領導成員交換對下屬職業成功的影響機制：內部創業行為的中介和創新自我效能感的調節

丁婉玲，謝紫鵑，崔世娟，初大智

(深圳大學 管理學院，廣東 深圳 518055)

0 引言

職業成功不僅是指與工作相關的成就還包括工作中積累的積極感受[1]，一方面滿足個體的成長、自我價值實現等需要，另一方面對組織的發展也具有重要價值，因此受到學術界和實踐界的共同關注。但如何有效幫助員工獲得職業成功是組織人力資源管理中的一項挑戰。已有研究從個體因素、組織因素2個方面探究影響職業成功的重要因素，但對外界環境加速變化和Z世代自主意識不斷提升的情景下職業成功的前因研究仍然比較缺乏。

個體職業生涯中的成功大多受組織因素的重要影響，其中，領導對下屬職業成功的影響受到越來越多的重視和關注[2-4]。現有研究表明領導成員交換對下屬職業成功具有影響，認為在高質量的領導成員交換關系下領導給予員工較高的績效評價和更多的工作支持促進了員工的職業成功[5-9]。然而，對于兩者之間作用機制的研究還相對較少，雖有部分研究認為心理授權在領導成員交換與職業成功之間具有中介作用[10]，然而此類研究存在一個潛在的前提假設，即下屬職業成功的實現源于被動地受到領導者給予的心理授權。實際上，研究發現與領導建立高質量領導成員交換的員工一般性格較主動，員工并非被動地納入“圈內人”和“圈外人”[11]。因此，領導成員交換對下屬職業成功的影響，很有可能是通過激發下屬主動行為的產生進而影響職業成功。

組織為在快速變化的市場環境中保持持續競爭優勢，越來越重視開發新的創業機會，并將組織層面的創業內化到組織中的個體層面。員工打破常規創新性地利用資源、開發機會的行為開始受到組織更多的包容甚至鼓勵。員工這種主動識別、發現和利用機會并為組織創造價值的一系列創業行為被視作內部創業行為[12-15]。生涯構建理論提出，主動與環境互動的行為是職業成功的關鍵，因此本文認為內部創業行為是受到領導成員交換關系影響的一種主動行為，并且會對職業成功帶來積極作用。員工不再僅僅將工作視為解決“溫飽”的飯碗，他們開拓創新，努力識別和利用工作中的新機會，自發實施內部創業行為以實現自我價值和滿足自我成長需求，最終突破困境實現職業成功，同時幫助企業改善經營績效，維持市場競爭優勢。然而，什么樣的員工更容易在高質量領導成員交換關系的激發下產生更多內部創業行為從而獲得職業成功呢？本研究將同時探討創新自我效能感的調節作用。

1 理論基礎與研究假設

1.1 領導成員交換對職業成功的影響

領導者會在工作中根據下屬的工作貢獻、下屬的溝通方式、領導者的自我偏好等與下屬建立具有一定差異的親密關系，即領導成員交換理論提出的“圈內人”和“圈外人”的概念[16]。領導成員交換關系更為親密時，領導給予員工在決策中更多的授權，甚至在工作績效評價時給予更高的評價，在培訓和晉升機會方面，處于“圈內人”狀態的員工可能會獲得更多機會。當員工意識到與領導存在強有力的情感聯系時，作為領導“圈內人”的員工會增加工作嵌入和角色外行為[10-11]。領導成員交換關系不夠親密時，領導者試圖與員工僅保持工作上的正式聯系，很少建立非工作聯系，彼此之間有較遠的心理距離，員工僅按照工作要求完成職責范圍內的任務，也不易獲得額外的工作信息和工作資源。

職業成功不僅是指與工作相關的成就還包括工作中積累的積極感受，可分為主觀的職業成功和客觀的職業成功[1]。職業生涯管理理論指出，職業成功往往依附于組織達到個人自我價值的實現和成就動機的滿足。在組織中，領導者是員工評價工作滿意與否的關鍵因素，也是員工能否實現職業目標不可忽視的關鍵因素，“圈內人”的關系能促進員工實現職業成功[10，17]。與低質量的領導成員交換關系相比，高質量的領導成員交換關系下，領導將員工視為自己人，給予委派重要的工作任務和賦予更多責任[17]，并提供更多的工作指導和支持，員工在工作中更容易提升自我工作能力和實現自我成就需要。當員工與領導建立密切的聯系并形成情感連接時，領導者給予“關系圈”內的員工更多的知識和資源，例如更多的培訓和晉升機會。另一方面，在領導與員工頻繁互動、相互信任的情況下，領導會關注和傾聽員工個體的自我需要，在作出重要決策時傾聽員工意見，在工作中給予員工充分的自主權和決策權，員工更容易感受到自我歸屬感和價值感，增強員工的工作滿意度和幸福感。綜上所述，本研究提出如下假設：

H1：領導成員交換正向影響下屬職業成功。

1.2 內部創業行為的中介作用

員工內部創業行為是指企業內的員工積極利用資源和機會、創新性地提供產品和服務，不惜承擔一定風險，主動為組織創造績效和價值的行為[12-15]。生涯建構理論強調“適應”這一核心概念，認為個體在職業生涯中的一系列主動行為是“適應”的重要表現，也是實現職業發展和職業成功的關鍵[18-19]，為完成職業目標，個體首先通過調整自我心理狀態為實現職業目標做好適應性準備，然后通過主動實施一系列的職業行為與外部環境不斷交互最終實現職業成功。內部創業行為是員工基于個體職業發展作出的職業決策和職業行為[20]，反映了員工較高的組織承諾和留在組織內部通過創新創造價值的主動意愿，是環境動態變化下個體適應環境追求職業發展的行為體現。

當下屬與領導建立“圈內人”關系時，領導在與其的溝通互動中會傳遞更多知識，并給予下屬更多表達觀點和提出意見的自由，更有利于員工創新性的思考和行動[21-23]。高質量領導成員交換意味著員工與上級之間更加彼此信任，情感上的認同和親近會減少領導對下屬工作的機械化監督，下屬在工作中會擁有更多的自主權和話語權[24]，增強了個體的創新力和創新自由度，進而促進員工內部創業行為的產生。當領導將下屬歸為“圈內人”時，下屬可獲得更多支持甚至資源去應對挑戰和風險，這些支持和資源還可以來自于本組織之外[25]，均對內部創業行為的產生有顯著促進作用[26]。高水平的領導成員交換關系下，員工的心理資本也隨之增強，更有可能將員工的創新想法轉化為實際的創業行為，更愿意從事某些具有挑戰性和冒險性的任務[23]。領導與員工建立的親密關系，對員工的組織承諾有正向影響，對員工的離職傾向有負向影響，更高的組織支持感影響下，員工會更好地將組織目標和自我目標進行關聯，更明晰組織經營績效與個人績效的關系，更具有責任感，也更容易產生內部創業行為[27]。吳建祖等[28]研究發現，當員工感受到支持時，中層管理者更容易產生內部創業行為。

在實施內部創業行為的過程中，為克服面臨的困難，員工會積極在組織內外尋求幫助，尋求幫助的過程中，員工的知識、經驗和知識也會有所增長，客觀上為職業成功提供有利的客觀優勢。同時，積極在組織內外尋求幫助的過程也是社會網絡構建和加強的過程，有利于獲得更大的職業成功。內部創業行為的實施是探索機會和運用機會的過程，無論是個體的認知能力還是決策能力，都會在這一過程中得到提升，是促進個體職業發展的有利因素[20]。另有研究指出，內部創業行為可以增加員工對工作的投入狀態[29]，工作更為投入的員工往往更有活力、更為專注，這樣的狀態不僅會使得個體產生較高的工作滿意度，也能在精神層面更好地滿足自我實現的需要。內部創業行為是個體基于自我內在驅動所產生的主動性行為，與建言行為、工作形塑行為等都屬于角色外行為[30-31]，對員工職業成功都有顯著預測作用。綜上所述，本研究提出如下假設：

H2：內部創業行為在領導成員交換與下屬職業成功之間起中介作用

1.3 創新自我效能感的調節作用

創新自我效能感是在創造力研究和自我效能感研究的基礎上產生的概念，創新自我效能感是指“個體對于自己是否有能力取得創新性成果的信念”[32]。創新自我效能感是個體對于自己能否完成創新活動的自信程度，是個體基于經驗判斷和自我評價所形成的一種自我認知。這種自我認知會指導個體的思考方式以及行為決策。創新自我效能感水平較高的人更相信即使面對困難也能通過努力實現創新活動的目標。創新自我效能感水平較低的人對創新活動目標的實現更加不自信，會降低投入時間精力的意愿。在同樣的環境刺激下，創新自我效能感水平不同的人具有明顯的行為差異。

創新自我效能感高的人往往成就動機比較強，在目標設置時就具有挑戰性，因為目標難度本身就能滿足一定的自我成就需要[32]，因此，在創新自我效能感高的員工看來，借助領導“圈內人”親密關系所帶來的資源去實施內部創業能獲得更大成就。另一方面，創新自我效能感反映了個體實施創新的自信程度[33-34]，內部創業行為是在組織內將創新想法轉化為創新成果的行為過程，高創新自我效能感員工更相信自己的創新想法可以實現，會更勇敢自信地應對不確定性和風險性進而實施內部創業行為。而低創新自我效能感員工由于對完成創新活動的自信程度較低，在他們看來，借助領導“圈內人”親密關系所帶來的資源去實施內部創業仍會面臨很多困難，成功的概率并不大。綜上所述，本研究提出以下假設：

H3：創新自我效能感對領導成員交換與員工內部創業行為之間的關系具有正向調節作用，下屬創新自我效能感越高，領導成員交換與員工內部創業行為之間的正向關系越強。

本文在假設H1、假設H2和假設H3的基礎上進一步提出，內部創業行為在領導成員交換與職業成功之間的中介作用受到員工創新自我效能感的調節，即構建了一個有調節的中介模型(圖1)。本研究認為，依據生涯建構理論，個體在職業生涯過程中需要積極主動地與外部環境交互，員工內部創業行為是個體主動發現和利用機會，哪怕承擔風險也要努力創造價值的行為，高質量領導成員交換關系更能促使員工實施內部創業行為以實現職業成功。創新自我效能感更高的員工對于自己完成創新活動的自信程度更高，認為借助領導“圈內人”親密關系所帶來的資源去實施內部創業能獲得更大成就、成功的概率很大。因此，高創新自我效能感員工會更積極與外部環境交互，領導成員交換通過員工內部創業行為影響職業成功的這一間接效應會更強。綜上所述，本研究提出如下假設：

H4：員工內部創業行為在領導成員交換與職業成功之間的中介作用受到創新自我效能感的調節。個體的創新自我效能感越高，員工內部創業行為在領導成員交換與職業成功之間的中介作用越強。

圖1 理論模型

2 研究設計

2.1 研究樣本

本研究采用問卷調查法獲取研究數據。第一階段，在高校MBA課堂上實地發放，統一將研究目的、填寫要求等告知MBA學員。第二階段，在征得已填寫調查問卷的MBA學員同意后，由其邀請公司同事或者同行朋友參與此次問卷調查，然后通過電子郵箱發送電子版問卷并介紹研究目的、填寫要求等。2個階段共回收問卷325份，剔除無效問卷后，共計獲得有效問卷310份，問卷回收有效率為95.38%。在有效樣本中，男性樣本的占比(45.8%)略低于女性樣本的占比(54.2%)；30歲以下的樣本占比最高(63.2%)，31～40歲的樣本占比其次(29.7%)，41歲以上的員工占比最低(7.1%)；本科學歷的樣本占比最高(60.6%)，?？茖W歷的樣本占比其次(19.4%)，碩士及以上學歷的樣本占比第三(13.9%)，高中及以下學歷的樣本占比最低(6.1%)。普通職員的樣本占比接近一半(51.0%)，基層管理崗位的樣本占比其次(23.9%)，中層管理崗位的樣本占比第三(18.1%)，高層管理崗位的樣本占比最低(7.1%)。

2.2 變量測量

領導成員交換量表采用Graen 和Uhl-Bien研究開發的量表[16]。該量表主要測量主管與下屬之間工作關系的特征。該量表一共7個題項，如“上司了解我在工作中的問題與需求”“我和我的上司工作上的關系相當好”。本研究中，領導成員交換量表的Cronbach α系數為0.860。

員工內部創業行為量表采用丁婉玲等[35]開發的員工內部創業行為量表。該量表主要測量企業內員工識別、發現和利用機會主動創新，通過新產品新服務新流程等為組織創造價值的行為。該量表一共13個題項，如“我在工作中努力發現和識別機會”“我在工作中努力為組織發展新業務”。本研究中，員工內部創業行為量表的Cronbach α系數為0.887。

職業成功量表采用嚴圣陽等[36]修訂的職業成功量表，共有11個題項，測量包含主觀職業成功和客觀職業成功的整體職業成功，如“我對我職業所取得的成功感到滿意”“憑我的技能和經驗，我有很多工作機會可以選擇”。本研究中，職業成功量表的Cronbach α系數為0.881。

創新自我效能感量表采用Carmeli & Schaubroeck[37]開發的創新自我效能感單維度量表，共有8個題項，如“面對困難任務，我相信自己肯定能夠創造性地完成”“我能創造性地應對多種挑戰”。本研究中，創新自我效能感量表的Cronbach α系數為0.893。

本研究中采用的所有量表均使用李克特五點計分法，從“完全不符合”到“完全符合”依次計1分到5分。根據已有研究對控制變量選擇標準的建議，將員工的職級、學歷、年齡、性別、員工所在企業的性質以及規模作為控制變量。

3 數據分析及結果

3.1 共同方法偏差檢驗

為避免量表因同一被試填寫而產生共同方法偏差，本研究采用問卷內容隨機編排、不將變量名稱呈現在問卷中、設置測謊題項等方式減少共同方法偏差產生的可能性。同時采用Harman單因子檢驗法進行檢驗。檢驗結果表明，所有題項不是只提取了1個公因子，且第一個公因子變異解釋占比(11.15%)未占到總變異解釋(66.04%)的一半，說明不存在嚴重的共同方法偏差。

3.2 區分效度檢驗

本研究運用Mplus 8.3對由領導成員交換、員工內部創業行為、職業成功、創新自我效能感建構的單因子模型、雙因子模型、三因子模型和四因子模型進行驗證性因子分析。結果如表1所示，四因子模型的擬合程度(χ2/df=2.486，RMSEA=0.069，SRMR=0.058，CFI=0.922，TLI=0.908)優于其他模型，說明本研究中的4個變量具有良好的區分效度。

3.3 變量描述性統計及相關分析

表2的相關分析結果表明，領導成員交換與職業成功正相關(r=0.535，p<0.01)，領導成員交換與內部創業行為正相關(r=0.434，p<0.01)，內部創業行為與職業成功正相關(r=0.548，p<0.01)，初步支持本文的假設，可以進一步分析檢驗。

表1 驗證性因子分析結果

表2 變量描述性統計及相關分析結果

3.4 假設檢驗

運用SPSS 26.0軟件，首先采用層次回歸分析法來檢驗假設，層次回歸分析結果如表3所示。模型二的分析結果表明，領導成員交換對職業成功具有顯著正向影響(β=0.467，p<0.001)，假設H1得到驗證。模型五的分析結果表明，領導成員交換對內部創業行為具有顯著正向影響(β=0.283，p<0.001)。模型三的分析結果表明，將領導成員交換和內部創業行為同時納入模型時，內部創業行為對職業成功具有顯著正向影響(β=0.490，p<0.001)，此時領導成員交換對職業成功的正向影響作用減小但仍然顯著(β=0.329，p<0.001)，說明內部創業行為在領導成員交換與職業成功之間起到部分中介作用，假設H2得到驗證。模型六的分析結果表明，創新自我效能感對內部創業行為具有顯著正向影響(β=0.520，p<0.001)。模型七的分析結果表明，將領導成員交換、創新自我效能感、領導成員交換關系與創新自我效能感的乘積交互項同時納入模型后，交互項對員工內部創業行為具有顯著正向影響(β=0.115，p<0.01)，說明領導成員交換關系與內部創業行為之間的影響關系受到創新自我效能感的正向調節，假設H3得到驗證。創新自我效能感的調節效應如圖2所示。

表3 層次回歸分析結果

圖2 創新自我效能感調節效應

本研究運用Process插件中的Model 7檢驗由領導成員交換、創新自我效能感、內部創業行為、職業成功構成的被調節中介模型(圖1)。分析結果表明，領導成員交換對職業成功的直接效應值為0.377，95%的置信區間為[0.280，0.474]，不包含0，表明直接效應顯著，假設H1進一步得到驗證。內部創業行為的中介效應值為0.451，95%的置信區間為[0.348，0.554]，不包含0，表明中介效應顯著，假設H2得到進一步驗證。領導成員交換對內部創業行為的影響效應值為0.111，95%的置信區間為[0.021，0.202]，不包含0，表明該影響關系顯著，同時該影響關系受到創新自我效能感的正向調節，調節效應值為0.082，95%的置信區間為[0.022，0.142]，不包含0，說明創新自我效能感正向調節領導成員交換與內部創業行為之間的關系，因此H3進一步得到驗證。在高水平創新自我效能感的情況下(均值+1SD)，間接效應值為0.079 4，95%的置信區間為[0.027 4，0.148 9]，不包含0，表明領導成員交換通過內部創業行為對職業成功的影響顯著。在低水平創新自我效能感的情況下(均值-1SD)，間接效應值為0.013 7，95%的置信區間為[-0.039 7，0.074 2]，包含0，表明領導成員交換通過內部創業行為對職業成功的影響不顯著。由此可知，內部創業行為在領導成員交換與職業成功之間的中介效應會受到創新自我效能感的調節，即存在被調節的中介效應。因此，H4也得到驗證。

表4 有調節的中介效應檢驗結果

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本研究基于310份有效樣本數據的實證分析主要得出如下結論：①領導成員交換顯著正向影響職業成功，即領導與下屬建立的“圈內人”關系會促進下屬在客觀上做出更好的工作成績以及在主觀上產生更高的職業成功感；②內部創業行為在領導成員交換與職業成功之間起部分中介作用，領導與下屬建立的“圈內人”關系可以通過促進下屬主動積極開發和利用機會實現創新想法，為組織創造更多價值從而實現職業成功；③創新自我效能感正向調節領導成員交換與內部創業行為之間的關系以及內部創業行為在領導成員交換與職業成功之間的中介作用，即對于創新自我效能感更強的員工而言，他們對于具有一定不確定性和風險的創新活動更有信心，更容易在領導“圈內人”關系的激發下實施內部創業行為，從而促進職業成功。

4.1 理論貢獻

本研究發現內部創業行為是領導成員交換影響下屬職業成功的重要中介機制，從新的視角打開了領導成員交換關系如何影響職業成功的黑箱，解釋了在變化加快、競爭加劇、壓力加強的職業發展環境中，成為領導“圈內人”的員工可以通過積極主動實施內部創業行為以促進自身的職業成功。國內外從個體層面研究內部創業開始于20世紀90年代。驅動員工內部創業的因素是什么？員工內部創業會給員工帶來什么結果？能夠回答上述問題的研究仍然比較欠缺。Badoiu[12]指出員工與管理者關系質量是內部創業者最看重的因素。本研究不僅豐富了個體層面內部創業行為的前因和結果研究，還證實了Badoiu的觀點。此外，本研究還發現了創新自我效能感對這一重要中介機制的調節作用，進一步豐富了員工內部創業行為產生的邊界條件研究。

4.3 實踐啟示

本研究主要有以下管理實踐啟示：①在VUCA時代企業應該更加關注員工的職業成功，不僅要幫助員工獲得客觀的發展成績還要讓員工獲得主觀的職業成功感，員工職業成功是組織發展的重要基礎；②領導成員交換理論指出領導與下屬會建立親密程度不同的關系，“圈內人”關系對下屬職業成功具有積極影響，組織應該理性看待領導與下屬之間的關系質量，引導領導者給予下屬足夠的信任、支持和授權，發揮“圈內人”關系對下屬職業成功的積極作用；③創業不僅是公司層面的行為，也可以是組織內個體行為，員工內部創業不僅促進個體職業成功，更是企業創新和戰略更新的重要驅動力，海爾集團提出“員工創客化”的理念值得更多企業思考和借鑒；④企業應該注意員工的個體差異，尤其是個體的創新自我效能感，當員工創新自我效能感偏低時，企業應該在文化建設、制度建設等方面給予員工的創新想法和創新活動更多支持，才能促進領導成員交換通過影響員工內部創業行為實現職業成功。

4.4 局限與展望

本研究也存在一定局限。首先，研究采用的是截面數據，無法反映領導成員交換通過影響員工內部創業行為間接影響職業成功的動態過程，未來的研究可以分時段多次收集變量數據，可以有更加豐富的研究發現。其次，本研究僅考慮了邊界條件中的個體因素，未來的研究可以考慮同時納入組織層面的因素，展開跨層次研究。