經(jīng)營成果、資金流等數(shù)據(jù)信息均來源于前端業(yè)務，以業(yè)務線作為核心展開各端口的執(zhí)行和實施，勢必需要各業(yè)務源頭及過程中的信息和數(shù)據(jù)進行完善，但卻會改變以往的操作習慣及工作方式，若存在不配合到位，就會出現(xiàn)業(yè)務和資金管控信息失真或斷層現(xiàn)象，甚至會出現(xiàn)內(nèi)控流程和制度上的缺陷。

四、大數(shù)據(jù)時代加強A公司財務信息化建設的有效措施

（一）增強對財務信息化建設重要性的認識

信息化建設是事關(guān)公司全體人員的大事，涵蓋整個業(yè)務部門，影響公司運營的各階段、各環(huán)節(jié)。要想保證信息化建設順利落地和實施，需要加強公司全體人員對信息化建設的認知，從思想上認識到信息化建設對公司持續(xù)規(guī)范營運、未來更好發(fā)展的重要性。A公司須利用信息化建設打通財務、非財務信息間的壁壘，融合業(yè)務線的信息數(shù)據(jù)與資源，實現(xiàn)公司資源共享與整合，實現(xiàn)合理、高效地配置資源。通過公司各平臺資源的有效整合，提高流程中信息的質(zhì)量與傳遞效率，與內(nèi)外部協(xié)同，及時響應業(yè)務需求。A公司在信息化建設調(diào)研前期，采取以會議、通知、宣講資料等活動形式，讓公司全體人員對信息化的認識從無到有、到提出需求、建立藍圖、統(tǒng)一思想認知、樹立目標，為信息化項目實施打好基礎。

（二）加強財務信息化建設的組織領(lǐng)導

A公司的財務信息化建設作為公司戰(zhàn)略發(fā)展項目，定性為“一把手工程”。在總經(jīng)理親自主抓的情形下，使公司全員高度重視，提高建設過程質(zhì)量；充分調(diào)度協(xié)調(diào)各部門資源來完成總體目標。A公司成立了信息化項目部，直接對總經(jīng)理負責。按業(yè)務線設置項目小組，各部門負責人為小組組長，組員為業(yè)財各環(huán)節(jié)系統(tǒng)操作人員。制定項目部工作職責與要求，設立項目實施目標及措施，組織項目階段性會議，例如項目啟動會、需求調(diào)研會、藍圖方案論證會、項目實施會、上線準備會等，并定期召開項目例會，對項目實施進度的總結(jié)及任務計劃等進行匯報與落實；設置項目進度要求，為項目實施進度及計劃推進提供保障，并設置異常問題處理制度，以應對項目推進過程中的突發(fā)情況。在公司戰(zhàn)略層面下，財務信息化建設規(guī)劃好總體目標，建立短期目標和長期目標，實行分層管理、逐級實施，提高信息化目標的實現(xiàn)度及效率。

不同業(yè)務線提出的信息化建設需求，需要通過專門渠道進行收集匯總，由相關(guān)專業(yè)人員進行初步提煉，提煉后的需求通過評審會上進行論證，對項目需求評審確認后，方可實施。杜絕業(yè)務部門閉門造車，受視野局限的影響，帶來過多的無效需求，造成管理資源的浪費，同時影響信息化建設的順利推進。為了有效地推進信息化項目建設落地實施，在溝通對接過程中形成的會議紀要、論證方案、需求調(diào)研報告等，均需要A公司與金蝶公司雙方簽字確認建檔。從規(guī)范流程來統(tǒng)一過程中信息化項目建設目標的思想認知度。

（三）建立系統(tǒng)性的專業(yè)人才隊伍

為了信息化項目實施及后期有質(zhì)量的運作，A公司應設立專門的信息化項目部，由項目經(jīng)理、IT專員、開發(fā)工程師組成。由于專崗成員對公司業(yè)務流程及戰(zhàn)略目標有一定的了解和認知，因此，在信息化項目實施過程中，綜合型的專業(yè)人才和團隊發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。在信息化實施階段，對業(yè)務部門各環(huán)節(jié)原有的工作方式、習慣和方法，均有不同程度的改變，尤其在上線初期面臨諸多問題，在運行過程中，系統(tǒng)會與前期需求存在一定的偏差；在使用過程中，會萌發(fā)新的期望，諸多情形都需要有一個專業(yè)的技術(shù)團隊提供支撐。信息化系統(tǒng)集成度高，說明對公司核心價值的信息與數(shù)據(jù)安全性、防泄密的保護措施要求也高，同樣需要專業(yè)的軟件IT人員進行有效的運營與維護。

（四）發(fā)揮大數(shù)據(jù)中心的管理價值

在實際工作中，A公司應充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的作用，將信息化系統(tǒng)進行整合、打通數(shù)據(jù)傳遞壁壘，如項目管理、生產(chǎn)采購銷售、OA辦公系統(tǒng)、銀企互聯(lián)、開票系統(tǒng)、供應鏈等，快速、有效地實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息間的互通、實時共享等功能。與此同時，運用大數(shù)據(jù)中心的海量數(shù)據(jù)信息進行提煉、整合、分析、運用，使這些數(shù)據(jù)信息形成公司經(jīng)營管理的核心價值鏈。財務人員參與業(yè)務前端，了解業(yè)務發(fā)展趨勢，將業(yè)財數(shù)據(jù)聯(lián)動起來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化，動態(tài)呈現(xiàn)和數(shù)據(jù)看板展示，分層級推送各管理層、業(yè)務部門關(guān)注的指標數(shù)據(jù)及指標預警，做好事前籌備、事中管控、事后分析總結(jié)。找出財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務信息和業(yè)務變化動態(tài)，為管理決策層提供有價值的支撐數(shù)據(jù)。

（五）將內(nèi)控流程貫穿到財務信息化建設全過程

以A公司銀企互聯(lián)為例，大大減少出納崗位的基礎性重復操作的工作量，各環(huán)節(jié)流程環(huán)環(huán)相扣、鏈接到位，最大限度地保障了資金支付的安全。同時，信息化系統(tǒng)設置流程控制、錯誤警報，防范電信詐騙等安全措施，降低資金辦理過程中人為出錯的風險。以支付供應商貨款為例，在信息化系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)全流程跟蹤管控。該流程包括：采購申請—采購訂單—應付單—采購發(fā)票—采購付款申請單—付款單—銀行付款單，從銀行終端機進行款項支付。各單據(jù)通過信息化系統(tǒng)內(nèi)關(guān)聯(lián)生成，且各業(yè)務單據(jù)根據(jù)各環(huán)節(jié)的內(nèi)控制度設置相應的審批流程，各節(jié)點均在流程審批通過后，方可進入下一環(huán)節(jié)。在內(nèi)控制度管理上有效地實現(xiàn)風險管控。由采購訂單為業(yè)務起點，將執(zhí)行過程進行關(guān)聯(lián)管控，使每一筆支付的資金有依可循，在信息化系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)全過程跟蹤把控、有效杜絕出現(xiàn)電信等網(wǎng)絡詐騙現(xiàn)象，例如，以微信、QQ、電話、短信等信息化系統(tǒng)付款流程之外的資金無法辦理支付，規(guī)避因申請資金的人員防范意識薄弱、上當受騙的情形下，而使公司資金受損的風險，資金支付的安全性得到了有效的保障。

以A公司項目管理為例，從項目商機開始建檔，營銷工作開展日志，再到與客戶確認合作關(guān)系、項目立項，成立項目責任制，對項目計劃實施、項目費用預算，以及執(zhí)行過程中的項目階段性匯報、項目材料生產(chǎn)計劃、項目管理文檔，項目損益結(jié)算，以及項目售后服務等一系列全生命周期的項目管理活動為主線，穿插各環(huán)節(jié)的計劃與績效指標考評，結(jié)合項目計劃和目標的差異，設置預警方案和措施，為項目效益的最大化提供支撐。

五、結(jié)論

隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、“互聯(lián)網(wǎng)+”的推廣與應用，信息技術(shù)的持續(xù)變革勢必對公司的組織結(jié)構(gòu)、未來的業(yè)務發(fā)展及業(yè)財運作流程帶來一定的影響。當前，財務信息化服務在不少企業(yè)也得到了廣泛的應用，并取得了一定的管理成效，但是，在財務信息化建設中不少企業(yè)仍存在一定的問題。因此，企業(yè)應采取相應的改善措施，尤其對財務管理職能轉(zhuǎn)變，與信息化建設的聯(lián)動性會成為價值鏈內(nèi)容，將通過大數(shù)據(jù)高效地配置服務資源，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。